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Análise de ocorrências de campo
Tipologia: Teses (TCC)
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Não perca as partes importantes!
Botucatu - SP Junho – 2011
Orientador: Prof. Ms. Gilson Eduardo Tarrento
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à FATEC - Faculdade de Tecnologia de Botucatu, para obtenção do título de Tecnólogo do Curso Superior de Produção Industrial.
Botucatu - SP Junho – 2011
É difícil encontrar todas as palavras para agradecer as pessoas que direta ou indiretamente fazem parte de minha vida e que colaboraram com este trabalho. Agradeço aos meus pais, Jarbas e Maria pelos momentos importantes em minha educação, pelos acertos que foram mais do que erros e tudo de bom que eles ainda podem me dar, a todos os meus familiares, aos mais próximos, irmãos e irmãs que sempre estão comigo, se não fisicamente, em minhas orações, a minha esposa Giovana pelas inúmeras dificuldades que passamos durante o período letivo e que em nenhum momento me deixou desistir, me ajudando, encorajando e me amando, as minhas filhas por me darem tantos momentos felizes e especialmente a minha filha Gabriela que mostrou que tudo é possível quando se tem Deus no coração, ao amigo, professor e orientador Gilson Eduardo Tarrento, por acreditar em meu trabalho, e principalmente por sua dedicação, profissionalismo e amizade. Agradeço a todos os professores que compartilharam seus conhecimentos e mostraram o quanto é importante um curso superior, pelo aprendizado e convivência, a empresa onde pude realizar meu trabalho, principalmente aos amigos de trabalho que não mediram esforços para me ajudar nos momentos de necessidades. Aos colegas de sala que se tornaram cúmplices nos três anos de convivência, e sabem quanto eles foram importantes em todos os momentos, aos colaboradores desta instituição que em todos os momentos se dedicaram ao seu trabalho para proporcionar as atividades. Por fim, agradeço a Deus por ter me proporcionado esta oportunidade, por ter iluminado meu caminho nesta trajetória e poder chegar a mais um degrau em minha vida e ter a imensurável sensação de dever comprido.
Tabela Página Tabela 1 - Distribuição das ESCs dentro do Brasil ............................................................... 33 Tabela 2 - Distribuição das ESCs dentro do Brasil ............................................................... 34 Tabela 3 - Distribuição das ESCs Fora do Brasil .................................................................. 34 Tabela 4 - Distribuição das ESCs Fora do Brasil .................................................................. 34 Tabela 5 - Família de ocorrências ......................................................................................... 47 Tabela 6 - Custos especiais .................................................................................................. 49
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No Brasil a partir do ano de 1957 iniciou-se o controle e estatísticas dos dados de vendas e exportações para carrocerias de ônibus, Anfavea (2010). Neste período a indústria automobilística se desenvolveu seguindo a implantação de novas tecnologias e o desenvolvimento das regiões do Brasil, seguindo também as dificuldades geradas pelas recessões em nossa economia. As grandes empresas encarroçadoras que se mantiveram no mercado encontraram grandes dificuldades para reagir as dificuldades, com isso as indústrias que hoje estão operando já superaram tudo isso no passado e se hoje já conseguiram ultrapassar tudo isso, adquirindo experiência nos momentos difíceis. Diante deste fato o que na verdade é diferencial entre estas empresas além do produto e tecnologia que elas dominam, é visão do cliente em relação a esta empresa, seu produto e o atendimento que está empresa propõe aos seus clientes. Com isso os serviços de pós venda poderá ser um ponto crucial no momento de decisão de compra deste produto. O Brasil obtém uma malha rodoviária bem extensa e em péssimas condições, em 2009 uma pesquisa da Confederação Nacional de transporte (CNT), identificou que dos 89. quilômetros de estradas federais e estaduais no país, apenas 27.713 quilômetros foram considerados como bom ou ótimo, o restante foi classificada ruim ou péssima. Estes são situações que afetam diretamente as empresas que se utilizam desta malha rodoviária, quanto
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Para esta gestão ser confiável é indispensável a utilização de um sistema de banco de dados que possibilite a utilização on-line de consultas e relatórios, assim as decisões serão mais eficazes diminuindo diretamente o tempo de atendimento destes clientes. Sustentou-se na hipótese de que a falta de um sistema ou metodologia para análise e registro de falhas de campo que informem as ocorrências com critérios lógicos, ainda não é utilizado com a preocupação que se deveria em empresas com este seguimento. Isso reflete em custo não controlado de garantia, abuso de valores pelos próprios representantes e dificuldade para controlar os gastos que envolvam os serviços no período vigente da garantia. O sistema denominado Fatiz 1.0 terá como principal função a absorção de dados dos atendimentos de ocorrências de campo, estes dados serão inseridos em uma página em HTML com banco de dados MySQL onde as principais informações dos atendimentos serão inseridos, alimentando estes banco de dados para consulta e relatórios futuros.
