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TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO APLICADA A
LOGÍSTICA
A Tecnologia da Informação, também conhecida pela sigla TI, dedica-se ao gerenciamento, criação e sustentação da informação, utilizando-se de hardwares e softwares que permitam o auxilio à tomada de decisões.
Deparamos-nos diariamente com a TI, ao atender um simples telefonema, mandar e-mails, realizar compras e pagar faturas pela internet, enfim, estamos rodeados e somos dependentes das facilidades promovidas pela TI. O mesmo ocorre com a indústria. Imagine as dificuldades que seriam enfrentadas por uma empresa para controlar seus estoques, realizar a folha de pagamento dos seus funcionários, planejar e programar sua produção, definir a melhor rota de entrega de seus produtos ao cliente, integrar seus processos, realizar transações com clientes e fornecedores, sem que tivesse o auxilio de um computador e um software específico? Este será o cerne da nossa discussão nos próximos capítulos.
O avanço da tecnologia da informação (TI) está fortemente ligado ao desenvolvimento industrial, uma vez que a TI desponta como uma aliada ao gestor moderno. A logística é uma atividade complexa que exige velocidade e precisão nas decisões, tornando a TI indispensável para tal. Segundo Carvalho (2006), o mundo se depara com a Revolução da Informação, no qual o volume e a velocidade das informações estão em níveis inimagináveis décadas atrás. Esta Revolução da Informação tornou-se possível em função da evolução da informática, uma vez que os computadores possuem preços acessíveis e capacidades de processamento adequadas ao nível de complexidade exigido.
Que nas décadas de 60 e 70 os computadores possuíam capacidades inferiores as dos computadores embarcados nos carros de hoje em dia?
De acordo com Carvalho (2006, p. 02)
A revolução da informática fez com que a área de tecnologia da informação evoluísse muito rapidamente num espaço relativamente curto de tempo, beneficiando diretamente diversas áreas técnicas, entre as quais se pode ressaltar a logística moderna.
A logística possui o desafio de disponibilizar os materiais necessários, nos locais solicitados dentro de um prazo especificado. Para isso é necessário o gerenciamento da cadeia de suprimentos, onde os diferentes elos da cadeia devem se comunicar para que esta se torne competitiva, através da minimização dos estoques gerados a partir das incertezas. Vale ressaltar que a informação compartilhada entre os diferentes níveis da cadeia de suprimentos não é algo simples, porém, essencial para o bom desempenho, não só da organização, mas também de seus fornecedores a montante e clientes a jusante. Para que o fluxo da informação seja gerenciado, faz-se necessário o uso de ferramentas tecnológicas, que dêem suporte a tomada de decisões.
A “estrutura do produto”, também conhecida como “árvore do produto”, permite a visualização das relações dos itens “pai” e itens “filho”.
De acordo com Corrêa, Gianesi e Caon (2008, p.81):
Chamamos, jargão do MRP, de itens “filhos” os componentes diretos de outros itens, estes correspondente chamados itens “pais” de seus componentes diretos.
Através da figura 1.1 pode-se observar a aplicação da definição de itens “pai” e “filho”, por exemplo, o gabinete é item “pai” dos componentes fonte, tampa lateral e frontal , ao mesmo tempo em que é um componente “filho” do item computador.
Ao definirmos os itens “pai” e “filho” de um produto, torna-se possível a verificação de quantos itens “filho” são necessários para que o item “pai” seja concluído, tal informação é chamada de cálculo das necessidades brutas. Na tabela 1.1 é possível verificar a quantidade de componentes necessários para a concepção de um desktop, bem como as ações que a empresa deve tomar para disponibilizar o produto e o tempo necessário para cada ação. Nesta montadora imaginária de desktop, todos os componentes são comprados, sendo de responsabilidade da mesma apenas a montagem do desktop. Por se tratar de um produto eletrônico, boa parte dos componentes é proveniente de importação, principalmente de países como China, E.U.A e Taiwan. Para efeitos didáticos consideremos que a empresa montadora de desktop está localizada na cidade de Ilhéus, pólo de informática do Estado da Bahia, situada a aproximadamente 450 quilômetros de distância da capital baiana Salvador.
