UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
GUILHERME BRUGGER CASTADEL
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA COOPERATIVA DE TRABALHO
MÉDICO DE JUIZ DE FORA: ESTUDO DE CASO
JUIZ DE FORA
2016
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Planejamento Estratégico na Cooperativa de Saúde: Ferramentas, Objetivos e Desafios, Notas de aula de Metodologia
Um estudo sobre o planejamento estratégico na cooperativa de saúde, descrevendo conceitos básicos, ferramentas utilizadas e objetivos secundários. Além disso, identifica pontos de melhoria na prática atual da cooperativa e apresenta um modelo de excelência de gestão. O trabalho aborda a importância de buscar eficácia e eficiência nos processos, alcançar novos níveis de competência e apresentar resultados estratégicos e operacionais relevantes.
Tipologia: Notas de aula
2022
1 / 70
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
GUILHERME BRUGGER CASTADEL
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA COOPERATIVA DE TRABALHO
MÉDICO DE JUIZ DE FORA: ESTUDO DE CASO
JUIZ DE FORA
GUILHERME BRUGGER CASTADEL
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA COOPERATIVA DE
TRABALHO MÉDICO DE JUIZ DE FORA: ESTUDO DE CASO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Faculdade de Engenharia da Universidade Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro de Produção.
Orientador: Dsc. Luiz Henrique Dias Alves
JUIZ DE FORA
GUILHERME BRUGGER CASTADEL
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA COOPERATIVA DE
TRABALHO MÉDICO DE JUIZ DE FORA: ESTUDO DE CASO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Faculdade de Engenharia da Universidade Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro de Produção.
Aprovada em 03 de março de 2016.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________
DSc., Luiz Henrique Alves Universidade Federal de Juiz de Fora
___________________________________________________
DSc., Bruno Milanez Universidade Federal de Juiz de Fora
___________________________________________________
Bruno Gomes da Silva Administrador de Empresas
RESUMO
O presente trabalho foi desenvolvido pela necessidade identificada de sistematizar a forma como o planejamento estratégico ocorre na cooperativa. Sendo assim, tem-se como objetivo desenvolver e aplicar uma proposta de metodologia. A necessidade para que esse tipo de trabalho seja feito está atrelada à crescente competitividade do setor de saúde suplementar, às constantes mudanças promovidas pela agência reguladora e à busca pela excelência da gestão. Para que esse objetivo pudesse ser atendido, descreveu- se o conceito e algumas ferramentas do planejamento estratégico; identificou-se os pontos de melhoria na prática atual da cooperativa. O referencial teórico do trabalho é baseado nos conceitos e ferramentas do Planejamento Estratégico e nos conceitos do Modelo de Excelência da Gestão com um enfoque na dimensão Estratégia e Planos. A análise do setor de saúde suplementar utilizou dados disponibilizados pela agência reguladora. A análise da prática atual foi feita através do resultado dos questionamentos do Programa de Desenvolvimento da Gestão das Cooperativas. E, a partir da implantação da metodologia proposta foi possível observar que nova prática está totalmente aderente aos preceitos da excelência da gestão para o processo de planejamento estratégico.
Palavras Chave: cooperativa de trabalho; modelo de excelência da gestão; operadora de plano de saúde, planejamento estratégico.