1.1 Objetivos
Este trabalho tem como objetivo, avaliar todos os mercados com representantes de serviços e peças que atuem no seguimento desta empresa, inserir uma nova metodologia através do sistema FATIZ 1.0 onde se possam registrar as ocorrências de campo on-line parametrizando os critérios de avaliação. Com isso a “ferramenta” será uma grande aliada no dia a dia para controle estatístico e principalmente aumentar a facilidade para atuar junto ao setor de qualidade, processo e produção, também será uma ferramenta de informações comerciais disponíveis a qualquer momento na internet. .
1.2 Justificativa
Este trabalho se justifica pelo fato de que os sistemas e a tecnologia da informação se tornaram um componente vital para o sucesso de empresas e organizações. No seguimento “carroceria para ônibus” e principalmente tratando o tema falhas ou ocorrências de campo. O retorno das informações de maneira lógica e rápida se faz necessário uma vez que cada informação poderá ser um diferencial na qualidade e no processo de montagem destes ônibus. A escolha desta empresa do interior de São Paulo deve-se, justamente, ao fato de se enquadrarem ao escopo deste trabalho, uma vez que a encarroçadora adota um sistema
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informatizado que foi avaliado, mas não tem um sistema que trate as ocorrências de campo de maneira a torná-la uma ferramenta da qualidade a ser utilizada para melhorar o processo diminuindo o tempo de cada pessoa que está envolvida em todo o processo de avaliação técnica, comercial e financeira, com isso automaticamente o atendimento ao cliente terá mais qualidade, e eficiência.
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assim definida pelos autores como sendo o fim da habilidade de um componente para o desempenho de uma determinada função. Complementando, Slack et al. (2002, p. 628) afirmam que sempre há a probabilidade de que, ao fabricar um produto ou prestar um serviço, as coisas possam sair erradas. Ainda segundo os autores, aceitar que ocorrerão falhas não é, entretanto, a mesma coisa que ignorá- las. Também não implica que a produção não possa ou não deva tentar minimizá-las. Além disso, nem todas as falhas são igualmente sérias. Algumas falhas são incidentais e podem não ser percebidas. Segundo Yang & Karpur (1997), citados por SOUZA e POSSAMAI (2000), a habilidade do fabricante em projetar e produzir um produto, que atenda às expectativas do cliente durante um prazo esperado, com baixo custo e tempo de desenvolvimento do produto também curto, é a chave para o sucesso no mercado de hoje. É necessário investir em confiabilidade durante as fases de projeto e manufatura no estágio de desenvolvimento de produto a fim de se evitar o custo da não qualidade, que é maior e mais difícil de mensurar. Neste sentido Karsak et al.(2002 ), citados por ALMEIDA et al. (2006) alertam que os níveis de qualidade dos serviços e produtos são estimulados a buscarem um patamar mais alto pela competitividade global das empresas. Com isso é importante uma coerência e sistemática na análise de falhas podem representar a garantia de sobrevivência das empresas, tamanha é a cobrança dos clientes finais e seu meio. Para Slack et al_._ (2002, p. 630) nem todas as falhas são causadas (diretamente) pela produção ou por seus fornecedores. Os clientes podem usar mal os produtos e serviços feitos pela produção. Diante disto Dikmen et al. (2004), citados ALMEIDA et al. (2006) salientam que uma empresa só obtém sucesso quando utiliza bem seus recursos para satisfazer seus clientes, para utilizarem corretamente recursos técnicos e humanos primeiramente é necessário identificar e avaliar os problemas, ou seja, as falhas que podem ocorrer em bem ou serviço. Somente assim é possível fazer uma alocação razoável de recursos em busca da qualidade. De acordo com Slack et al.