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Identificação e Avaliação de Indicadores para Gestão Estratégica: Um Modelo Conceitual, Notas de estudo de Administração Empresarial

Um estudo sobre a importância de indicadores para gestão estratégica, especificamente na área de informação e conhecimento. O autor propõe um modelo conceitual de indicadores, onde as variáveis de desempenho de sistemas de informação e conhecimento são levantadas e distribuídas de acordo com diferentes perspectivas. O texto também discute a importância de indicadores precisos, objetivos, abrangentes, pouco dispendiosos e oportunos para a tomada de decisões efetivas. Além disso, o autor discute o balance scorecard como um sistema de gerenciamento que ajuda a traduzir estratégia em objetivos operacionais.

Tipologia: Notas de estudo

2010

Compartilhado em 07/06/2010

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mateus-percidio-silva-alves-9 🇧🇷

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MARTINS, V. S. G. Identificação e avaliação dos principais indicadores para gestão
estratégica. Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas,
2004.
A resenha aqui disposta se trata de um trabalho desenvolvido com embasamento e análise às
questões de gestão das empresas e das instituições, no qual o consiste em apenas um
conjunto de ferramentas para sua avaliação mediante os resultados que obtém, como também em
uma adequada visão e compreensão do necio em si. Este estudo disponibiliza aos interessados
o a viabilidade ecomica, mas tamm uma visão ampla do necio em si, onde os
gerentes de informações m agora uma base para tomar decisões mais eficazes para melhoria
dos resultados. Como resultado o trabalho proe um modelo conceitual de indicadores, onde as
variáveis de medição de desempenho dos sistemas de informação e do conhecimento, em
bibliotecas, são levantadas e distribuídas de acordo com as perspectivas. De fato, com a extensão
dos recursos de informações, a necessidade de atender novas expectativas dos usuários,
otimização dos recursos, tem contribuído muito para o avanço das organizações, que trazem
consigo importantes decisões de dizem a respeito a que fim este organização te. Este tipo de
estratégia, perfeitamente aplicável em outros segmentos, tem constituído fatores predominantes
para o foco dos profissionais que atuam nas áreas de informação gerindo seus recursos, sejam
eles humanos, técnicos, financeiro ou de infra-estrutura. Uma organização começa com fluxos de
insumos a partir de fontes situadas no ambiente externo, sendo estes insumos então convertidos,
por meio de um sistema técnico ou humano, em saídas que são fornecidas aos usuários. No
mundo das teorias dos necios, a mensuração é uma importante ferramenta gerencial.Segundo
Hammer (2001), no mundo real, contudo, os sistemas de mensuração geralmente produzem uma
enxurrada de dados quase sem significado, que quantificam praticamente tudo, o importa a
relevância. Essa massa de informações é sempre tão volumosa e chega com tanto atraso que se
torna inoperante e embaraçosa. A construção de um modelo de necio, a coleta de dados para
testá-lo e a subseqüente utilização destes dados para impulsionar os esforços de melhoria dos
resultados, de certo, partem de bases científicas, sobretudo a mensuração cuidadosa e a
formulação e teste de hipóteses. Hammer (2001) recomenda, ainda, que os bons indicadores
devem ser: exatos, realmente refletindo as condições para cuja descrição foram concebidos;
objetivos, de modo a o estarem sujeitos a debates e questionamentos; abrangentes, assim
como de fácil compreensão e comunicação; pouco dispendiosos e simples de calcular; e
oportunos, ou seja, o envolvendo um intervalo muito grande entre a ocorrência da condição e
a disponibilidade do dado. A construção de indicadores que atendam a estes critérios o é o
fácil quanto à mera listagem dos requisitos desejáveis; continua sendo mais arte do que ciência. O
Balance Scorecard representa um sistema de gerenciamento que fundamenta uma organização
orientada para a estratégia, configura-se como parte deste sistema para a implementação da
estratégia, representando um programa de mudança e o simplesmente um programa de
medição. O programa em si esta associado a um sistema de trabalho que auxilia as organizações
a traduzir a estratégia em objetivos operacionais. A conversão da estratégia em um sistema
integrado, visando à obtenção de resultados, é realizada em pelo menos quatro perspectivas
estratégicas que seriam: financeira, cliente, processos internos e aprendizagem e crescimento.
No qual detalharemos as mesmas: Convertida a estratégia em objetivos, a cada perspectiva
cabem linhas de ação, como por exemplo, a perspectiva financeira pode tratar de assuntos
relacionados à lucratividade, aos fluxos de caixa e as receitas operacionais. À perspectiva do
cliente, cabem assuntos de identificação dos segmentos de clientes e mercado, satisfação,
retenção, lucratividade e ajuda a obter novos clientes. À perspectiva de processos internos cabem
os assuntos relativos à identificação de processos críticos, processos de necio, criação de
produtos, desenvolvimento de produto, produção, marketing e s-venda, onde a inovação e a
criação de processos esta em função dos clientes. À perspectiva de aprendizado e crescimento,
cabem os assuntos relativos aos cuidados com a infra-estrutura necessária e adequada para que
a empresa possa gerar crescimento e melhoria. Desta forma, deve traduzir a missão e a
estratégia de uma unidade de necios em objetivos e medidas de fácil obtenção.
1A CONSTRUÇÃO DE INDICADORES PARA INOVAR A GESTÃO
DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO
3A CONSTRUÇÃO DE INDICADORES PARA INOVAR A GESTÃO
DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO
MARTINS, V. S. G. Identificação e avaliação dos principais indicadores para gestão
estratégica. Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, 2004.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
HAMMER, Michael. Meça para valer e como deve ser. In: A AGENDA: o que as empresas devem
fazer para dominar esta década. Rio de Janeiro: Campus, 2001. p.131-157.
PACHECO, Carlos Américo. Apresentação. In: INDICADORES de ciência, tecnologia e inovação no
Brasil. Campinas, SP: Editora da UNICAMP, 2003. pVII.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – NBR 14724: Informação e documentação:
trabalhos acadêmicos: apresentação. Rio de Janeiro, 2002.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – NBR 10520 – Informação e documentação:
citações em documentos: apresentação. Rio de Janeiro, 2002.
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MARTINS, V. S. G. Identificação e avaliação dos principais indicadores para gestão