TABELA 1.1: Componentes do Desktop Item Componente Quantidade Tempo da Ação Ações 1 Mouse 1 1 dia (Ilhéus) Comprar 2 Teclado 1 1 dia (Ilhéus) Comprar 3 Caixa de Som 1 1 dia (Ilhéus) Comprar 4 Monitor 1 5 dias (São Paulo) Comprar 5 Computador 1 2 horas (Lotes de 150 ) Montar 6 Gabinete 1 1 hora (Lotes de 120) Montar 7 Processador 1 45 dias (China) Comprar 8 Memória 1 1 hora (Lotes de 200) Montar 9 Gravador de CD/DVD 1 25 dias (E.U.A) Comprar 10 Placa de Vídeo 1 25 dias (E.U.A) Comprar 11 Disco Rígido 1 45 dias (Taiwan) Comprar 12 Placa Mãe 1 1 hora (Lotes de 200) Montar
13 Chip de Memória 4 45 dias (China) Comprar 14 Placa 2 45 dias (China) Comprar 15 Pasta de Solda 1,5 gramas 5 dias (São Paulo/Manaus) Comprar 16 Contr. Áudio 1 45 dias (China) Comprar 17 Contr. Vídeo 1 45 dias (China) Comprar 18 Conectores 1 45 dias (China) Comprar 19 Fonte 1 45 dias (China) Comprar 20 Tampa Lateral 1 45 dias (China) Comprar 21 Frontal 1 45 dias (China) Comprar 22 Serial 1 45 dias (China) Comprar 23 Paralela 1 45 dias (China) Comprar 24 Vídeo (AVG) 1 45 dias (China) Comprar 25 Ethernet 1 45 dias (China) Comprar 26 Áudio 1 45 dias (China) Comprar 27 USB 1 45 dias (China) Comprar
Fonte: Elaborado pelo Autor * os tempos das ações são meramente ilustrativos e foram apenas baseados na realidade das empresas do segmento em questão.
Ao analisar a tabela 1.1, podemos verificar facilmente que caso haja uma demanda de 500 desktop’s necessitaremos de comprar 500 monitores, montar 500 memórias, comprar 750 gramas de pasta de solda, e assim por diante. Podemos observar também, que tais ações deverão ocorrer em momentos distintos, uma vez que seus tempos possuem durações variadas, por exemplo, se a demanda de desktop’s for para dia 20 de dezembro, deveremos liberar uma ordem de compra de 500 Placas de Vídeo com no mínimo 25 dias de antecedência, ou seja, 25 de novembro. Neste exemplo estamos assumindo que não há o componente “Placa de Vídeo” em estoque e considerando sábado e domingo como dias úteis.
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2008), a representação dos tempos necessários para obter um determinado item (conforme exposto na coluna “Tempo da Ação” da tabela 1.1) permite a visualização dos momentos em que decisões logísticas deverão ser tomadas, de modo que as quantidades certas sejam disponibilizadas no momento adequado, tornando possível a produção da quantidade desejada. Considerando a demanda sugerida anteriormente de 500 desktop’s para o dia 20 de dezembro, a tabela 1.2 apresenta as decisões logísticas que deverão ser tomadas para que seja possível o atendimento da demanda. Para tal exemplo será considerado que o dia 20 de outubro é a data presente, e que o dia 20 de dezembro está inserido da semana 52 do ano.
TABELA 1.2: Ações Logísticas Período Ação Logística Semana 43 (03/11) Nenhuma ação programada Semana 44 (03/11) Nenhuma ação programada Semana 45 (03/11) Liberar ordem de compra de 500 conectores Semana 45 (03/11) Liberar ordem de compra de 500 controladores de vídeo
previsão da demanda, sendo esta uma informação crucial para o processo de planejamento de uma organização.