(2002, p. 635) em termos práticos, os gerentes de produção têm conjuntos de atividades que se relacionam a falhas. O primeiro diz respeito à compreensão de quais falhas estão ocorrendo na produção e por que ocorrem. Uma vez entendida a natureza de todas as falhas, a segunda tarefa é analisar as formas de reduzir a probabilidade de falhas ou minimizar as conseqüências das mesmas. A terceira tarefa é elaborar políticas e procedimentos que ajudem a produção a se recuperar das falhas quando ocorrerem.
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Com isso Slack et al. (2002, p. 628) comentam que as organizações precisam discriminar as diferentes falhas e prestar atenção especial àquelas que são críticas por si só ou porque podem prejudicar o resto da produção Reforçando o tema, Moreira (2002), citados por Tarrento e Joaquim Jr. (2010), estabelece que falha é a impossibilidade do produto ou parte dele continuar desempenhando as funções habituais, elas podem variar desde a falha repentina, gradativa e até total, com períodos de manutenção longos, até a parada total do componente. No entanto Slack et al. (2002, p. 635) afirmam que quando as falhas ocorrem, os gerentes de produção primeiro devem contar com mecanismos para assegurar que percebam rapidamente que uma falha ocorreu e, segundo, ter procedimentos disponíveis que analisam a falha para descobrir sua causa mais fundamental. Corrêa e Corrêa (2008), citados por Tarrento e Joaquim Jr. (2010), classificam os custos de falhas internas em restos e conseqüências das tentativas de correção, já os custos das falhas externas como, garantia, reclamações de clientes, etc. Nesta direção, é importante recordar que a falha sempre estará ligada a um tipo de custo. Assim, o tratamento deve ser imediato a sua descoberta, evitando maiores custos pois, como adverte Costa (2004, p. 18), os custos de falhas internas e externas representam cerca de 70% do total dos custos da qualidade.
2.2 Qualidade e Confiabilidade
Na busca pela qualidade total em nossos serviços e produtos, devemos sempre levar em consideração alguns conceitos:
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De acordo com Reichheld & Sasser Jr. (1990) citados por Milan e Ribeiro (2003), as empresas podem aumentar seu lucros de 25% a 85%, com redução de 5% nas perdas de clientes. Seguindo este raciocínio, Asbrand (1997), citados por Milan e Ribeiro (2003) comentam que a retenção de uma modo geral, pode custar de 4 a 8 vezes menos do que a própria aquisição de clientes. A taxa de retenção de clientes é vista por Rust & Zahorik (1993), citados por Milan e Ribeiro (2003), que o componente mais importante para que a empresa consolide sua participação no mercado, sendo direcionada pela satisfação do cliente. Embora a satisfação de clientes não seja obrigatoriamente revertida em sua lealdade, as empresas devem persegui-la e reconhecer que ela é alcançada pela entrega consistente de valor superior ao cliente. A atração de novos clientes poderia ser vista como um passo intermediário, uma vez que o objetivo é estreitar o relacionamento. Para Berry (2002), citados por Milan e Ribeiro (2003), como estratégia, o ganho de novos clientes pode ser considerado um passo intermediário, uma vez que o importante é conseguir novos clientes com um relacionamento bem estreito e assim ganhar sua lealdade e confiança. Seguindo este raciocínio Reichheld (1993), citados por Milan e Ribeiro (2003) identifica que essa lealdade pode refletir nas decisões pelos quais um