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Várias tabelas que correlacionam as opiniões dos franqueados em relação ao treinamento, marketing, reputação da marca, segurança dos produtos, comunicação com o franqueador e outros fatores, com os percentuais de lucro líquido e rentabilidade da franquia em 1999 e 2000.
Tipologia: Notas de estudo
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
A Relação de uma Empresa Franqueadora com suas Franqueadas – O Caso de O Boticário: Um Estudo Comparativo nas Lojas de Curitiba e São José dos Pinhais.
ii
À Adriane, minha amada esposa, e aos meus queridos filhos Ana Paula, Paola Fernanda e Rodrigo Augusto.
iv
Páginas Lista de tabelas..................................................................................................... v Lista de gráficos.................................................................................................... Liista de quadros...................................................................................................
vii vii Resumo................................................................................................................. viii Abstract................................................................................................................. x 1- Introdução......................................................................................................... 1.1- Histórico da Empresa O Boticário.............................................................
2- Problema da Pesquisa......................................................................................^8 3- Objetivos 3.1- Objetivo Geral............................................................................................ 3.2- Objetivos Específicos................................................................................
4- Referencial Conceitual ..................................................................................... 4.1- Balanced Scorecard em O Boticário........................................................
5- Suporte Metodológico....................................................................................... 5.1- Operacionalização..................................................................................... 5.2- Características do Estudo......................................................................... 5.3- Tabelas de Contingência........................................................................... 5.3.1- Aspectos Gerais.............................................................................. 5.3.2- Tabelas de Contingência: Independência e Homogeneidade.........
6- Plano de Amostragem e Coleta de Dados.......................................................^31 7- Apresentação dos Dados................................................................................. 7.1- Resultados................................................................................................. 7.1.1- Análise dos Dados Obtidos.............................................................
8- Questionário Respondido pelos Gerentes de O Boticário................................^60 9- Pesquisa Interna de O Boticário com os Franqueados....................................^71 10- Conclusão e Considerações Finais................................................................^76 11- Referências Bibliográficas.............................................................................. 80 12- Anexos............................................................................................................ 12.1 - Anexo A - Questionário..................................................................... 12.2 - Anexo B - Tabela com os Valores do Qui-Quadrado........................ 12.3 - Anexo C - Tabelas com Resultados sem Associação entre as Variáveis.......................................................................... 12.4 - Anexo D - Tabela dos Resultados Obtidos com a Aplicação do Questionário..................................................................... 12.5 - Anexo E - Valores Críticos da Distribuição t de Student..................
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 : Resultado da pesquisa realizada em agosto/2001 com os gerentes das lojas de O Boticário na região de Curitiba e São José dos Pinhais............... 103 Tabela 2 : Média do Lucro Líquido e Rentabilidade entre as localidades das franquias de O Boticário em 1999 e 2000............................................................^36 Tabela 3 : Relação entre a opinião dos franqueados com relação ao treinamento em ser adequado, fornecido pelo franqueador e os percentuais de lucro líquido da franquia em 1999.........................................................................^45 Tabela 4 : Relação entre a opinião dos franqueados com relação ao treinamento em caráter permanente fornecido pelo franqueador e os percentuais de lucro líquido da franquia em 2000................................................^46 Tabela 5 : Relação entre a opinião dos franqueados com relação ao treinamento em caráter permanente fornecido pelo franqueador e os percentuais da rentabilidade na franquia em 1999...............................................^47 Tabela 6 : Relação entre a opinião dos franqueados com relação ao recebimento de treinamento de produto e serviços fornecido pelo franqueador e os percentuais de lucro líquido da franquia em 1999........................................^48 Tabela 7 : Relação entre a opinião dos franqueados com relação ao recebimento de treinamento de produto e serviços fornecido pelo franqueador e os percentuais de lucro líquido da franquia em 2000........................................^48 Tabela 8 : Relação entre a opinião dos franqueados com relação às