O gestor, ao elaborar o MRP, não deve se preocupar apenas com a previsão de demanda e os lead times das ações que devem ser realizadas com intuito de viabilizar a produção. Outro aspecto importante diz respeito às políticas de fornecimento, uma vez que o produto normalmente possui uma diversidade de componentes oriundas de diferentes fornecedores. No exemplo supramencionado, boa parte dos componentes comprados são provenientes de importações da China, E.U.A e Taiwan, o que encarece o custo de preparação da compra, forçando o gestor a optar por lotes econômicos de compra, com intuito de reduzir os custos unitários do produto. A variação do lote de compra pode se dar em função do fornecedor, que vende lotes mínimos de 100 unidades, por exemplo, no qual, por mais que a empresa necessite apenas de 45 unidades esta será obrigada a comprar 100 unidades, em função da política de fornecimento. Logo, o gestor ao elaborar o MRP da organização, deve se preocupar com os níveis de estoque, de modo que itens remanescentes de compras passadas sejam aproveitados para novas programações, evitando compras desnecessárias. De acordo com Corrêa, Gianesi e Caon (2008, p.89):
A ordens de compra e produção, chama-se “explosão das consideração das quantidades em estoque, deduzindo-as das necessidades brutas calculadas, para então sugerir as necessidades líquidas” [...]
A necessidade líquida de materiais não deve ser confundida com a necessidade bruta de materiais. A necessidade bruta de materiais leva em consideração a quantidade de componentes que serão necessários para atender a uma determinada demanda, não abatendo a necessidade de eventuais estoques remanescentes de compras passadas. Já o cálculo das necessidades líquidas de materiais leva em consideração as informações referentes a saldos no estoque, lotes de compra, políticas de fornecimento, entre outras questões. No exemplo anterior, no qual admitimos uma demanda de 500 desktop’s, necessitamos realizar a compra de diversos componentes, entre eles placa de vídeo e processador. Imagine que durante este processo, verificamos que há em estoque 150 placas de vídeo e 200 processadores. Com base nestas informações podemos calcular as necessidades líquidas para estes dois itens, sendo a necessidade líquida de placas de vídeo igual a 350 (500 – 150 = 350) e a de processador igual a 300 (500 – 200 = 300).
De acordo com Corrêa et al. (2008), uma vez explicada a dinâmica do MRP, torna-se necessário o registro deste, possibilitando a interface do sistema MRP e o usuário. Na tabela 1.3 é exposto um modelo do registro básico do MRP.
TABELA 1.3: Registro Básico MRP Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidades Brutas 150 250 400 500 700 Recebimentos Programados 150 Estoque Projetado 200 Recebimento de Ordens Planejadas Liberação de Ordens Planejadas
Fonte: Baseado em Corrêa, Gianesi e Caon (2008)
Assumindo que no exemplo exposto na tabela 1.3, o produto em questão possua um lead time de fornecimento de 2 semanas, política de fornecimento que permita apenas a compra de lotes múltiplos de 50, sem a necessidade de se manter estoques de segurança, teremos o seguinte resultado na elaboração do MRP (ver tabela 1.4).
TABELA 1.4: Registro Básico MRP Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8 Necessidades Brutas 150 250 400 500 700
Recebimentos Programados 150 Estoque Projetado 200 50 200 0 0 0 0 0 0
Recebimento de Ordens Planejadas 0 0 50 400 0 500 0 700 Liberação de Ordens Planejadas 50 400 0 500 0 700 0 0 Fonte: Baseado em Corrêa, Gianesi e Caon (2008).
