Startup
Manual do Empreendedor
O Guia Passo a Passo para
Construir uma Grande Empresa
Steve Blank e Bob Dorf
Rio de Janeiro, 2014
Book - ProdFinCorreções Prova 1 - The Startup Owner's Manual - 10-01-14.indb 3 17/01/2014 11:08:01
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StARtUP MANUAl DO EMPREENDEDOR, Notas de estudo de Marketing
StARtUP. MANUAl DO EMPREENDEDOR. O Guia Passo a Passo para. Construir uma Grande Empresa. Steve Blank e Bob Dorf. Rio de Janeiro, 2014 ...
Tipologia: Notas de estudo
2022
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Startup
Manual do Empreendedor
O Guia Passo a Passo para
Construir uma Grande Empresa
Steve Blank e Bob Dorf
Rio de Janeiro, 2014
Sumário
Como Ler Este Livro ......................................................................................................... vii
Prefácio .............................................................................................................................. xiii
Para Quem é Este Livro? ................................................................................................. xvii
Introdução ......................................................................................................................... xxi
Um Caminho Recorrente ......................................................................................... xxii Por Que uma Segunda Década? (^) ............................................................................. xxiv Os Quatro Passos: Um Novo Caminho ................................................................. xxix
Vamos Começar
Capítulo 1: O Caminho para o Desastre: Uma Startup não é a Versão Menor de uma Grande Empresa ......................................................... 1
Capítulo 2:
O Caminho para a Epifania: O Modelo de Desenvolvimento de Clientes .......... 17
O Manifesto do Desenvolvimento de Clientes ....................................................... 28
PASSO UM: Descoberta do Cliente
Capítulo 3:
Uma Introdução à Descoberta do Cliente............................................................... 49 Capítulo 4:
Descoberta do Cliente, Fase Um: Estabeleça Suas Hipóteses do Modelo de Negócio ............................................................ 65
Capítulo 5:
Descoberta do Cliente, Fase Dois: “Vá Para a Rua” e Teste o Problema: “As Pessoas se Importam?”............................................ 171
Introdução
Um herói lendário normalmente é um fundador de alguma coisa — uma nova era, uma nova religião, uma nova cidade, um novo estilo de vida. Para fazer algo novo, é preciso abandonar o que é antigo, buscar a ideia ainda latente e fazê-la germinar trazendo à luz o que é inédito. — Joseph Campbell, The Hero with a Thousand Faces
Joseph Campbell popularizou a noção de uma arquetípica “jornada do he- rói”, um padrão recorrente nas mitologias e religiões das diversas culturas ao redor do mundo. De Moisés e a Sarça Ardente ao encontro de Luke Skywalker com Obi- -wan Kenobi, a jornada sempre começa com um herói que escuta o chamado para uma missão. No princípio da viagem, o caminho é nebuloso e nada se enxerga ao lon- ge. Cada herói enfrenta seu exclusivo conjunto de obstáculos, contudo, Campbell foi perspicaz na constatação de que o perfil dessas histórias é basicamente o mesmo. Não existem milhares de heróis diferentes, mas um único herói com milhares de rostos.
A jornada do herói é uma maneira adequada de pensar as startups. Todas as no- vas empresas e novos produtos começam com uma visão — uma esperança do que poderia ser e uma meta que poucos podem enxergar. Essa brilhante e chamejante visão do fundador é o que diferencia um empreendedor de um CEO de uma grande corporação e separa as startups dos negócios existentes.
Empresários fundadores arregaçam as mangas para fazer com que sua visão se transforme em um negócio verdadeiro. Para obter êxito, devem abandonar o status quo, recrutar uma equipe que compartilhe da visão que têm e avançar juntos naquilo que aparenta ser um novo caminho, frequentemente envolto em brumas, medo e
xxii Startup: Manual do Empreendedor
dúvida. Obstáculos, adversidades e desastre em potencial jazem à frente, e sua jor- nada para o sucesso arrisca mais do que os recursos financeiros — põe em xeque sua perseverança, agilidade e coragem.
Leva a um novo caminho, frequentemente
envolto em brumas, medo e dúvida.
Todo empreendedor crê que seu caminho é único. Cada um deles percorre seu caminho pela startup sem um roteiro e acredita que nenhum modelo ou gabarito poderia ser aplicável. O que faz com que algumas startups sejam bem-sucedidas en- quanto outras são obrigadas a vender a mobília parece, muitas vezes, uma questão de sorte. Não é. Como Campbell sugere, o perfil é sempre o mesmo. O caminho do su- cesso da startup é batido e bem conhecido. Há um verdadeiro e recorrente caminho para o êxito. Este livro mapeia o caminho.
