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Diagnóstico Estratégico.
Premissas para um diagnóstico estratégico:
Considerar o ambiente e suas variações onde está inserida a empresa. Este ambiente proporcionará á empresa oportunidades evitará riscos. A empresa deve ter conhecimento de seus pontos fortes e fracos.
O diagnóstico estratégico deve olhar o momento atual com visão no futuro, a fim de atingir o sucesso contínuo, sendo que para isto podemos usar como ferramenta o Berchmarting, um processo contínuo e interativo para com as realidades ambientais, usado para avaliação de desempenho corrente, estabelecer objetivos é identificar os pontos a serem mudados.
Componentes dos diagnósticos estratégicos:
Visão da empresa. Os lideres devem ter uma visão clara e coerente, sustentada por uma base de poder para conduzir uma empresa, resultante de consenso e do bom-senso de um grupo Lideres e não da vontade de uma única pessoa.
Analise dos concorrentes
A prática tem demonstrado que, na analise dos concorrentes, é válido que a empresa elabore o plano estratégico de cada um de seus principais concorrentes, da forma mais detalhada possível. Exemplo verifica-se o nível de conhecimento que se possui de cada concorrente e, quanto menor o nível de conhecimento do concorrente, maior o risco estratégico perante as estratégias desse concorrente; perante as estratégias desse concorrente; e, vice-versa, quando maior o nível de conhecimento, menor o risco estratégico. Entretanto, essa análise pressupõe otimizado sistema de informações estratégicas a respeito da atuação passada presente dos principais concorrentes. Todo esse trabalho deve levar ao estabelecimento da vantagem competitiva de nossa empresa e do pressuposto da vantagem competitiva de cada um de nossos principais concorrentes.
Diagnóstico Estratégico
O diagnóstico estratégico e a primeira parte do planejamento estratégico de uma empresa, tendo o objetivo de apontar os aspectos bons e ruins do processo administrativo da empresa. Esta análise deve ser mais realista possível, pois esta analise conduzirá todo desenvolvimento para um planejamento estratégico. A maioria das empresas está muito voltada para resolução de seus problemas táticos e operacionais, e não desenvolvem antecipadamente nenhum projeto de desenvolvimento estratégico, somente quando se deparam com a queda de vendas ou lucros em suas empresa é que procuram se reestruturar. Para não ter que desenvolver um plano estratégico quando suas empresas estiveram num momento difícil, é necessário que os administradores estejam alerta para as mudanças ou até mesmo promove-las. Devido aos diversos fatores (meio ambiente, inovação dos produtos, etc...) todas empresas devem fazer revisões periódicas de suas estratégias de ação. Para realizar um bom planejamento é necessário que a empresa tenha um eficiente sistema de informações. Podemos afirmar que as projeções completam o diagnóstico, pois é a combinação dos resultados de uma estimativa futura com base na situação atual.
Pontos para uma visão clara e objetiva.
- Que seja clara tão quando objetivo de lucro.
- Defina e respeite o direito das pessoas.
- Valorize os consumidores, funcionários e fornecedores.
- Inove sempre, mantendo- se sempre á frente dos concorrentes.
- Desenvolva uma cultura de atuação para os resultados.
Planejamento Estratégico
É necessário ser feito uma analise minuciosa antes de iniciar um planejamento, verificar todos pontos todas as partes pois vai depender desta analise para o futuro, resultado positivo do planejamento. Vejamos alguns dos itens que interferem diretamente ou indiretamente no planejamento.
- Pontos fortes são as variáveis internas favoráveis a empresa na qual tem um controle em relação ao ambiente.
- Pontos fracos são as variáveis internas e controláveis desfavoráveis para a empresa.
- Oportunidades são situações fora da empresa.
- Os pontos fortes e fracos fazem parte de uma analise interna da empresa. As oportunidades e as ameaças são analise externas.
- Temos evidente que o maior problema são as variáveis que a empresa não tem controle.