estratégias de marketing adotadas pelo franqueador e os percentuais de lucro líquido da franquia em 1999.................................................................................^49 Tabela 9 : Relação entre a opinião dos franqueados com relação às estratégias de marketing adotadas pelo franqueador e os percentuais da rentabilidade da franquia em 1999.......................................................................^50 Tabela 10 : Relação entre a opinião dos franqueados com relação às estratégias de marketing adotadas pelo franqueador e os percentuais da rentabilidade da franquia em 2000....................................................................... 50
satisfação com relação às estratégias de marketing adotadas pelo franqueador, o índice de rotatividade dos colaboradores das franqueadas, o índice de falta ao trabalho nas franqueadas, a opinião dos franqueados em relação ao sistema de comunicação entre o franqueador e o franqueado e finalmente a opinião dos franqueados em relação à reputação do franqueador.......................................................................................................... 58
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 : Área de rejeição............................................................................... 29
Gráfico 2 : Tempo médio de faturamento, em anos, e número médio de
funcionários das franquias por grupo de localização...........................................^33 Gráfico 3 : Lucro líquido médio das franquias de O Boticário por localização............................................................................................................^34 Gráfico 4 : Rentabilidade média das franquias de O Boticário por localização em 1999 e 2000....................................................................................................^40 Gráfico 5 : Motivo que leva a abrir uma franquia de O Boticário por localização............................................................................................................ 42 Gráfico 6 : Maiores dificuldades para manter uma franquia de O Boticário por localização............................................................................................................^43
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 : Resultados para o teste de comparação das médias nos lucros líquidos sobre as vendas em 1999.......................................................................^38 Quadro 2 : Resultados para o teste de comparação das médias nos lucros líquidos sobre as vendas em 2000....................................................................... 39 Quadro 3 : Resultados para o teste de comparação das médias das rentabilidades sobre os faturamentos em 1999...................................................^39 Quadro 4 : Resultados para o teste de comparação das médias das rentabilidades sobre os faturamentos em 2000.................................................... 40
Um ponto que mereceu destaque na análise dos questionários foi a localização geográfica das lojas franqueadas. A pesquisa apontou que a localização das lojas é estrategicamente importante no delinear de seu sucesso. Ou seja, novos franqueados devem estar atentos à escolha do endereço mais adequado para a abertura de novas lojas. Esse, inclusive, é um tema que merece atenção em futuras pesquisas. Pode-se, por exemplo, elaborar um modelo matemático que contemple a análise de variáveis que determinem os locais mais adequados para a abertura de novas lojas franqueadas.
Também verificou-se, na pesquisa, que a empresa O Boticário está em constante aperfeiçoamento das estratégias administrativas, buscando melhores resultados, inclusive no relacionamento com as franqueadas. Para o ano 2002, por exemplo, a empresa estuda a implantação de um Balanced Scorecard (BSC). A idéia é que os gerentes sejam capacitados para traduzirem as declarações de estratégia e missão da empresa em metas e indicadores específicos. Em outras palavras, todas as ações de O Boticário deverão ter como meta o cumprimento de um grande objetivo geral, contemplado até mesmo na definição da missão da empresa.
ABSTRACT
This essay has tried to analyze the relationship between O Boticário, the company and its franchisees in Curitiba and São José dos Pinhais. Its main goal was to verify whether the support and orientation given by the company were sufficient and decisive for the financial good performance of its franchisees. These two cities were chosen as object of the research due to the fact that they have seen the dawn of O Boticario and because its first franchisees were settled there.
To achieve the goal of analysing the relationship company-franchisees questionnaires were given to managers from the stores in the two cities. In adition, the Financial and Franchising managers of O Boticário were interviewed. This interview, having a more pertinent content to the goals of this essay, is transcribed in the body of this dissertation.
The objective of the questionnaires as well as of the interviews was to compare the point of view of the company and of its franchisees in reference to the relationship between both of them and to the results of the business itself.
It has been observed that, from the point of view of the franchised stores, the higher the orientation and structural support given by the company, the better the financial results obtained by the franchisees are. Nevertheless, according to the answers given by the franchised stores managers, it was concluded that O Boticário does not make any distinction while dealing with its different franchisees.