Um Caminho Recorrente
No último quarto do século XX, as startups supunham conhecer o caminho correto para a jornada da startup. E adotaram a metodologia de desenvolvimento do produ- to, lançamento e gestão do ciclo de vida quase que de modo idêntico aos processos ensinados nas escolas de negócios e utilizados em grandes companhias. Esse procedi- mento prevê planos de negócio detalhados, itens e pontos de checagem e metas para cada passo até obter o produto final — tamanho dos mercados, estimativa de vendas, elaboração dos documentos com requisitos de marketing, recursos do produto priori- tários. E, no final das contas, mesmo com todos esses processos, o fato embaraçoso era que em empresas grandes ou pequenas, tanto em corporações gigantes estabelecidas quanto nas novas startups, mais de nove entre dez novos produtos fracassaram. Uma realidade em cada categoria de produtos — de alta ou baixa tecnologia, online ou offline, bens de consumo ou de produção — bem financiados ou não.
xxiv Startup: Manual do Empreendedor
Por que uma Segunda Década?
Startups têm utilizado o Desenvolvimento de Clientes por uma década desde a pu- blicação inicial de Do Sonho à Realização em 4 Passos. Se este é seu primeiro contato com o Do Sonho à Realização, seja bem-vindo a bordo. Para as dezenas de milhares de pessoas que se envolveram com aquela primeira versão, Startup: Manual do Em- preendedor oferece bem mais. A primeira versão supunha que startups eram empre- endimentos de alta tecnologia do Vale do Silício vendendo produtos através de um canal físico e visando negócios de bilhões de reais. Muita coisa aconteceu em dez anos, e esta versão incorporou tais mudanças. Por exemplo:
Bits: A Segunda Revolução Industrial
Durante milhares de anos após a invenção da roda, um produto era um objeto físico que se podia tocar, como um alimento, carros, aviões, livros e utensílios de uso do- méstico. Eles alcançavam os consumidores por meio de um canal físico de vendas: vendedores visitando os clientes ou clientes visitando lojas. A Figura i.1 mostra essa intersecção entre produtos físicos vendidos através de um canal físico.
Canal
Físico
Físico
Produto
Produtos Físicos Vendidos Através de um Canal Físico (Figura i.1)
. Alimento . Carros/Aviões/Aço . Painéis Solares . Utensílios Domésticos
Introdução xxv
Um dos progressos no comércio foi a invenção de produtos que eram ideias ou promessas que não existiam na forma física, tais como seguro de vida e saúde, ações e títulos e futuros de commodities.
Nos anos 1970, o software começou a ser comercializado como um produto se- parado de qualquer computador em particular. A capacidade de comprar bits era um novo conceito. Os bits, em si, são inúteis, porém, quando combinados com um computador na forma de aplicações de software, resolvem problemas ou divertem as pessoas (editores de texto, controle de pagamentos, jogos). Esses aplicativos, todos na forma de bits, eram vendidos aos consumidores através de lojas varejistas especia- lizadas, um canal físico.
Canal
Físico
Físico
Produto
Produtos Software Vendidos Através de Canais Físicos (Figura i.2)
. Alimento . Carros/Aviões/Aço . Painéis Solares . Livrarias . (^) Bens eletrônicos de consumo . Saúde/Seguro de Vida . Ações/Títulos . (^) Software Empresarial (SAP, Oracle) . (^) Softwares Licenciados (videogames etc)
Bits/ Virtual
Outros aplicativos foram desenvolvidos para resolver problemas que as compa- nhias tinham (acesso a banco de dados, automatização de produção e vendas), como os relacionados no box superior direito da Figura i.2, Produtos Software Vendidos Através de Canais Físicos.
