UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA
INSTITUTO DE ECONOMIA E RELAÇÕES INTERNACIONAIS
LEONARDO NETO ZUMPANO
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS: UMA ANÁLISE DO CASO DA
VOTORANTIM CIMENTOS
UBERLÂNDIA
2017
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Análise da Votorantim Cimentos no Mercado Brasileiro de Cimento: Recursos e Competências, Notas de aula de Crescimento
Uma análise da empresa votorantim cimentos no mercado de cimento brasileiro, destacando sua posição de liderança, baixo impacto de forças competitivas, vantagens competitivas sustentáveis e estratégias de expansão. O texto discute o panorama do mercado, a participação das empresas no mercado, a ameaça de entrada e as capacidades essenciais da empresa.
Tipologia: Notas de aula
2022
1 / 54
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA
INSTITUTO DE ECONOMIA E RELAÇÕES INTERNACIONAIS
LEONARDO NETO ZUMPANO
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS: UMA ANÁLISE DO CASO DA
VOTORANTIM CIMENTOS
UBERLÂNDIA
UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA
INSTITUTO DE ECONOMIA E RELAÇÕES INTERNACIONAIS
LEONARDO NETO ZUMPANO
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS: UMA ANÁLISE DO CASO DA VOTORANTIM
CIMENTOS
Monografia apresentada como requisito obrigatório para obtenção do título de Bacharel em Ciências Econômicas do Instituto de Economia e Relações Internacionais da Universidade Federal de Uberlândia. Orientadora: Profa. Dra. Michele Polline Veríssimo
UBERLÂNDIA
AGRADECIMENTOS
Agradeço a professora orientadora Michele Polline Veríssimo por tudo que me ensinou desde o primeiro dia que entrei no curso de ciências econômicas, por ser uma das pessoas que mudou minha visão sobre o curso de forma totalmente positiva e que me fez gostar ainda mais de economia, agradeço pelo apoio e por saber entender e ter paciência diante desta trajetória. Agradeço a minha família, minha mãe, meu pai e minha irmã, que sempre esteve ao meu lado me apoiando e me incentivando a cada etapa da minha vida, a cada ciclo a minha família foi fundamental para que o fechamento e o aprimoramento como pessoa, como evolução fosse da melhor forma possível. Agradeço aos meus amigos que obtive na universidade, em especial Valdecy Caetano, Paulo Henrique Costa, Álvaro Melo, Matheus Vieira e Paulo Vitor Veloso. Dentre outros que não mencionei porém não menos importante, os quais foram fundamentais nessa trajetória. Agradeço em especial, ao Paulo Vitor Veloso, o qual pude compartilhar experiências acadêmicas e profissionais, teve um grande peso para todo meu aprendizado ao longo desses 4 anos e meio. Agradeço a todos os professores do Instituto de Economia da Universidade Federal de Uberlândia, os quais me passaram conhecimento e a qual pude ter a formação que tenho atualmente. Por fim, quero agradecer a todos que de alguma forma esteve presente em todo esse percurso e contribuiu para que tudo isso se concretizasse.
RESUMO
Este trabalho analisa as estratégias adotadas pela Votorantim Cimento ao longo dos anos
- Desta forma foi feito uma descrição setorial sobre o mercado de cimento em conjunto com uma análise da ferramenta das Cinco Forças Competitivas de Porter (1986) e do referencial de Hitt et al (2008), explorando o ambiente externo (estrutura da indústria) e interno (recursos, capacidades e competências), respectivamente. Por fim, foram exploradas as estratégias adotadas pela empresa ao longo dos anos 2000. Os resultados encontrados foram: i) setor caracterizado por ser oligopólio; ii) a firma é líder do mercado; iii) há baixo impacto das forças competitivas em relação a empresa; iv) a firma possui vantagens competitivas sustentáveis diante dos recursos, capacidades e competências que possui; v) o plano de expansão da empresa se deu por meio de investimentos greenfield e brownfield (internacionalização); e vi) a expansão atendeu as demandas potenciais das regiões onde houve essa efetivação.
PALAVRAS-CHAVE: Estratégia, Mercado, Ambiente Externo, Ambiente Interno.
LISTA DE FIGURAS
SUMÁRIO
- Figura 1 – As cinco forças competitivas de Porter
- Figura 2 – Processo produtivo do cimento
- Figura 3 – Organograma Votorantim S.A.