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Matriz SWOT ................................................................................. 53 Tabela 2 – Cruzamento Oportunidades x Fatores Internos .............................. 56 Tabela 3 – Cruzamento Ameaças x Fatores Internos ....................................... 58
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
5W2H – What (o quê?), Who (quem?), Why (por quê?), When (quando?), Where (onde?), How (como?), How much (quanto custa?) ANS – Agência Nacional de Saúde Suplementar BSC – Balanced Scorecard CNSeg - Confederação Nacional das Empresas de Seguros Gerais, Previdência Privada e Vida, Saúde Suplementar e Capitalização CONASS - Conselho Nacional dos Secretários de Saúde Desosp – Programa de Desospitalização EFQM - European Foundation for Quality Management ERP - Enterprise Resource Planning FNQ – Fundação Nacional da Qualidade ICMS - Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços IDSS - Índice de Desempenho da Saúde Suplementar ISO – International Organization for Standardization MEG - Modelo de Excelência da Gestão MP – Medida Provisória NGUTIR – Nível, Gravidade, Urgência, Tendência, Idade, Retorno Financeiro OCB - Organização das Cooperativas Brasileiras OPME - Órteses, Próteses e Materiais Especiais PDA – Plano Diretor Administrativo PDI – Plano Diretor de Informática PDGC – Programa de Desenvolvimento da Gestão das Cooperativas PEST – Política, Econômica, Social e Tecnológica PIB – Produto Interno Bruto PROMOPREV - Promoção da saúde e prevenção da doença SADT - Serviços de Apoio à Diagnose e Terapia SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SESCOOP - Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo SUSEP - Superintendência de Seguros Privados SWOT – Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades), Threats (ameaças)
SUMÁRIO
- Figura 1 - Metodologia de Pesquisa em Engenharia de Produção
- Figura 2 – Modelo das 5 Forças com os respectivos determinantes
- Figura 3 – Matriz SWOT..................................................................................
- Figura 4 – Modelo de representação de Mapa BSC
- Figura 5 – Representação dos critérios do MEG
- Figura 6 – Os três níveis de análise ambiental
- Figura 7 – Metodologia de Planejamento Estratégico......................................
- Figura 8 – Exemplo de Planilha PEST
- Figura 9 – Exemplo de Planilha Insumos Estratégicos
- Figura 10 – Tela da Planilha de Análise SWOT
- Figura 11 - Estratificação das Forças x Nível
- Figura 12 – Estratificação das Fraquezas x Nível
- Figura 13 – Estratificação das Oportunidades x Nível
- Figura 14 – Estratificação Ameaças x Nível
- Figura 15 – Estratificação Ações x Nível
- Figura 16 – Estratificação Projetos x Nível......................................................
- Figura 17 – Mapa Estratégico
- 1 INTRODUÇÃO
- 1.2 OBJETIVOS
- 1.3 JUSTIFICATIVA
- 1.4 ESCOPO DO TRABALHO
- 1.5 METODOLOGIA
- 1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
- 2 REFERENCIAL TEÓRICO
- 2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
- 2.1.1 CONCEITUAÇÃO DE PLANEJAMENTO
- 2.1.2 TIPOS DE PLANEJAMENTO
- 2.1.3 FERRAMENTAS
- 2.2 MODELO DE EXCELENCIA DA GESTÃO (MEG)
- 2.2.1 A DIMENSÃO ESTRATÉGIA E PLANOS
- 2.3 SETOR DE SAÚDE SUPLEMENTAR
- 2.3.1 DADOS DO SETOR DE SAÚDE SUPLEMENTAR
- 2.3.2 DADOS DO SETOR DE SAÚDE SUPLEMENTAR EM JUIZ DE FORA
- 2.4 COOPERATIVISMO
- 3 ESTUDO DE CASO.........................................................................................................
- 3.1 METODOLOGIA PROPOSTA
- 3.2 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA
- 4 ANÁLISE DOS RESULTADOS.....................................................................................
- 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
- 6 REFERÊNCIAS
- E PLANOS E RESULTADOS 7 ANEXOS: REQUISITOS PDGC DIMENSÕES LIDERANÇA, ESTRATÉGIA
1.3 JUSTIFICATIVA
O Planejamento Estratégico é uma prática que tem sido foco da alta direção das empresas, pois ele apresenta meios de se aproveitar as oportunidades e mitigar as ameaças que o ambiente apresenta. Padronizar e sistematizar essa prática é uma forma de garantir que ela será feita de maneira adequada, o que é proveitoso na tomada de decisões. As razões para que essa sistematização seja feita são muitas, como por exemplo, o fato do ambiente mudar constantemente e que revisões e reajustes são necessários frequentemente. Neste contexto, este trabalho contribui para a criação de uma metodologia capaz de sistematizar o Planejamento Estratégico na cooperativa em estudo.