As oportunidades e ameaças são classificadas em: Oportunidades naturais: a empresa deve verificar se os seus recursos e competências se adequam aos requisitos da empresa. Evolução: a empresa deve perceber com antecedência o surgimento das condições necessárias á geração de oportunidade, concretizando uma vantagem competitiva. Sinérgicas: provocam modificações na estrutura organizacional da empresa. Inovação: requer grandes esforços e recursos de primeira classe, pois elas modificam as características econômicas fundamentais e a capacidade da empresa.
Ameaças:
Naturais: incorporadas à natureza da empresa. Aceitáveis: analise até que ponto a situação é aceitável. Inaceitáveis: a empresa não tem capacidade de obter êxito quando essa ameaça existiu.
Informações que podem-se analisar os seguintes aspectos:
1º Quanto ao processo de integração: Verificar cada fase de produção que leva ao produto final O nível de capacitação dos competidores da fase de produção Qual o nível de especialização Quais as vantagens da integração Como a integração afetará a tecnologia da empresa
2º Quanto à tecnologia: Quais as alterações possíveis Quais entidades de pesquisa, institutos e universidades que poderão envolver-se.
3º Quanto ao governo: A legislação A identificação e análise dos órgãos Os planos governamentais e objetivos A política econômica e financeira
4º Quanto ao subsistema financeiro: Diagnóstico EstratégicoInstituições financeiras A quantidade dessas instituições A forma de atuação Tipos de operações financeiras As condições das operações
5º Quanto aos sindicatos:
Os objetivos dos sindicatos A estrutura O poder O comportamento em acordos trabalhistas A integração entre diferentes sindicatos
6º Quanto à comunidade: A população Os valores sociais, culturais e espirituais. A infra-estrutura existente, educação, saúde.
7º Quantos aos concorrentes: Quantos e quais são Qual a tecnologia que este utiliza Qual o faturamento, volume de vendas, lucros. Qual o tipo de promoção Qual o tipo de nível da força de vendas, o processo, e critérios de seleção, treinamento, supervisão, salários e prêmios, capacitação. Qual a linha de produtos, tipos, preços e participação no mercado.
8º Quanto aos fornecedores: Quem são Quantos são Onde estão Seus preços de venda e de entrega Qualidade do produto
Além de análise externa existe análise interna. A análise interna tem como objetivo analisar as deficiências e qualidades da empresa que deveram ser determinados no mercado. Alem dos pontos fortes e fracos da empresa, deve-se considerar os pontos neutros. Considere os seguintes aspectos: A- Planejamento estratégico e um sistema que considera a empresa como um todo sendo assim deve considerar todos os seus componentes. B- O aspecto do período de um tempo do planejamento já se verificar que é uma conseqüência da consideração
Lucro Líquido Capital de Giro Líquido
Índices para medidas de liquidez. Neste caso pode-se trabalhar com:
Índices de ativo
Realizável a Curto Prazo Exigível a Curto Prazo
Ativo Imobilizado (fixo) Patrimônio Tangível
Estoque (ementário) Capital de Giro Líquido
Índices de dívida:
Exigível a Longo Prazo Capital de Giro Líquido
Exigível a Curto prazo Estoque
Índices de medidas de alavancagem:
Exigível Total Patrimônio Líquido
Exigível a Curto Prazo Patrimônio Líquido
Índices de medidas de rotação:
Vendas Líquidas Patrimônio Líquido
Vendas Líquidas Capital de Giro Líquido
Vendas Líquidas Estoque
Integração dos vários fatores considerados na análise interna e externa da empresa.
Naturalmente, os vários recursos considerados e analisados no diagnóstico estratégicos devem estar integrados dentro dos princípios do enfoque sistêmico. Como exemplo, para o lançamento de um novo modelo de micro computadores, a empresa deverá estar preparada para responder a algumas perguntas:
a) Do departamento de marketing :
. Existe mercado para este novo produto? . Qual o tamanho do mercado para este produto? . Quais são as características básicas que este produto deve ter? . Qual nível da concorrência? . Que faixa de mercado pretende e pode atingir? . Qual deverá ser o preço básico de venda? . De quais canais pode dispor para efetuar a distribuição? . Qual o custo do processo de distribuição? . Como será lançado o produto? . Qual será o custo da promoção do produto?