Observando a dinâmica do MRP, fica nítido em quais períodos deverão ser tomadas as ações, através da liberação de ordens planejadas, sendo que no período 1,2,4 e 6 deverão ser realizadas liberações de ordens de compra/fabricação/montagem, para que as demandas explicitadas na linha “necessidades brutas” sejam atendidas, respeitando as particularidades de fornecimento do produto exemplificado. A seguir, cada uma das seis linhas, apresentadas na tabela 1.4, serão brevemente explicadas.
Períodos : representa o período em questão, permitindo a identificação das ações na linha do tempo.
Necessidades Brutas : representa as necessidades do produto em um dado período, ou seja, quanto deste item deverá ser disponibilizado para atender a demanda.
Recebimentos Programados : como o MRP é dinâmico, algumas ações tomadas em períodos anteriores deverão ser consideradas no futuro, na qual o recebimento programado representa a chegada de material. No exemplo apresentado na tabela 1.4, no período 2 ocorre um recebimento programado de 150, possivelmente inerente a uma liberação de ordem realizada antes do período 1.
Capitulo 2
MRP II ( MANUFACTURING RESOURCES PLANNING –
Planejamento de Recursos de Fabricação )
Anteriormente vimos os conceitos relativos ao MRP, definindo quando e quanto de material deverá ser disponibilizado para o atendimento de uma determinada demanda. Neste capítulo, veremos questões relativas à capacidade necessária para atender as necessidades produtivas definidas no MRP. Segundo Corrêa et al. (2008), não basta apenas definir o que, quanto e quando produzir, deve- se verificar se a capacidade produtiva está adequada a necessidade expressa no MRP, caso contrário estaremos incorrendo em custos não previstos, gerados, por exemplo, em função de estoques excessivos ou atrasos na entrega.
Tendo em vista a importância em se definir como iremos produzir um item, o cálculo das necessidades de capacidade produtiva foi adicionado ao MRP (qual faz a análise apenas das necessidades de materiais inerentes a produção de um item) dando origem ao MRP II ( Manufacturing Resources Planning ), planejamento de recursos de fabricação. A figura 2.1 ilustra a diferença de abrangência de decisões entre o MRP e o MRP II.
Figura 2.1 – Abrangência do MRP e do MRP II Fonte: Corrêa et al. 2008)
De acordo com Corrêa, Gianesi e Caon (2008, p.133):
[...] o MRP II é mais do que apenas o MRP com cálculo de capacidade. Há uma lógica estruturada de planejamento implícita no uso do MRP II, que prevê uma sequência hierárquica de cálculos, verificações e decisões, visando chegar a um plano de produção que seja viável, tanto em termos de disponibilidade de materiais como de capacidade produtiva.
Através da lógica do MRP e MRP II, percebe-se que o cálculo da capacidade produtiva (MRP II) só poderá ser realizado após definirmos o que, quanto e quando produzir, através do cálculo das necessidades de materiais (MRP). Devido à dinamicidade das demandas, em algumas ocasiões pode ocorrer falta de capacidade, de modo que os incrementos de capacidade poderão ser obtidos, segundo Corrêa et al (2008), através de turnos extras, subcontratações, antecipação ou postergação de liberação de ordens, ajustando as restrições de capacidade com intuito de atender a uma determinada necessidade de produção. Cuidados durante a definição da quantidade produzida devem ser tomados, uma vez que as capacidades produtivas possuem limitações, no qual as decisões produtivas devem ser factíveis com a realidade da empresa em questão. Vale ressaltar que o MRP II possui alta complexidade e maior abrangência do que o MRP.
Você já conseguiu identificar quais diferenças entre o MRP e o MRP II? nos próximos tópicos continuaremos a falar sobre o tema!
Tendo em vista a complexidade do MRP II, este é estruturado a partir de um conjunto de funções. Tais funções, devido ao elevado número de informações, são costumeiramente executadas em softwares comerciais. A seguir, as funções do MRP II serão descritas de forma sucinta.