From the answers in the questionnaire, an aspect stood out – the location of the stores. The research has shown that the position of the stores is strategically important to promote its success. That is, new franchisees should pay attention to the selection of the best site to open a new store. This is a theme that deserves special attention in future researches. One can, for example, elaborate a mathematical model that regarding the analysis of the variables that determine the best located spots for the opening of the new franchised stores.
A proposta deste trabalho é verificar junto à empresa O Boticário e suas franqueadas de Curitiba e São José dos Pinhais o acompanhamento e o apoio no que se refere às relações franqueador–franqueado, na transferência do conhecimento, infra- estrutura, apoio de marketing e respaldo da marca com vistas ao retorno financeiro. O sistema de franchising no Brasil é uma prática mercadológica relativamente recente. Não se criou ainda, neste mercado, uma cultura gerencial própria. São poucas as exceções, tanto de empresas nacionais quanto estrangeiras. De acordo com analistas, o mercado de franchising , em grande parte, ainda trata a maioria de suas empresas como algo à parte, como se o simples fato de elas terem optado por essa forma de expansão as eximisse de cuidar dos demais aspectos gerenciais, bastando para o sucesso dessas empresas o trinômio contrato/ manuais/ treinamento. O francês SEROUDE [1979] , por exemplo, aponta, em “Le franchising en Europe et en Amérique du Nord”, a importância da valorização da marca e do Know- how , para o sucesso de uma franquia. MEILER [1992] , autor de “O Franchising Passado a Limpo”, aponta que o sucesso de O Boticário se deve exatamente ao fato de a empresa ter observado pontos como esses no desenvolvimento do processo de implantação da franquia. No entanto, são poucas as empresas franqueadoras que desenvolvem esforços relativos a modernas técnicas de gestão e de análise de seus processos. São poucas também as que promovem o desenvolvimento de seus executivos em aspectos além dos operacionais. Com um faturamento superior a R$ 300 milhões em 2000, 1771 lojas, 800 franqueados, 1100 funcionários na unidade industrial de Curitiba e cerca de 10 mil nas revendas espalhadas por todo o País, a ind ústria de perfumes e cosméticos O Boticário investiu no ano 2000 em um projeto que utilizou R$ 14,4 milhões, em uma nova unidade, que adicionou 5400 m^2 ao atual parque fabril, totalizando 8900 m^2. Líder nacional no segmento de perfumaria, com uma participação de 35% no mercado brasileiro, a indústria concorre no Brasil diretamente com a norte-americana Avon, que está no País há décadas, explorando massivamente o mercado doméstico, e
a brasileira Natura. A diferença de O Boticário com as outras duas empresas é que boa parte das vendas de O Boticário ocorrem nas lojas ou nas franqueadas, enquanto as outras trabalham com as tradicionais redes de vendedoras “porta-em-porta”. Para concretizar o projeto, a indústria investiu principalmente em tecnologia e lançamentos. O mix de 450 produtos O Boticário e suas 950 variações (de cor e tamanho da embalagem, por exemplo), anualmente recebe de 60 a 70 novos itens. A tática, segundo o seu diretor-presidente, Miguel Krigsner, é ampliar o número de produtos da linha de cosméticos para se fortalecer nesse mercado. Na maioria das empresas, os mercados tornaram-se globais, com concorrentes em escala mundial oferecendo bens e serviços de alta qualidade e de baixos custos. Empresas que anteriormente operavam sob regulamentações que lhes permitiam repassar todos os custos ao cliente, enfrentam hoje um ambiente regulatório diferente. Melhorar a eficiência e reduzir o desperdício tornaram-se metas comuns a todas as empresas. Grande parte do trabalho anteriormente executado pela mão-de- obra direta hoje é feito por máquinas. Cada vez mais colaboradores estão sendo alocados em funções indiretas ou de apoio. Da mesma forma, um número crescente de funções administrativas é efetuado com o apoio do computador. Todos esses fatores ajudam a explicar o aumento dos custos indiretos em relação aos diretos. Diante desses novos desafios, os executivos começam a questionar as metodologias de custeio e as informações disponibilizadas para a tomada de decisões gerenciais. Uma vantagem competitiva sustentável é o conhecimento dos resultados financeiros e mercadológicos de se atender ou exceder às exigências do cliente que paga pelo valor que recebe de um bem ou serviço, e não por seu custo. O preço de mercado é uma proteção indestrutível sobre a quantidade de dinheiro que uma empresa pode ganhar ao vender um bem ou um serviço. Dentro desse limite, a administração tem a liberdade de escolher a partir de uma ampla variedade de estruturas, estratégias e técnicas administrativas. A meta que a administração deseja atingir é clara: minimizar os custos totais e maximizar os lucros a longo prazo, atendendo ou superando as exigências do cliente, entre outros objetivos.