Com a internet, criou-se um novo tipo de canal de vendas, e uma nova classe de empresa surgiu com a proposta de valor de vender produtos físicos pela internet. A Zappos, Amazon, Dell e uma porção de outras companhias de e-commerce preenche-
Introdução xxvii
Canal
Físico
Físico
Produto
Produtos Software em Canais Digitais (Figura i.4)
. Alimento . Carros/Aviões/Aço . Painéis Solares . Livrarias . (^) Bens eletrônicos de consumo . Sapatos/Zappos . Livros/Amazon . Filmes/Netflix . (^) Bens eletrônicos de consumo . Google/Twitter/Zynga Facebook . Ações/Títulos . (^) Filmes/Música/Livros . Saúde/Seguro de Vida . (^) Software Empresarial (SAP, Oracle) . (^) Softwares Licenciados (videogames etc)
Bits/ Virtual
Web
Velocidade, Tempo e Reformulações:
a “Segunda Revolução Industrial”
Independentemente do negócio, qualquer empreendimento focado na parte inferior direita da figura i.1 — Produtos Físicos Vendidos Através de um Canal Físico — descobriu durante a última década que as velhas regras e ferramentas para negócios e canais físicos não são mais aplicáveis. Aprenderam que quanto mais próxima uma companhia estiver de um canal e produto digital, mais rapidamente poderá mudar, testar e otimizar tanto o produto como a oferta. Necessitam de um novo processo para adaptar agilmente a nova liberdade de ação que os canais e os produtos possibi- litam e encontram o que precisam no Desenvolvimento de Clientes.
O processo de Desenvolvimento de Clientes reúne feedback sobre o produto, ca- nal, preço, posicionamento, os quais podem ser modificados e testados quase em tempo real e usados imediatamente para reformular e otimizar. Como resultado, as startups de canais digitais podem mover-se no “ritmo internet”, uma impossibilidade em canais e produtos físicos.
xxviii Startup: Manual do Empreendedor
Há apenas uma década, obter feedback dos recursos de um videogame exigia re- crutar grupos de aficionados e observar, por trás de espelhos falsos, como eles joga- vam os games. Hoje, companhias como Zynga testam e ajustam os recursos de seus games online em dias. As vendas estão lentas porque o game é muito difícil? Você pode ajustar a pontuação ou outras variáveis do jogo e mudar o produto mais rápido que consegue dizer “gol!”.
Desenvolvimento de Clientes é o processo que
organiza a busca pelo modelo de negócio
Em teoria, quando os produtos e o canal das startups são bits, elas podem reunir e agir sobre a informação 100 vezes mais rapidamente que as companhias entregando bens físicos via canais de vendas físicos (dez vezes o número de ciclos de aprendi- zagem iterativa, cada um usando somente 10% do dinheiro em caixa). De fato, em- presas como Facebook, Google, Groupon e Zynga cresceram mais rapidamente na década do que a maioria das corporações industriais cresceram durante o século XX. É isso o que chamamos de Segunda Revolução Industrial.
I
Vamos Começar
Capítulo 1:
O Caminho para o Desastre: Uma Startup não é a Versão Menor de uma Grande Empresa
Capítulo 2:
O Caminho para a Epifania: O Modelo de Desenvolvimento de Clientes
O Manifesto do Desenvolvimento de Clientes
O Caminho para o Desastre:
Uma Startup Não É a Versão Menor de
uma Grande Empresa
Insanidade é continuar fazendo sempre a mesma coisa e esperar resultados diferentes. —Albert Einstein
Embora esta história seja antiga, sua lição é atemporal. No final do século passado, quando a bolha das empresas “ponto com” estava inflada em seu máximo, a Webvan ganhava destaque entre as startups mais empolgantes, com a ousada ideia de alcançar praticamente todos os lares americanos. Valendo-se de uma das maio- res captações de recursos financeiros já efetuadas ($800 milhões), a companhia pre- tendia revolucionar o mercado varejista de mantimentos, avaliado em $450 bilhões, aceitando pedidos online para entregas porta a porta no mesmo dia. A empresa acre- ditava que esse seria um dos primeiros “killer applications” (produtos tão atrativos e de preço relativamente barato, que alavancam a compra de outro mais caro) da internet. Os clientes teriam apenas que clicar para fechar o pedido. Segundo declarou o CEO da empresa à Forbes, a Webvan iria “estabelecer as regras do maior segmento consumidor da economia”.
C A P Í T U L O 1
O Caminho para o Desastre: Uma Startup Não É a Versão Menor de uma Grande Empresa 3
ciona aos engenheiros de produção corrigir eventuais defeitos técnicos até a data do lançamento e da primeira remessa de mercadorias.
Esse modelo de lançamento de um novo produto é uma boa opção para uma em- presa já existente na qual os clientes sejam conhecidos, as características do produto possam ser previamente especificadas, o mercado esteja bem definido e as bases para a competitividade compreendidas.