De acordo com Corrêa et al (2008), o funcionamento adequado de um sistema MRP II depende do bom andamento das seguintes operações:
Cadastros Básicos
Nesta etapa as diversas informações inerentes ao planejamento do MRP II são agrupadas em bases de dados únicas, de modo a evitar duplicidade de informações, Corrêa (2008), lista os principais cadastros a serem realizados:
Cadastro mestre do item; Cadastro de estrutura do pedido; Cadastro de locais;
O MPS, planejamento mestre de produção, e o RCCP, planejamento de capacidade aproximada, disponibilizam dados de entrada para o MRP, mediante a elaboração do plano de produção de produtos finais.
Segundo Corrêa et al (2008), as informações necessárias (ver figura 2.3) para o planejamento mestre da produção, são as seguintes:
A posição dos estoques de produtos finais A previsão de vendas detalhada do produto final A carteira de pedidos confirmados.
Figura 2.3 – Módulos MPS e RCCP Fonte - Corrêa et al. 2008)
Gestão da Demanda
Partindo do principio de que o cálculo das necessidades de materiais está baseado em uma dada demanda, e que por muitas vezes tal demanda é considerada através de técnicas de previsão, a gestão da demanda apresenta- se como um processo de extrema importância para o bom funcionamento do MRP, e por sua vez, para o MRP II. Alguns requisitos são importantes para a boa gestão da demanda, Corrêa et al (2008), lista os seguintes requisitos:
Habilidade para prever a demanda; Canal de comunicação com o mercado; Poder de influência sobre a demanda; Habilidade de prometer prazos; Habilidade de priorização e alocação.
Aliado ao processo de MPS/RCCP, a gestão da demanda responde pela ligação entre o MRP II e os clientes. A figura 2.4 apresenta as interações da gestão da demanda.
Figura 2.4 – MPS/RCCP e gestão da demanda (fonte: Corrêa et al. 2008)
SFC (shop floor control) e Compras
O controle de chão de fábrica SFC, é responsável pela operacionalização dos planos de produção, preocupando-se com o sequenciamento das ordens produtivas e pelo acompanhamento e controle da produção. Já o processo de compras, conforme Corrêa et al (2008) diz respeito ao controle das ordens de compra, definindo as programações de entrega, abertura de ordens, emissão e acompanhamento dos pedidos e fechamento das ordens de compra. A figura 2.5 representa as interações dos módulos de SFC compras.
Figura 2.5 – Módulo de SFC e compras (fonte: Corrêa et al. 2008)
Figura 2.7 – Sistema MRP II (fonte: Corrêa et al. 2008)
Mais uma etapa concluída! Agora você já consegue definir o que é um sistema MRP II!
Capitulo 3
ERP ( ENTERPRISE RESOURCES PLANNING )
O ERP, conhecido no Brasil como Sistema Integrado de Gestão, é uma tecnologia da informação que possui a finalidade de integrar todas as informações inerentes a uma organização em um único sistema, permitindo maior velocidade e confiabilidade nas tomadas de decisões estratégicas, táticas e operacionais.
A abrangência dos módulos do ERP objetivam eliminar a redundância de operações e a burocracia, através da automatização dos processos, permitindo em tempo real o gerenciamento das atividades da empresa de forma integrada.
Agora que você já sabe o que é um sistema ERP, pesquise quais os principais softwares ERP comerciais!
Segundo Corrêa et al (2008), os módulos do ERP abrangem as informações referentes à distribuição física, custos, recebimento fiscal, faturamento, recursos humanos, finanças, contabilidade, manufatura, etc. armazenadas em uma única base de dados, evitando assim possíveis redundâncias destas informações, o que eleva a segurança no processo de tomada de decisões.