- Figura 4 – As cinco forças competitivas de Porter para a Votorantim Cimentos
- Figura 5 – Investimentos Greenfield e Brownfield,
- Figura 6 – Investimentos Greenfield e Brownfield,
- Gráfico 1 – Vendas de cimento no Brasil, 1999-2014 (em toneladas) LISTA DE GRÁFICOS
- Gráfico 2 – Variação do consumo aparente de cimento x PIB, 2001-2013 (em %)
- Gráfico 3 – Oferta x demanda de cimento no Brasil, 1999-2013 (em toneladas)
- Gráfico 4 – Consumo aparente de cimento por região em 2016 (em %)
- Gráfico 5 – Custo de produção em 2017 (em %)
- Gráfico 6 – Participação por empresa no mercado brasileiro de cimento em 2013 (em %)
- Gráfico 7 – Lucro Líquido do Grupo Votorantim S.A.
- Gráfico 8 – Receita Líquida e Ebitda Votorantim Cimentos, 2013-2016 (em R$ bilhões)
- INTRODUÇÃO
- CAPÍTULO 1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..................................................................
- 1.1 Análise do Ambiente Externo
- 1.1.1 Ameaça de Entrada
- 1.1.2 Rivalidade entre os Concorrentes Existentes
- 1.1.3 Pressão dos Produtos Substitutos
- 1.1.4 Poder de Negociação dos Compradores
- 1.1.5 Poder de Negociação dos Fornecedores
- 1.2 Análise do Ambiente Interno: Recursos, Capacidades e Competências Essenciais
- 1.2.1 Recursos
- 1.2.2 Capacidades
- 1.2.3 Competências Essenciais
- 1.3 Estratégias Competitivas Genéricas
- 1.3.1 Liderança de Custo Total
- 1.3.2 Diferenciação
- 1.3.3 Enfoque
- 1.4 Estratégias de Crescimento da Empresa
- CAPÍTULO 2. O MERCADO DE CIMENTO BRASILEIRO
- 2.1 O setor de cimento brasileiro
- 2.2 Histórico da empresa Votorantim Cimentos
- ANOS CAPÍTULO 3. AS ESTRATÉGIAS DA EMPRESA VOTORANTIM CIMENTOS NOS
- 3.1 As Cinco Forças Competitivas de Porter para a Votorantim Cimentos
- 3.2 Recursos, Capacidades e Competências da Votorantim Cimentos
- 3.3 Estratégias Adotadas pela Votorantim Cimentos
- 3.3.1 Liderança em Custo Total................................................................................................
- 3.3.2 Estratégia de Diversificação
- CONSIDERAÇÕES FINAIS
- REFERÊNCIAS
INTRODUÇÃO
Em um cenário atual de grande competitividade no mundo globalizado, para uma empresa se inserir no mercado e obter um crescimento satisfatório, torna-se necessário definir estratégias capazes de guiá-la para atingir seus objetivos. Deste modo, cada empresa possui suas estratégias competitivas, sejam elas explícitas ou implícitas, as quais fomentam sua competitividade na indústria em que está inserida. Essas estratégias são desenvolvidas diante de uma combinação de seus próprios meios (políticas), em que cada departamento funcional da empresa buscará o melhor método para atingir os objetivos (metas) principais do grupo (PORTER, 1986). Para que as estratégias competitivas sejam formuladas, é necessário considerar os fatores internos e externos à firma. O primeiro diz respeito aos pontos fortes e fracos e aos valores pessoais da organização; o segundo refere-se às ameaças e oportunidades da indústria, considerando tanto as questões econômicas como técnicas, e as expectativas mais amplas da sociedade. No caso dos fatores externos à empresa, considera-se a existência das cinco forças competitivas de Porter (1986) – entrantes potenciais, fornecedores, compradores, substitutos e os concorrentes estabelecidos – cujas interações irão determinar o potencial de lucro final da indústria. Desta forma, é necessário analisar cada uma dessas forças para que a empresa possa se posicionar no mercado, de forma ofensiva ou defensiva, e obter maior rentabilidade por meio de suas estratégias. Além disso, torna-se relevante analisar os fatores internos à empresa
- recursos, capacidades e competências essenciais – para que ela possa definir os elementos que a permitam determinar uma estratégia eficaz, segundo os aspectos definidos por Hitt et al. (2008). Para o setor de cimento, que é o foco a ser analisado neste trabalho, há que se destacar que a concorrência tende a ser alta, pois se trata de uma indústria com produtos similares, ou seja, com um nível muito baixo de diferenciação, e são as estratégias das empresas que irão guiar e possibilitar a inserção de uma forma mais significativa dentro desse mercado. No caso, será analisada especificamente a empresa de cimento do Grupo Votorantim. O Grupo Votorantim atualmente está presente em 23 países, atuando em diversos setores estratégicos da economia – cimento, metais e mineração, siderurgia, energia, celulose, suco de laranja e financeiro. Ao longo da sua história, a empresa obteve uma liderança na maioria dos mercados que atuou, de forma que conseguiu se consolidar como um grupo de alto valor intrínseco a sua organização. O grupo possui sete empresas – Votorantim Cimentos, Votorantim Siderurgia, Votorantim Metais, Votorantim Energia, Fibria, Citrosuco e Banco
CAPÍTULO 1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo está dividido em três seções envolvendo, respectivamente, a análise do ambiente externo da firma (estrutura da indústria), a análise do ambiente interno (competências essenciais) e a descrição das estratégias que a empresa pode adotar, incluindo as estratégias competitivas genéricas e as estratégias de diversificação e de internacionalização.