Diagrama de Lançamento de Novo Produto (Figura 1.1)
Conceito/ Pré-Operação
Lançamento/ 1ª Remessa
Desenvolvimento do Produto
Teste Alfa/Beta
Muito poucas startups encaixam-se em tais critérios. A maioria desconhece até mesmo quem são os seus clientes. Entretanto, várias delas persistem em usar tal mo- delo não somente para gerenciar o desenvolvimento de produtos, mas também como um mapa para prospectar clientes e um guia para determinar o início das vendas e projetar receitas. Investidores, por sua vez, baseiam-se naquele diagrama para esta- belecer e configurar a aplicação de seus recursos financeiros. Todas as partes envolvi- das na startup utilizam um roteiro que as conduz a locais diferentes entre si, e ainda se surpreendem de acabarem perdidas.
O que há de errado no velho modelo e de que maneira ele contribuiu para a im- plosão bilionária da Webvan?
A Etapa do Conceito e Pré-Operação
Nesta fase, os empreendedores dão forma à sua paixão e visão da empresa, por ve- zes até mesmo rabiscando em um guardanapo de papel, formando um conjunto de ideias básicas que irão inspirar um plano de negócio.
Em seguida, as questões relativas ao produto são definidas. Qual é o produto ou o serviço concebido? Quais são as características e benefícios do produto? Como será manufaturado ou estruturado? Há necessidade de pesquisas técnicas mais apuradas? Quem serão os clientes e onde poderão ser encontrados? Estatísticas e pesquisas de mercado, ao lado de algumas entrevistas de clientes potenciais, são muito úteis na elaboração de um plano de negócio.
É nessa altura que surgem as primeiras estimativas de como o produto chegará às mãos do cliente, incluindo discussões sobre suas vantagens competitivas, canais de distribuição e custos. Uma posição genérica inicial é posta em um gráfico para que os investidores ou superiores hierárquicos da corporação possam visualizar os bene-
4 Startup: Manual do Empreendedor
fícios esperados. O plano de negócio passa, então, a dimensionar o tamanho do mer- cado, a concorrência e o aspecto financeiro, anexando planilhas excel com previsões de receitas e despesas. Na etapa de conceito e pré-operação, escrita criativa, oratória apaixonada e um método simples e direto aliam-se na esperança de convencer inves- tidores a financiar a companhia ou a criação de uma nova divisão.
Uma vez que o processo em cascata tenha
sido iniciado, “o trem já deixou a estação”...
A Webvan fez tudo de forma exemplar. Com uma história envolvente e um sócio com um histórico de sucesso até então, a empresa foi fundada em dezembro de 1996, e no ano seguinte captou $10 milhões dos investidores de risco do Vale do Silício. Nos dois anos subsequentes, chamadas privadas de capital totalizaram inacreditáveis $393 milhões antes do IPO da companhia.
Desenvolvimento do Produto
No estágio 2, desenvolvimento do produto, é hora de parar de falar e começar a trabalhar. Assim que a companhia começa a especificar funções, cada departamento isola-se um do outro. O marketing aprimora o tamanho do mercado definido no plano de negócio e inicia a busca pelos primeiros clientes. Em uma startup bem orga- nizada (aquela que tem apreço por processos), o pessoal do marketing pode até mes- mo formar um ou dois grupos de trabalho focados no mercado em que imaginam estar e trabalhar com a Gestão de Produto em um documento contendo requisitos de mercado (MRD, em inglês) destinado à engenharia, especificando funções e caracte- rísticas finais do produto. O Marketing começa a preparar o material promocional, físico e escrito (apresentações, dados, sites) e contrata uma agência de relações públi- cas. Nesta etapa, ou na fase do teste alfa, as empresas tradicionalmente admitem um Diretor ou Vice-Presidente de Vendas.
Enquanto isso, a Engenharia de Produção está centrada na especificação e ma- nufatura do produto. O que no diagrama (Figura 1.1) ocupava apenas um retângulo intitulado “Desenvolvimento do Produto”, agora, normalmente, expande-se através de incrementos processuais “em cascata” ou “em espiral” entrelaçados, todos eles empenhados em minimizar os riscos na definição de um rol de características (Figura 1.2). Esse processo inicia com a visão do fundador, que pode ser ampliada no MRD e expandir-se até as especificações detalhadas de engenharia. Com toda essa tralha em mãos, a Engenharia pode esperar que a implementação lhe custará noites e finais de semana à base de pizzas frias. Uma vez que o processo em cascata tenha sido iniciado,
6 Startup: Manual do Empreendedor
O setor de vendas inscreve os primeiros clientes externos (que podem voluntaria- mente pagar pelo privilégio de testar um novo produto), começa a selecionar canais de distribuição e equipes e escalas de trabalho em organizações de vendas fora da sede da empresa. O Diretor de Vendas trabalha objetivando realizar receitas confor- me determinado pelo plano de negócio. Os investidores e membros do conselho de administração mensuram o progresso com base no número de encomendas da pri- meira remessa. O CEO arregaça as mangas e liga para a sede da matriz para conseguir um aporte extra de capital.