lentos e quando se dispõe de amplo tempo (folga) para tratar dos problemas revelam- se inadequadas à medida em que a organização se torna mais complexa.
O Boticário iniciou suas atividades em 1977, como uma farmácia de manipulação, tendo como sócios dois bioquímicos recém-formados. Em 1978, a empresa já tinha um bom inventário de pesquisas na área de cosméticos, baseado em produtos naturais, e resolveu lançar dois produtos – o shampoo de algas-marinhas e o creme hidratante à base de plantas da região. MEILER [1992] relata sua experiência empresarial como funcionário da empresa O Boticário, no livro “O Franchising Passado a Limpo”. Segundo o autor, a estratégia de expansão de O Boticário foi embasada em produtos de qualidade a partir de fórmulas voltadas para produtos naturais. Além disso, segundo ele, buscou-se uma embalagem que associasse na mente do consumidor a idéia de cosméticos à de medicamentos, que ressaltasse a vinculação existente entre cosméticos e pesquisa científica. Em 1979, com uma linha de sessenta itens e uma marca consolidada em Curitiba, surgiu a oportunidade de abrir uma loja no Aeroporto Afonso Penna. A partir de então, as aeromoças, como “sacoleiras”, passam a difundir o produto no Brasil. Gradativamente, a empresa redirecionou sua estratégia para um padrão de embalagens voltado para atingir a classe média/alta. Vinculou a imagem dos seus produtos a uma linha de cosméticos sofisticados, em relação ao padrão de produção doméstica, e diferenciados em relação aos importados pela sua maior adaptabilidade às condições brasileiras. Desta forma, a franquia é pioneira neste nicho de mercado. No período 1980-86, a empresa cresceu rapidamente, atingindo uma rede de 570 revendedores. Em meados de 1985, O Boticário promoveu, pela primeira vez, uma Convenção Nacional de Revendedores, alcançando tal sucesso que elevou para 750 o números de lojas no final de 1986, atingindo 1100 lojas em 1988. O sistema de
distribuição era composto de 12 distribuidores que detinham exclusividade de território para abrir suas próprias lojas e também nomear outros revendedores. Esse mesmo sistema que propiciou a rápida expansão da empresa, logo tornou-se um ponto fraco e ameaçador para as possibilidades de formatação da franquia, além da dificuldade em organizar internamente a empresa. Em um dado momento de sua história, O Boticário passou a sofrer fortes pressões de seus distribuidores. Essas pressões poderiam ser traduzidas em inadimplência de pagamentos de produtos, não-aceitação de acordos de cooperação e sobretudo no não-cumprimento de regras que passaram a ser editadas pelas empresa à medida em que se tentava disciplinar e instituir a franquia. Em 1987, O Boticário iniciou uma profunda reestruturação organizacional, implantando um modelo gerencial pouco hierarquizado, que facilitava a comunicação interna. Iniciou também a formatação de sua franquia, tentando respeitar as características de sua rede. Este período coincidiu com a criação da Fundação da Associação Brasileira de Franchising , entidade que passou a discutir o assunto e a difundir a conceituação de franchising. O Boticário desenvolveu uma ampla campanha de convencimento de sua estratégia de formatação da franquia e da necessidade de homogeneização das normas e padrões na rede, para consolidação da marca. Neste período, somente 50% das lojas obedeciam ao padrão visual estabelecido em 1985. Em 1988 foi introduzido o primeiro manual de operações e apresentado um contrato de franquia, ambos amplamente discutidos com os participantes da rede, em seminários organizados pelo franqueador e o recém-criado Comitê de Distribuidores Gerais, integrado por empresas que se tornariam, de direito, os master franchise , agora alinhados à estratégia do franqueador. A implantação do manual de operações, por exemplo, resultou em diversas alterações, tais como: procedimentos para pedidos de produtos, vendas e trocas de produtos, e adaptações que duraram um ano de negociações. Concomitantemente, a empresa começou a elaborar um plano estratégico em que foram analisados o novo mix de produtos, o lay-out das lojas, o potencial mercadológico das regiões e o perfil dos franqueados. Munido de um manual já testado, e com uma definição dos seus objetivos estratégicos, O Boticário iniciou em 1989 um processo de seleção de franqueados, que