1.1 Análise do Ambiente Externo
Segundo Porter (1986), existem cinco forças competitivas básicas que influenciam a competitividade da firma, sendo que o grau de concorrência e o potencial de lucro na indústria é determinado pelo conjunto (e intensidade) dessas cinco forças. Desta forma, as cinco forças, expostas na Figura 1, serão analisadas individualmente, a seguir.
Figura 1 – As cinco forças competitivas de Porter
As cinco forças competitivas irão guiar as estratégias da firma dentro da indústria, portanto, é fundamental a firma identificar e utilizar cada uma destas forças ao seu favor ou para se precaver. Por meio das forças, a empresa poderá identificar seus pontos fortes e fracos dentro da indústria inserida.
1.1.1 Ameaça de Entrada
Porter (1986) argumenta que os entrantes potenciais são aqueles agentes que visam o ingresso em determinado mercado, dependendo do nível da barreira à entrada, buscando capturar parcelas desse mercado. A entrada normalmente traz nova capacidade produtiva e recursos substanciais para a competição. Diante disso, há algumas implicações decorrentes, pois, a entrada pode reduzir os preços e/ou aumentar os custos dos participantes já estabelecidos na indústria, proporcionando menores taxas de rentabilidade para os participantes estabelecidos. Segundo Porter (1986), as principais barreiras à entrada são: economias de escala, diferenciação do produto, necessidade de capital, custos de mudança, acesso aos canais de distribuição e as desvantagens de custo independentes de escala. As economias de escala referem-se à diminuição dos custos unitários do produto, quando o volume absoluto produzido em cada período aumenta. Nesse caso, uma empresa potencial entrante tem duas opções de escolha: entrar na indústria com larga escala de produção e assumir o risco das reações dos concorrentes já estabelecidos; ou entrar com uma escala pequena, incorrendo em desvantagens competitivas perante os concorrentes existentes, pois terá maiores custos. A diferenciação do produto refere-se a oferecer algo diferente do que é oferecido pelos concorrentes, conseguindo influenciar na lealdade dos clientes por meio de uma marca já consolidada em razão de publicidade e marketing anteriores, dos serviços prestados, de um produto com características técnicas ou de qualidade diferenciadas, ou por ser pioneiro na indústria. Desta forma, os entrantes nessa indústria são forçados a ter grandes despesas para superar os vínculos já estabelecidos com os clientes, o que acarreta em riscos, visto que esse tipo de despesa não tem nenhum valor residual caso não tenha sucesso na sua tentativa. As necessidades de capital implicam que, quanto maior a necessidade de recursos financeiros para a realização da atividade, maior será a barreira de entrada, visto que implicam em riscos muito significantes, onde pode haver perdas irrecuperáveis. Esse capital não é necessariamente apenas para as instalações de produção, mas também para crédito ao consumidor ou coberturas dos prejuízos iniciais. Deve-se levar em consideração o potencial lucrativo para determinada necessidade de capital para investimento, visto que se a rentabilidade demonstrar-se alta, essa barreira se torna fraca, pois as instituições financeiras poderão financiar o projeto.
seus preços abaixo do preço dissuasivo de entrada, elimina-se a possibilidade do ingresso de um novo participante, pois a rentabilidade pode não ser viável. Bain (1956) avalia as vantagens que as empresas já estabelecidas possuem em relação às potenciais entrantes, de forma a ter capacidade de elevar seus preços acima do nível competitivo sem atrair novas firmas para a indústria. Em um oligopólio, as empresas adotariam comportamentos em conjuntos, definidos pela fórmula E = (PI – Pc)/ Pc, onde E é a condição de entrada, PI o preço limite, e Pc o preço competitivo, dificultando a entrada de novos players.