A Webvan realizou o teste beta do seu serviço de entrega de mantimentos em maio de 1999 com cerca de 1.100 clientes. Ao mesmo tempo, o burburinho do marketing iniciou-se com uma blitz de relações públicas que envolveu centenas de artigos di- vulgando a mais nova empresa no negócio de entrega em domicílio de mantimentos. Investidores privados derramaram centenas de milhões de dólares na companhia.
O Lançamento do Produto e a Primeira Remessa
Com o produto pronto e funcional, a companhia entra no modo “inicializar”. É a hora do lançamento. A empresa tem uma grande cobertura da imprensa, e o Marke- ting dá andamento a uma série de atividades visando criar uma demanda de consu- midores finais. Na expectativa de iniciar a comercialização, a companhia monta uma organização nacional de vendas; o canal de vendas tem quotas e metas de faturamen- to. A diretoria começa a avaliar o desempenho da empresa contrapondo a execução de vendas e o plano de negócio, apesar de ter sido elaborado pelo menos um ano antes, no período em que a companhia primeiro buscava o investimento.
Estruturar um canal de vendas e o marketing de apoio requer muito dinheiro. Com frequência, pressupor que não haja dificuldade precoce de liquidez exige da empresa captar mais recursos. O CEO se depara com as ações de lançamento do pro- duto e o aumento de escala das equipes de vendas e marketing e, de novo, de chapéu na mão, procura a comunidade de investidores (na época da bolha do “ponto com” investidores se apoderavam do dinheiro proveniente do IPO de lançamento do pro- duto e desapareciam antes que houvesse qualquer registro de sucesso ou fracasso). Esse modelo operacional é, sem dúvida, familiar para muitas pessoas: um modelo centrado no produto e no processo, utilizado por inúmeras startups para introduzir seus primeiros produtos no mercado.
A Webvan lançou sua primeira web store em junho de 1999 (apenas um mês após iniciar os testes beta) e colocou toda sua oferta pública de ações 60 dias depois. A companhia arrecadou $400 milhões e tinha um valor de mercado de $8,5 bilhões no dia de seu IPO — montante superior ao valor de mercado conjunto das três maiores cadeias de supermercados. A euforia durou pouco.
O Caminho para o Desastre: Uma Startup Não É a Versão Menor de uma Grande Empresa 7
Os Nove Pecados Mortais do Modelo
de Lançamento de um Novo Produto
Para novidades como a Webvan, o plano de negócio torna-se um equívoco fatal quando tanto o produto quanto os clientes são desconhecidos. Entre a maioria das startups, estes são os nove pressupostos mais enganosos:
1. Presumir que “Eu Sei o que o Cliente Quer”
Os primeiros empreendedores acreditavam piamente que sabiam quem eram, do que precisavam e como fariam para vender aos seus clientes. Porém, qualquer observador isento reconheceria que, no Dia Um, uma startup não tem clientes e, a menos que seja de fato um especialista no assunto, o fundador pode apenas fazer suposições a respeito de clientes, problemas e modelo de negócio. Em seu primeiro dia, uma startup é uma iniciativa baseada em fé e palpites. Todavia, a metodologia tradicional ainda leva empreendedores a tratar suposições como fatos, fazendo-os gastar muito dinheiro, da construção à corrida para a primeira remessa de mercadorias, tudo isso antes de dialogar com um único cliente sequer.
No Dia Um, uma startup é uma iniciativa baseada em fé...
Para serem bem-sucedidos, os empreendedores necessitam elaborar hipóteses e rea- lizar estimativas tão previamente quanto possível ao processo produtivo, checando com os clientes a veracidade delas e rapidamente corrigindo o que estiver errado.
2. “Eu Sei Quais São as Características do Produto”
Este segundo equívoco está intrinsecamente vinculado ao anterior. Ao presumir que conhecem seu cliente, os empresários assumem que, igualmente, conhecem as ca- racterísticas do produto que os atraem. Eles especificam, configuram e elaboram um conjunto de funcionalidades fundamentando-se no modelo clássico de desenvolvi- mento do produto, sem jamais ter ido às ruas. Isso não é o que startups deveriam fazer? Não — isso é o que empresas que já têm clientes fazem.