competidor pode ou não ser mais lucrativo que seu concorrente. Para Reichheld & Sasser Jr. (1990), citados por Milan e Ribeiro (2003), para almejar a perda zero de clientes, é de extrema importância que todos os colaboradores conheçam o valor de cada cliente ao longo do tempo. E é justamente com esse tempo que os serviços de Pós Venda vêm se destacando entre as grandes indústrias do seguimento deste trabalho, um dos pontos chaves é no momento da necessidade de atendimento. De acordo com Vavra & Pruden (1995), citados por Milan e Ribeiro (2003), o atendimento ao cliente e pós-venda a cada dia estão mais valorizados e inseridos aos negócios, pois já são uma prática de marketing onde o principal foco é a fidelidade e a retenção de seus clientes, assim o grande desafio é reconhecer estes clientes, mostrando-lhes sua importância a empresa e quanto eles são estimados por terem sua preferência. Vavra (1994), citados por Milan e Ribeiro (2003), afirmam que quanto maior o tempo que se reter um cliente, mais vantajoso ele poderá ser aos negócios futuros, e quanto mais
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tempo este cliente compre de uma mesma empresa, mais ele se tornará dependente de seus serviços e produtos, assim ele ficará menos atingido com ofertas mais baixas da concorrência. Neste sentido, o fato de se ter novas tecnologias inseridas no processo de fabricação das carrocerias de ônibus, torna-se cada dia mais necessário a formação de mão de obra especializada, a fidelidade dos clientes acaba por si própria sendo um fator positivo, pois o fato de se trabalhar por mais tempo com a mesma tecnologia, encurta o caminho e o contexto desta tecnologia e seu agregados tornando-se mais simples sua manutenção. De acordo com Milan e Ribeiro (2003), a retenção dos clientes, a satisfação destes clientes, são sempre investigados pelas empresas e seus departamentos de Produção e Engenharia. Um exemplo deste fato foi no Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP 2002), neste encontro se destacou os 64 artigos que mostravam o valor da satisfação dos clientes, do total de artigos vale ressalva que 10 tratavam diretamente o tema satisfação de clientes.
2.4 A importância dos Sistemas de Informação
Um diferencial que se encontra na atualidade nas grandes empresas que tratam o tema deste trabalho é justamente a “imersão” dos processos que administram as falhas internas e externas através de algum sistema informatizado e principalmente sistemas que se interagem com as diversas filiais que esta empresa pode ou poderá ter no futuro. Sendo assim, é de extrema importância que as empresas busquem sistemas informatizados para gerenciar estes dados que poderão chegar a um volume pequeno no início das operações em campo, mas com o crescimento de seu produto no mercado a busca por serviços e consequentemente as informações de falhas que poderão ocorrer. Serão, certamente bem maior do que a capacidade de gerenciá-los sem o uso de um Sistema de Informação (SI). Diante da realidade de mercado e, conforme Laudon (2004, p. 20) citados por Silva e Boregio (2008), SI são importantes, pois SI tornam-se cada vez mais vitais para o sucesso de empresas e organizações. Os SI constituem um campo de estudo essencial em administração e gerenciamento de empresas, uma vez que as áreas funcionais e operacionais são de extrema importância. Para um gestor, gerente, empresário ou profissional de negócio, a compreensão básica de SI é tão importante tanto quanto compreender as outras áreas da empresa. Segundo Laudon e Laudon (2004), citados por Silva e Boregio (2008), em uma organização a decisão de um SI pode ser definida com inter-relação de componentes de um