1.1.2 Rivalidade entre os Concorrentes Existentes
Em uma indústria, as firmas estabelecidas buscam sempre alcançar melhores posições e parcelas de mercados maiores, utilizando táticas como concorrência de preço, batalhas de publicidade, introdução de produtos novos e/ou aumento de serviços ou das garantias ao cliente. Assim, segundo Porter (1986), a rivalidade é “fruto” da interação de vários fatores estruturais: concorrentes numerosos, crescimento lento da indústria, custos fixos elevados, ausência de diferenciação, capacidade aumentada em grandes incrementos, concorrentes divergentes, grandes interesses estratégicos e barreiras de saída elevada. Concorrentes numerosos ou bem equilibrados se referem ao número de firmas na indústria. Quando este é alto, podem existir conflitos entre elas, pois buscam ter posições melhores que seus concorrentes. Quando se tem poucas firmas, mas estas são relativamente equilibradas, a rivalidade se torna mais intensa, pois as mesmas podem possuir recursos para retaliações mais intensas. Já na indústria que tem uma alta concentração ou é dominada por um pequeno número de firmas, a possibilidade de conflitos é menor, pois as líderes conseguem impor padrões para as outras seguirem utilizando meios como liderança de preço, de forma que ao manter-se o preço acima do competitivo, impede a entrada de novos players , maximizando seu lucro a longo prazo, em detrimento do curto prazo (Bain,1956). O crescimento lento da indústria intensifica a rivalidade, pois torna a concorrência mais intensa, já que a disputa se dá por parcela de mercado, por meio, principalmente, de guerra de preços, ou também pelo desenvolvimento de uma marca forte dos produtos frente ao concorrente ou por meio de inovações. Quando os custos fixos são altos, as firmas buscam diluir esses custos utilizando sua plena capacidade produtiva. Desta forma, pode haver queda dos preços, pois é mais vantajoso
ter a venda rápida do produto do que armazená-los formando estoques, principalmente quando os custos de armazenamento são altos. Em uma indústria que é caracterizada por ausência de diferenciação, a concorrência ocorre por preços e oferta de serviços, o que torna a competição mais acirrada. Da mesma forma, quando não há custos de mudança, os clientes podem mudar rapidamente de um fornecedor para outro, portanto, priorizam o preço baixo e/ou os serviços oferecidos. Quando a capacidade é aumentada em grandes incrementos, a busca de economias de escala é importante para trazer resultados positivos a uma firma. A produção em grande escala pode afetar negativamente a empresa ao romper com o equilíbrio da oferta e procura da indústria, de forma que a mesma terá que operar em períodos alternados com supercapacidade de produção e redução de preços. Concorrentes divergentes referem-se às empresas concorrentes que possuem objetivos e estratégias diferentes dentro de um setor. Essas divergências podem causar choques contínuos ao longo do processo, de forma que as intenções dos outros concorrentes em uma indústria não ficam claras, podendo provocar em decréscimos de rentabilidade. Além disso, a existência de interesses estratégicos implica que algumas empresas possuem objetivos que nem sempre envolvem a busca de lucratividade, como, por exemplo, a firma busca ter parcelas de mercado maiores, utilizando de estratégias via preço, com objetivos de expansão e consolidação em um mercado novo. Desta forma, a empresa está disposta a sacrificar a lucratividade para atingir tal objetivo. Por fim, um fator que pode estimular a concorrência entre as empresas já existentes na indústria são as barreiras de saída elevadas. Estas consistem em fatores econômicos, estratégicos e emocionais, que, mesmo diante de retornos baixos ou negativos, mantêm as firmas no mercado, visto que, para sair, a empresa pode incorrer em custos maiores do que se manter no mercado. As principais fontes de barreira a saída são ativos especializados (sem uso alternativo), custos fixos de saída (acordos trabalhistas), inter-relações estratégicas (manutenção da imagem da marca ou compartilhamento de ativos), barreiras emocionais (lealdade dos funcionários e da gerência) e restrições governamentais (desemprego gerado em determinada região). Portanto, tais barreiras forçam as firmas a buscar táticas extremas, podendo reduzir permanentemente a rentabilidade de toda a indústria para se manter no setor.
dessas táticas para diminuir a rentabilidade dos compradores diante de um poder de negociação mais eficaz. A partir da análise dos condicionantes da indústria, a próxima seção da monografia pretende esclarecer como as características do ambiente interno (recursos, capacidades e competências essenciais) são importantes para determinar as estratégias escolhidas pelas empresas.