1.4 ESCOPO DO TRABALHO O problema principal de estudo é: como sistematizar uma metodologia de Planejamento Estratégico em uma cooperativa de trabalho médico situada na cidade de Juiz de Fora? Para tanto, será proposta uma metodologia de implantação e a mesma será aplicada na cooperativa em estudo. Contudo, por limitações de tempo e dependência do ritmo da cooperativa, a implantação da fase de Desdobramento da Estratégia não será detalhada. Apesar de a cooperativa fazer parte de um sistema com alcance nacional, esse estudo apenas irá contemplar a cooperativa da cidade de Juiz de Fora. Por dificuldade de se obter dados recentes do setor especificamente para a cidade de Juiz de Fora, a análise será feita a nível nacional.
1.5 METODOLOGIA Quanto à definição da metodologia a ser desenvolvida, a classificação pode ser feita conforme sugerida por Miguel (2010), quanto à natureza, objetivos, abordagem e método. Essa divisão proposta pelo autor visa auxiliar na identificação das características, propostas e dos pontos chaves do trabalho, assim favorecendo a condução do mesmo.
Figura 1 - Metodologia de Pesquisa em Engenharia de Produção Fonte: Miguel, 2010 - Adaptado. Para as dimensões apresentadas na figura 1, com relação à natureza, o presente trabalho se classifica em uma pesquisa aplicada, visto que será gerado conhecimento para aplicação prática, de modo que solucione problemas específicos (GERHARDT; SILVEIRA, 2009). No caso desse estudo, o levantamento teórico é feito para o entendimento sobre Planejamento Estratégico e o Setor de Saúde. Com relação aos objetivos, o trabalho é classificado como exploratório, uma vez que pretende, por meio da pesquisa de campo, identificar a utilização dos conceitos de Gestão Estratégica na cooperativa e também pode se classificar, como sendo normativo, visto que o trabalho busca desenvolver estratégias e ações para aperfeiçoar os resultados (BERTRAND; FRANSOO, 2002). Quanto à abordagem, será qualitativo por meio de estudo de caso em que informações serão colhidas através de e-mails com Assessor Estratégico, Gerentes, consulta à planejamentos anteriores, e na participação ativa da implantação do Planejamento Estratégico.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO O trabalho foi desenvolvido em três partes. A primeira consiste na revisão bibliográfica sobre questões relativas ao objetivo da pesquisa. A segunda parte se constitui da análise do setor de saúde suplementar no Brasil. Por fim, a terceira é o desenvolvimento, proposta e aplicação da metodologia para o Planejamento Estratégico da cooperativa.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2.1.1 CONCEITUAÇÃO DE PLANEJAMENTO
Segundo Steiner (1969) apud Oliveira (2014) existem cinco dimensões de planejamento. A primeira dimensão corresponde às funções desempenhadas pelas empresas, podendo ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, entre outras. A segunda dimensão corresponde aos elementos do planejamento, como por exemplo, objetivos, estratégias, políticas, etc. A terceira dimensão tem relação com o tempo do planejamento, podendo ser curto, médio ou longo prazo. Outra dimensão corresponde à divisão das unidades organizacionais que pode compreender o planejamento corporativo de grupos funcionais, de departamentos, de produtos, de subsidiárias, entre outros. E por fim, uma quinta dimensão que corresponde às características do planejamento, podendo ele ser complexo ou simples, qualitativo ou quantitativo, estratégico, tático ou operacional, etc. Ainda de acordo com Oliveira (2014), as cinco dimensões citadas não necessariamente são excludentes, portanto, o referido autor conceitua planejamento como sendo: “Um processo – considerando os aspectos abordados pelas cinco dimensões
- desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa (p.33).”
2.1.2 TIPOS DE PLANEJAMENTO
Ao considerar os grandes níveis hierárquicos organizacionais, podem-se distinguir três tipos de planejamento de acordo com as decisões tomadas por eles. Decisões estratégicas requerem um planejamento estratégico, para as decisões táticas, planejamento tático e para as decisões operacionais, planejamento operacional (OLIVEIRA, 2014).
2.1.3 FERRAMENTAS 2.1.3.1 DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS Os direcionadores estratégicos são responsáveis por definir o negócio, a missão, a visão e os valores da empresa.