O sistema ERP é uma evolução dos sistemas MRP e MRP II, abrangendo o nível de informações para outros setores da organização, e não só para o setor produtivo, auxiliando a organização nos processos de gestão das importantes fases do seu negócio. Conforme visto nos capítulos anteriores, o cálculo das necessidades de materiais realizado no sistema MRP evoluiu, passando a analisar a capacidade dos recursos envolvidos, dando assim origem ao sistema MRP II. Visando a diversificação de produtos vendidos, as empresas fornecedoras de sistemas desenvolveram módulos adicionais, que ultrapassavam a fronteira de decisões na produção, mas, que de forma integrada permitia a gestão dos processos da organização de modo consolidado.
A seguir serão apresentados os principais módulos do ERP, destacados por Corrêa et al (2008):
Previsões/Análises de Venda : este módulo fornece uma série de modelos matemáticos que permitem uma previsibilidade da demanda futura, sendo entrada para diversas decisões a serem tomadas.
Listas de Materiais : a função deste módulo é apresentar os componentes contidos no produto.
MPS (Master production scheduling) e RCCP (Rought cut capacity planning) : este módulo disponibiliza os dados de entrada para o MRP, mediante a elaboração do plano de produção de produtos finais.
Configuração de Produtos : este módulo possui a finalidade de disponibilizar as estruturas do produto.
Contabilidade Geral : possui a função habitual da contabilidade, abrangendo as necessidades principais. Ex: contabilidade de custos, contabilidade gerencial, orçamento, contas a pagar e a receber, faturamento, etc.
Custos : este módulo analisa os custos inerentes a produção, permitindo, por exemplo, a análise de Pareto.
Que Vilfredo Pareto em 1897 realizou um estudo de distribuição de renda que até os dias atuais é utilizado para diversas analises? Saiba mais em http://pt.wikipedia.org/wiki/Vilfredo_Pareto
Contas a Pagar : Auxilia no controle dos pagamentos a serem realizados pela empresa
Contas a Receber : Faz o controle dos pagamentos a serem recebidos pela empresa, informando a análise de crédito dos clientes, descontos, prazos, etc.
Faturamento : A finalidade deste módulo é emitir e controlar a emissão de faturas, bem como auxilia as receitas fiscais em função das vendas de produtos.
Recebimento Fiscal : Sua função é auxiliar as transações fiscais em função de recebimento de materiais.
Contabilidade Fiscal : Monitora o cumprimento dos requisitos legais da empresa.
Gestão de Caixa : A sua função é contribuir para o gerenciamento de fluxo de caixa da empresa.
Gestão de Ativos : Sua finalidade de auxiliar o controle dos ativos da organização.
Gestão de Pedidos : Permite a gestão dos pedidos realizados pelo cliente.
Workflow : Módulo de auxilio a tomada de decisões, é apresentar o mapeamento dos processos administrativos da organização, de modo que o fluxo lógico de ações seja realizado.
Pessoal : Módulo de gerenciamento das informações dos funcionários, definindo centro de custo, folgas, férias, banco de currículos, treinamentos, desempenho, etc.
Folha de Pagamentos : complementando o módulo de pessoal, tem a função de gerir o pagamento dos salários dos funcionários da organização, bem como 13º.
Todos os módulos descritos anteriormente estão integrados, de modo que as informações não possuam duplicidade, sendo assim, por exemplo, um determinado setor ao tomar uma decisão provavelmente irá consultar no sistema ERP algumas informações que porventura tenham sido disponibilizadas por outros setores. A grande diferença é que estas informações são acessadas em tempo real, e são compartilhadas com toda a organização. A figura 3.1 demonstra a relação entre os diversos módulos do ERP.
Figura 3.1 – Estrutura Conceitual dos Sistemas ERP, e sua evolução desde o MRP (fonte: Corrêa et al. 2008)
Você já está praticamente na metade do curso, até aqui entendemos que o ERP é uma evolução do MRP II, que por sua vez complementa o MRP. Agora você já sabe que o ERP é um sistema integrado de gestão, que permite um melhor gerenciamento dos processos da organização.