1.2 Análise do Ambiente Interno: Recursos, Capacidades e Competências Essenciais
A identificação dos recursos, capacidades e competências essenciais pela empresa permite criar as bases para a elaboração e a implementação de estratégias que possibilitam a obtenção de vantagens competitivas. Segundo Hitt et al. (2008), fatores como custo com mão-de-obra, mercados protegidos e acesso a recursos financeiros e/ou matérias primas são fontes de vantagens competitivas que perderam força ao longo do tempo. Desta forma, as empresas devem buscar formas alternativas para gerar vantagens competitivas. Isso ocorre por meio da combinação dos recursos, capacidades e competências essenciais desenvolvidos pela empresa ao longo de sua história, sendo esperado que a combinação desses fatores não seja igual à das outras firmas. Além de administrar as competências essenciais atuais, o grande desafio da firma consiste em desenvolver novas competências para enfrentar as mudanças que ocorrem no ambiente externo. Portanto, é fundamental analisar os recursos, as capacidades e as competências essenciais da empresa, as quais possibilitam a geração de valores e definem a escolha das estratégias com fonte de vantagens competitivas e retornos acima da média.
1.2.1 Recursos
Os recursos, de acordo com Hitt et al. (2008), são os ativos de uma empresa, ou seja, as máquinas, equipamentos, habilidades, insumos, fábricas, conhecimento, reputação, entre outros. Esses fatores separadamente não criam vantagens competitivas, mas, quando são combinados de forma eficiente, conseguem criar vantagens competitivas às empresas. Existem dois tipos de recursos que Hitt et al. (2008) classifica como tangíveis e intangíveis. Os recursos tangíveis referem-se aos ativos que podem ser quantificados e observados, ou seja, são os recursos financeiros, organizacionais, físicos e tecnológicos. Os recursos financeiros envolvem a capacidade da empresa de criar receitas internamente e de
obter empréstimos; os recursos organizacionais são como a empresa consegue formular relatórios e sistematizar seu planejamento, controle e coordenação; os recursos físicos são as máquinas e equipamentos da firma, o acesso a mão-de-obra e localização; e os recursos tecnológicos são as patentes, a marca, os direitos autorais e os segredos comerciais. Os recursos intangíveis consistem em ativos mais complexos, ou seja, que não podem ser quantificados. Um ativo abstrato é gerado ao longo do tempo diante da história da empresa, portanto, são difíceis de serem imitados, ou seja, são os recursos humanos, recursos de inovações e recursos atrelados à reputação. Os recursos humanos reúnem as capacidades gerenciais, as rotinas organizacionais e a criação de conhecimento e confiança; os de inovações são a forma em que a firma consegue inovar, as capacidades científicas, a formulação de idéias; e, por último, os recursos de reputação são a forma em que a empresa consegue gerar uma reputação/confiança com os clientes, funcionários e fornecedores. Uma vez que os recursos intangíveis não são facilmente observados, as firmas buscam depender mais desses recursos do que dos tangíveis para criar suas vantagens competitivas, pois o risco de serem imitados, comprados ou substituídos são mais difíceis. Nestes termos, Hitt et al. (2008) apontam que, quanto mais intangível ou menos observável é um recurso, mais sustentável é a vantagem competitiva que nele se baseia. Além disso, esse tipo de recurso, ao ser compartilhado, pode gerar benefício maior ainda. Por exemplo, o conhecimento adquirido pelos funcionários na empresa, quando compartilhado com outros funcionários, pode resultar em inovações, melhores desempenhos e conhecimentos adicionais. Portanto, o conjunto de recursos é fator fundamental para a empresa, visto que, quando agrupados e combinados, são capazes de gerar capacitações e competências essenciais para a firma, que são as bases para a obtenção da vantagem competitiva.
1.2.2 Capacitações ou competências
Segundo Hitt et al. (2008), as capacidades da empresa são criadas quando há um agrupamento dos recursos, sendo estes intangíveis ou tangíveis, com a finalidade de executar uma atividade ou um conjunto específico de tarefas. Para os autores, as capacidades são criadas pelo desenvolvimento, propagação e compartilhamento de informações por meio do capital humano. Desta forma, são desenvolvidos aptidões e conhecimentos adicionais em funcionários, que conseguem influenciar a forma organizacional interna da empresa. Além