Atualmente, com um sistema formatado e manuais atualizados periodicamente, a maior preocupação da franquia é a de criar sistemas mais dinâmicos para articulação da rede. Considera-se que o franqueador com maior tempo de inserção na rede tende a se tornar mais acomodado e menos criativo. É preciso, portanto, desenvolver ações pró -ativas que mantenham a rede viva e integrada. Busca- se resgatar a imagem do Conselho de Distribuidores Gerais, não só como uma fonte de reivindicações, mas como uma possibilidade de fortificar parcerias.
Três grandes projetos norteiam a estratégia tecnológica da franquia:
O Projeto Aquarius é um projeto arquitetônico do lay-out da futura unidade franqueada, que busca um atendimento personalizado. Certamente esta será uma das principais direções da estratégia competitiva da fra nquia, associada à venda do produto e aos serviços de atendimento ao cliente. O Centro de qualificação profissional é um investimento alto da franquia, com o objetivo de treinar a rede dentro da filosofia do atendimento personalizado. Foi criada em 1995 uma loja-piloto nova, com as características do Projeto Aquarius, para testar novas formas de sistematização e formatação de manuais de procedimentos que atendessem aos novos objetivos. Quanto à nova linha de produtos, embora mantida em sigilo, sabe-se que reflete uma preocupação com o meio-ambiente.
No atual cenário de competitividade global, a empresa precisa ser vista como um conjunto de atividades integradas, e preocupada essencialmente em atender às necessidades, expectativa s e anseios dos clientes, através dos produtos que manufatura. Esta nova visão de negócios tem como propósito obter o conhecimento das atividades dos principais processos de transações da empresa e seus desempenhos, em termos de eficiência das taxas de consumo de recursos e de eficácia no atendimento às necessidades dos clientes. Durante muitos anos, as teorias e métodos desenvolvidos por cientistas e gente de negócios para entendimento e controle de seu mundo têm sido baseados em um pressuposto que é contrário à crença na natureza sistêmica e interligada da vida. Esse pressuposto tem moldado a educação básica e a cultura dos povos ocidentais, cegando-os em relação a muitas das soluções e métodos potenciais que são tão naturais aos povos de outras partes do mundo. Há muito tempo, os povos ocidentais imaginam que a melhor maneira de se compreender como uma determinada coisa funciona é desmontá-la nas suas menores partes – dissecá-la, chegando-se ao núcleo. Utilizando essa analogia em um ambiente empresarial, pode-se imaginar que, em uma organização, a melhor maneira de encontrarmos a essência do processo de criação de valor seria continuarmos escavando cada vez mais profundamente nos detalhes do trabalho que ela realiza, sua estrutura e seus processos básicos. Assim, este trabalho vai procurar entender como uma empresa franqueadora, como é o caso de O Boticário, se porta diante de 800 franqueadas. Como algumas conseguem um desempenho excelente, algumas um bom desempenho e outras apenas um desempenho ra zoável. A análise foi feita principalmente a partir do aspecto financeiro das franqueadas. Procurou-se dissecar o problema e chegar-se ao núcleo para identificar as diferenças de rentabilidade sobre o faturamento e lucratividade sobre as vendas entre as franqueadas.