O negócio da empresa é definido como sendo aquilo que a empresa faz para satisfazer um desejo ou uma necessidade do cliente. A missão determina o motivo central da existência da empresa, representando a sua razão de ser. Ela também pode envolver a expectativa dos acionistas e principais executivos da empresa (OLIVEIRA, 2014). A visão representa o patamar que a empresa quer atingir ou o que ela quer ser em futuro próximo ou distante. E os valores da empresa representam os princípios, crenças e questões éticas que fornecem sustentação às decisões empresariais (OLIVEIRA, 2014).
2.1.3.2 ANÁLISE AMBIENTAL A análise ambiental externa estuda a relação da empresa com seu ambiente em termos de política, economia, sociedade e tecnologia – fatores que formam o acrônimo PEST. A análise PEST é necessária para que a organização saiba o impacto gerado por mudanças nesses ambientes (HOOLEY ET AL ., 2001). De acordo com Hooley et al. (2001), para as análises do momento político- econômico que o país está passando, temos as seguintes considerações a fazer: Índice de crescimento econômico; Emprego e desemprego; Governos nacionais e transnacionais; Internacionalização e globalização; Comércio Regional e áreas de comércio; Tributação e política fiscal; Taxa de Juros, confiança do consumidor e das empresas. Questões legais e regulamentárias;
Da mesma forma, temos as seguintes considerações a fazer para as questões socioculturais do país:
Figura 2 – Modelo das 5 Forças com os respectivos determinantes Fonte: Porter, 1989 - Adaptado
Ainda analisando o ambiente, é comum ver a utilização da Matriz SWOT que demonstra as Forças ( Strengths ), as Fraquezas ( Weaknesses ), as Oportunidades ( Opportunities ) e as Ameaças ( Threats ) de uma empresa. A figura 3 mostra um exemplo de Matriz SWOT:
Figura 3 – Matriz SWOT Fonte: Webglobal, 2013 A partir do preenchimento da matriz verifica-se a relação existente entre essas quatro classificações, por exemplo, o que a empresa enxerga como Oportunidade e Força deve ser
melhorado continuamente para garantir a posição de liderança. Já o que é enxergado como Oportunidade e Fraqueza é algo que se deve investir para que a Fraqueza não lhe traga problemas no futuro e para que essa Fraqueza se torne uma Força dentro da empresa. Quando se analisa as Ameaças com relação às Forças, é preciso usá-las de modo a mitigar os riscos relacionados a essas Ameaças e quando se tem Ameaças e Fraquezas, a empresa precisa estar atenta a essa situação, pois nela os riscos são os maiores e a qualquer momento isso pode vir a prejudicar a posição da empresa no mercado.
2.1.3.3 BALANCED SCORECARD (BSC) Após todo esse processo de análise ambiental, uma forma de compilar e controlar os objetivos estratégicos que irão orientar a empresa a atingir sua visão é por meio do Balanced Scorecard. O BSC proposto por Kaplan e Norton é composto de quatro perspectivas: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva de Aprendizado e Crescimento e Perspectiva de Processos internos. Segundo Kaplan e Norton (2006) ao montar o BSC, a Perspectiva Financeira deve responder ao questionamento sobre as expectativas dos acionistas em termos de desempenho financeiro, já para a Perspectiva do Cliente, a pergunta é como criar valor para os clientes para que os objetivos financeiros sejam atingidos. Para a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento, deve-se questionar como os ativos intangíveis, como pessoas, sistemas e cultura, podem ser alinhados de forma a melhorar os processos críticos. E para a Perspectiva dos Processos internos, a pergunta é sobre quais processos de uma empresa devem ser excelentes para satisfazer os clientes e os acionistas. Como se pode observar, existe uma ligação entre cada uma dessas perspectivas como se fosse uma cadeia de relações de causa e efeito. Por exemplo, um programa de treinamento visando aperfeiçoar as habilidades dos colaboradores irá contribuir para a melhoria nos processos, causando um ganho de qualidade nos produtos ou na prestação de serviço, o que irá gerar maior satisfação dos clientes, que irão se fidelizar e com isso aumentar a receita e as margens (KAPLAN; NORTON, 2006). O modelo de representação de mapa BSC pode ser visto na figura 4.