b) Do departamento de produção:
. Existe capacidade para produzir o produto? Na qualidade solicitada? . Qual o custo da produção? . Pode-se produzir na qualidade solicitada c) Dos departamentos de produção e recursos Humanos: . Existe mão-de-obra capacitada para essa produção?
d) Dos departamentos de marketing e recursos humanos:
. Existe mão-de-obra capacitada para a venda do novo modelo de microcomputador?
e). Dos departamentos de marketing e finanças:
. Qual o volume de vendas que recompõe o investimento inicial neste produto?
f). Dos departamentos de produção e finanças e pela Administração:
. O resultado esperado do produto justifica o investimento necessário?
Este jogo de perguntas serve para ilustrar a efetiva integração dos vários fatores e unidades organizacionais no processo de diagnóstico estratégico na empresa.
correção monetária. Este índice mede a política de equilíbrio da empresa pela elevação dos custos relacionados com os ativos fixos (depreciação, seguros, impostos, manutenção, luz, etc.) e pode trazer problemas se as vendas caírem.
VII – ESTOQUE/CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO
O índice é uma medida de liquidez e de equilíbrio na política de estoque. Se os estoques excederem o capital de giro líquido, o que a empresa terá de pagar em curto prazo será maior do que ela tem disponível e para receber, portanto, uma opção é liquidar parte de seu estoque para atender a seus compromissos.
VIII – EXIGÍVEL A LONGO PRAZO/CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO
O índice serve para medir a imobilização e a capacidade de a empresa liquidar débitos a longo prazo com o capital de giro. O exigível a longo prazo é formado pelas obrigações com vencimento além de um ano.
IX – EXIGÍVEL A CURTO PRAZO / ESTOQUES
Corresponde a um índice de liquidez, pois mede a dependência da empresa na venda de seus estoques para pagar dívidas.
X – EXIGÍVEL TOTAL / PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Corresponde à medida básica de alavancagem, pois mede o capital de terceiros.
XI – EXIGÍVEL A CURTO PRAZO / PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Aplica-se o mesmo conceito do índice anterior, entretanto, como é de curto prazo, deve ter valores inferiores.
XII – VENDAS LÍQUIDAS / PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Este índice procura medir a rotação de capital investido, pois avalia se os proprietários investiram adequadamente no volume de vendas, ou seja, se a empresa está super ou subnegociando.
XIII – VENDAD LÍQUIDAS / ESTOQUES
Este índice mede a rotação do capital de giro e a margem de fundos disponíveis para a operação considerada.
XIV – VENDAS LÍQUIDAS / ESTOQUES
Corresponde à análise das vendas líquidas anuais em relação aos estoques apresentados no balanço. Este índice não mede a rotatividade real, mas apenas uma relação de estoques para vendas.
XV – PERÍODO DE COBRANÇA
Indica o período médio de cobrança de títulos da empresa. Deve-se lembrar que os recursos que estão lançados nas contas a receber estão disponíveis, que o período de cobrança médio é um bom guia para avaliar a eficácia das funções do crédito de cobrança.
ANÁLISE DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO E
DO SISTEMA DE REGISTRO E DE ANÁLISE CONTÁBIL
Para centralizar esta análise, é necessário estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos:
- as funções, decisões e ações financeiras;
- a empresa como um todo;
- a estrutura da área financeira;
- os orçamentos;
- os relatórios e demonstrativos contábeis e financeiros;
- os controles;
- as projeções de lucros;
- as políticas financeiras;
- os fluxos de caixa.
III – FUNÇÃO PRODUÇÃO
Para efetuar a análise interna da empresa, referente a esta função, é necessário considerar alguns aspectos: a) quanto à instalação industrial: b) quanto aos equipamentos de segurança: c) quanto ao processo produtivo: d) quanto à programação e controle da produção: e) quanto à qualidade: f) quanto ao sistema de custos industriais: g) quanto à pesquisa de desenvolvimento: h) quanto aos suprimentos: i) quanto à organização:
