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Processo de Melhoria: Requisitos de Entrada e Saída, DMAIC e Equipe, Resumos de Gestão da Qualidade

Saiba mais sobre o processo de melhoria dmaic (definir, medir, analisar, implementar, controlar). Aprenda sobre clientes, equipes efetivas, objetivos de reunião, escopo do projeto e mapeamento de processos. Além disso, conheça os conceitos de hard saving, soft saving, cost avoid e benchmarking.

Tipologia: Resumos

2018

Compartilhado em 06/06/2022

Nathe28626
Nathe28626 🇧🇷

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Six Sigma
Introdução
O que é Six Sigma?
Método científico para resolução de problemas.
Sigma: Mede a variabilidade
O que é qualidade?
Satisfazer determinadas necessidades [do cliente].
Satisfazer as necessidades implícitas e explicitas [do cliente].
É a ausência de deficiências [para o cliente].
Tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente.
Fábrica Oculta: Tudo que gera custo, mas não faz parte do processo; Retrabalho, paradas,
problemas de entrega, etc.
Exercício: Filme 201
Acontecimento
1. Challenger Space Suttle Launch;
2. Toyota Recall 9 milhões de carros;
3. Explosão plataforma de petróleo Deepwater;
Causa
1. Falha do anel de vedação;
2. Falha no tapete e freio causam aceleração indesejada;
3. Cimento fraco envolta do poço;
4. $128.000, 10 horas;
Custo
1. 7 mortes, mais de um bilhão de dólares;
2. 52 mortos, 38 feridos, 5,5 bilhões de dólares;
3. 11 mortes, 10 bilhões de dólares, perda ambiental incalculável;
Custo para evitar
1. Algumas centenas de milhares de dólares;
Qual regra de qualidade foi quebrada
1. Tenha uma relação mutualmente benéfica com seus fornecedores;
2. Baseie-se em fatos na tomada de decisões;
3. Envolvimento das pessoas;
4. Foco no processo: conheça seus requisitos de entrada e saída;
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Baixe Processo de Melhoria: Requisitos de Entrada e Saída, DMAIC e Equipe e outras Resumos em PDF para Gestão da Qualidade, somente na Docsity!

Six Sigma

Introdução

O que é Six Sigma?

Método científico para resolução de problemas.

Sigma : Mede a variabilidade

O que é qualidade?

Satisfazer determinadas necessidades [do cliente].

Satisfazer as necessidades implícitas e explicitas [do cliente].

É a ausência de deficiências [para o cliente].

Tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente.

Fábrica Oculta: Tudo que gera custo, mas não faz parte do processo; Retrabalho, paradas,

problemas de entrega, etc.

Exercício: Filme 201

Acontecimento

  1. Challenger Space Suttle Launch;
  2. Toyota Recall 9 milhões de carros;
  3. Explosão plataforma de petróleo Deepwater;

Causa

  1. Falha do anel de vedação;
  2. Falha no tapete e freio causam aceleração indesejada;
  3. Cimento fraco envolta do poço;
  4. $128.000, 10 horas;

Custo

  1. 7 mortes, mais de um bilhão de dólares;
  2. 52 mortos, 38 feridos, 5,5 bilhões de dólares;
  3. 11 mortes, 10 bilhões de dólares, perda ambiental incalculável;

Custo para evitar

  1. Algumas centenas de milhares de dólares;

Qual regra de qualidade foi quebrada

  1. Tenha uma relação mutualmente benéfica com seus fornecedores;
  2. Baseie-se em fatos na tomada de decisões;
  3. Envolvimento das pessoas;
  4. Foco no processo: conheça seus requisitos de entrada e saída;
  1. Caminho sistêmico para gerenciamento: entenda como o trabalho dos

outros afeta o seu;

  1. Organização voltada para o cliente: entenda as necessidades dos seus

clientes externos e internos e lute para excede-las.

Regra de qualidade respeitada

  1. Seja proativo;

Origem das falhas: Sipoc

S uppliers*

I nput

P rocess*

O utput

C ustomer

*As variações nessas etapas causam os defeitos

DMAIC : Definir, Medir, Analisar, Implementar (Improve), Controlar.

DEFINIR

Planejamento Estratégico

  1. Ouvir as partes interessadas:
    • Clientes;

o Cliente interno ou externo;

o Ouvir a voz do cliente;

o CCR : Requisito Crítico do Cliente: o que é importante para o cliente;

▪ Pode ser medido;

▪ Estabelece uma meta;

▪ Estabelece especificações;

▪ Traduz um atributo desejado:

  • Atributos indispensáveis;
  • Satisfaz o cliente;
  • Pode encantar o cliente.
  • Fornecedores;
  • Funcionários;
  • Comunidade;
  • Acionistas.
  1. Estratégia;
  2. Política da qualidade;
  3. Objetivos da qualidade.

Indicadores

Eficácia : busca diretamente os resultados não se importando com as regras.

▪ Apoia os colegas;

▪ É um membro ativo;

▪ É capaz de se comprometer;

▪ Mantém bom relacionamento;

▪ Toma a liderança para propor ideias novas e melhorias.

Um bom líder de equipe:

▪ Pensa em termos de sistema;

▪ Encora e apoia a confiança entre todos os membros da equipe;

▪ Capacita a equipe e cada um de seus membros;

▪ Identifica e resolve problemas;

O conflito é:

▪ Considerado natural;

▪ Resolvido de forma transparente;

▪ Um problema do grupo.

O conflito ocorre em relação às questões e não às pessoas;

▪ O conflito envolve uma busca de alternativas.

Os bloqueios da equipe podem ser um obstáculo á produtividade e devem ser tratados

imediatamente.

Sintomas de bloqueios:

▪ Perda de energia ou de entusiasmo;

▪ Sensação de impotência;

▪ Falta de objetivo ou identidade;

▪ Discussões não construtivas ou unilaterais sem sinceridade;

▪ Ceticismo e desconfiança;

▪ Ataques interpessoais pelas costas de outros ou a indivíduos de fora da equipe;

▪ Ficar culpando outras pessoas ou partes da organização.

Técnicas de condução de reuniões:

Definir objetivos da reunião;

  • Qual são os resultados esperados?
  • Assuntos a serem discutidos;
  • Tarefas.

Defina o formato da reunião;

  • Atividade (mesclar apresentações com discussões/trabalhos em grupos

interativos);

  • Tempo (programe intervalos para revigorar a equipe);
  • Líder da atividade.

Prepare uma pauta para atingir os objetivos da reunião.

Estabeleça funções da reunião:

  • Coordenador;
  • Secretario;
  • Controlador;
  • Observador (alguém que controla para que todos participem).

Respeitar o horário;

Recapitular os resultados da reunião.

Escopo do Projeto

  • Que áreas, processos, indicadores ou períodos serão abrangidos pelo projeto?
  • Até onde podemos ir?
  • Prazo do projeto.

▪ Definir prazos para cada etapa;

▪ Iniciar de traz para frente.

Registro de Projetos

Registrar o projeto significa:

▪ Garantir que não há outra equipe com o mesmo projeto;

▪ Saber que os resultados do seu projeto serão computados nos resultados da

empresa;

▪ Padronizar as formas de atuação com as demais equipes.

Team Charter

▪ Impacto nos negócios;

▪ Declaração de objetivos e metas;

▪ Declaração de oportunidades;

▪ Escopo do projeto;

▪ Cronograma;

▪ Seleção do time.

OBS.: No team charter não se coloca objetivos nem soluções.

S.M.A.R.T.

S pecific

M ensurável

A tingível

R elevante

T empo

Mapeamento de Projetos : É uma ilustração gráfica do processo.

  • Mostra uma figura passo a passo do processo;
  • Mostra como o processo trabalha;
  • Documenta as ligações na fabricação;
  • Identifica oportunidades de melhoria;
  • Identifica entradas e saídas do processo;
  • Qual seria o risco de eliminar esta atividade?
  • Há alguma tecnologia para eliminar esta atividade?
  • Esta atividade poderia ser eliminada sem causar impacto sobre a qualidade do

produto ou serviço?

  • Esta atividade atende a algum requisito legal?
  • Seria possível tornar esta etapa mais eficiente?

Agregar valor

O que é valor? Função pelo custo

Desperdícios

1. Produtos defeituosos; 2. Excesso de produção*; 3. Estoque; 4. Excesso de movimento; 5. Transporte; 6. Espera; 7. Super processamento.

Causas de desperdícios:

Lay-out (distância);

▪ Longo tempo de preparação ( Set-up );

▪ Processos incapazes;

▪ Manutenção deficiente;

▪ Métodos de trabalho deficientes;

▪ Falta de treinamento;

▪ Falta de participação;

▪ Regras antiquadas de supervisão;

▪ Medidas de desempenho irreais;

▪ Planejamento e controle de produção ineficientes;

▪ Falta de organização no local de trabalho;

▪ Qualidade/confiabilidade no fornecedor.

Calcular o Hard Saving

Soft Saving : são derivados de projetos que não geram hard saving em sua conclusão, mas que

poderão gerar no futuro. Exemplo: um projeto que aumenta a satisfação do cliente não gera

hard saving, mas um cliente mais satisfeito pode resultar em mais compras no futuro.

Cost Avoid : Custo evitado.

Medir

Coleta de Dados

  • Boa definição operacional.
  • As definições operacionais uniformizam as informações.
  • Garantem que a equipe acerte de primeira quando for coletar dados.
  • Devem ser definidas de forma que qualquer um possa coletar os dados sem problemas.
  • Plano de medição
  • Simplifique a coleta de dados.
  • Certifique-se de que haja consistência.
  • Facilite a coleta de dados.
  • Minimize as interferências externa.
  • Treine as pessoas para coletar dados.

Amostragem

Ao fazer a amostragem, deve se considerar onde e com qual frequência será feita.

Onde: Ponto do processo onde as etapas do processo afetam diretamente os resultados.

Frequência: Depende do volume de transações/atividades.

  • Processo instável: mais frequentemente;
  • Processo estável: menos frequentemente.

Métodos de coleta de dados:

  • Diagrama de concentração;
  • Folhas de verificação;
  • Distribuição do processo.

Resultados esperados da coleta de dados:

  • Desempenho do processo ao longo do tempo;
  • Determinar a relação entre duas ou mais medidas ou variáveis;
  • Tipos de defeitos que ocorrem durante o processo;
  • Uma base para tomar decisões.

Dados Confiáveis

Devemos verificar se os dados são confiáveis devido á variabilidade no sistema de medição.

O que é um sistema de medição?

É a combinação entre:

  • O instrumento de medição;
  • Quem está medindo;
  • E as condições em que a medição ocorreu.

Fatores que causam o sistema de medição a não funcionar bem:

  • Muita variação;
  • Descalibrado, mede um valor errado;
  • Instrumento de medição é inadequado para obter as medidas desejadas.

A média mostra a localização no processo, enquanto o desvio padrão mostra a variabilidade.

Há duas coisas que se pode mudar para melhorar o processo: a variabilidade ou a média.

Desvio Padrão

∑(𝑀é𝑑𝑖𝑎 − 𝑀𝑒𝑑𝑖𝑑𝑎)

2

Histograma: É uma representação gráfica de distribuição de frequências. Aponta a distribuição

de dados.

DPMO

Defeitos por Milhão de Oportunidades

Onde:

▪ D = quantidade de defeitos encontrados na amostra;

▪ n = quantidade de amostras;

▪ O = número de oportunidades de ocorrer o defeito.

Teste de normalidade

❖ Antes de calcular o nível sigma de um processo com dados variáveis é preciso verificar

se os dados correspondem a uma distribuição normal ou não.

Causas comuns e especiais

Causa Comum: Inerente ao processo.

Causa Especial: Associadas a alguma mudança significativa no processo, também chamadas

causas assinaláveis.

Capacidade do Processo

Capacidade Potencial (Cp): é uma medida de quanto um processo é capaz e atender às

especificações.

Onde:

▪ LSE = Limite Superior de Especificação;

▪ LIE = Limite Inferior de Especificação;

▪ σ = Desvio Padrão Estimado.

Capacidade Efetiva (Cpk): é a medida de quanto o processo realmente atende às especificações.

Pode ser descrita como o afastamento que a média do processo apresenta dos limites de

especificações em unidades de desvio padrão.

𝐶𝑝𝑘(sup) =

inf

Onde:

▪ X = média das médias do subgrupo (média do processo).

➢ Cpk não pode ser maior que Cp.

❖ Se a capacidade de potencial (Cp) for alta, não é preciso mudar a variabilidade;

Benchmarking

É o processo de buscar continuamente os melhores métodos, processos e práticas.

Determinar a causa raiz do problema

Investigação do problema:

  1. Identificar os eventos que ocorreram;
  2. Identificar as condições existentes agora ou antes da falha;
  3. Ter em mente o que mudou;
  4. Aprofundar-se no caso específico;
  5. Investigar a localização do defeito;
  6. Investigar o tipo de defeito;
  7. Investigar os sintomas.

Métodos para achar a causa raiz:

  • Experiência das pessoas que conhecem o processo;
  • Brainstorming;
  • 5 Porquês;
  • Gráfico de Ishikawa.

Brainstorming

A regra de um brainstorming eficaz:

  • Buscar quantidade de ideais;
  • Compreender o tópico exato do brainstorming;
  • Deixar que cada um complete seu pensamento;
  • Construir sobre ideais existentes;
  • Ser breve ao apresentar uma ideia;
  • Organizar, categorizar e avaliar somente após a sessão estar completa.

O que não fazer:

  • Usar assassinos de ideais;

Avaliar e selecionar ideias

Avaliar o impacto da solução sobre:

  • Nível sigma;
  • Tempo do processo;
  • Custo benefício;
  • Outros impactos.

o Impacto moral, ambiental, etc.

Remover bloqueadores.

Exemplo de bloqueadores:

  • Resultam em impacto sobre os clientes;
  • Conflita com a estratégia da corporação;
  • Violam uma lei;
  • Excede o custo limite do projeto.

Plano de Ação

Tipos de ações:

  • Contenção;
  • Corretiva;
  • Preventiva;
  • Preditiva;
  • Melhoria.

Plano Piloto

É a implementação de um projeto em escala reduzida com o objetivo de definir a relação entre

cauda e efeito entre os defeitos e as soluções.

Comprovar a melhoria

Nesse passo, deve-se testar a solução aprovada e comprovar que os resultados obtidos apontam

melhora do processo.

A comprovação deve ser feita utilizando o mesmo parâmetro observado anteriormente.

Controlar

Controle Estatístico do Processo (CEP)

  • Causa comum e causa especial.

Vantagens:

  • Redução do refugo;
  • Não há necessidade de controlar peça a peça;
  • Redução do retrabalho;
  • Melhora a qualidade;
  • Aumenta a produtividade;
  • Auxilia a tomada de decisões;
  • Fornece a base para o melhoramento continuo do processo.

O controle de qualidade atua sobre os resultados do processo, enquanto que o CEP atua sobre

o processo em si.

Um processo está sobre controle quando as únicas variações são resultado de causas comuns.

Teorema do limite central

É usado quando os dados não forem normais para normalizar os mesmos.

Cartas de Controle

São gráficos que auxiliam o acompanhamento do processo. O objetivo é verificar se o processo

está sob controle, ou seja, livre de causas especiais.

FMEA: Failure Mode and Effect Analysis

Padronização

Todos os processos devem ser padronizados depois de melhoria para que não voltem a ser

como eram antes.