estratégica. Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas,

A resenha aqui disposta se trata de um trabalho desenvolvido com embasamento e análise às questões de gestão das empresas e das instituições, no qual não consiste em apenas um conjunto de ferramentas para sua avaliação mediante os resultados que obtém, como também em uma adequada visão e compreensão do negócio em si. Este estudo disponibiliza aos interessados não só a viabilidade econômica, mas também uma visão ampla do negócio em si, onde os gerentes de informações têm agora uma base para tomar decisões mais eficazes para melhoria dos resultados. Como resultado o trabalho propõe um modelo conceitual de indicadores, onde as variáveis de medição de desempenho dos sistemas de informação e do conhecimento, em bibliotecas, são levantadas e distribuídas de acordo com as perspectivas. De fato, com a extensão dos recursos de informações, a necessidade de atender novas expectativas dos usuários, otimização dos recursos, tem contribuído muito para o avanço das organizações, que trazem consigo importantes decisões de dizem a respeito a que fim este organização terá. Este tipo de estratégia, perfeitamente aplicável em outros segmentos, tem constituído fatores predominantes para o foco dos profissionais que atuam nas áreas de informação gerindo seus recursos, sejam eles humanos, técnicos, financeiro ou de infra-estrutura. Uma organização começa com fluxos de insumos a partir de fontes situadas no ambiente externo, sendo estes insumos então convertidos, por meio de um sistema técnico ou humano, em saídas que são fornecidas aos usuários. No mundo das teorias dos negócios, a mensuração é uma importante ferramenta gerencial.Segundo Hammer (2001), no mundo real, contudo, os sistemas de mensuração geralmente produzem uma enxurrada de dados quase sem significado, que quantificam praticamente tudo, não importa a relevância. Essa massa de informações é sempre tão volumosa e chega com tanto atraso que se torna inoperante e embaraçosa. A construção de um modelo de negócio, a coleta de dados para testá-lo e a subseqüente utilização destes dados para impulsionar os esforços de melhoria dos resultados, de certo, partem de bases científicas, sobretudo a mensuração cuidadosa e a formulação e teste de hipóteses. Hammer (2001) recomenda, ainda, que os bons indicadores devem ser: exatos, realmente refletindo as condições para cuja descrição foram concebidos; objetivos, de modo a não estarem sujeitos a debates e questionamentos; abrangentes, assim como de fácil compreensão e comunicação; pouco dispendiosos e simples de calcular; e oportunos, ou seja, não envolvendo um intervalo muito grande entre a ocorrência da condição e a disponibilidade do dado. A construção de indicadores que atendam a estes critérios não é tão fácil quanto à mera listagem dos requisitos desejáveis; continua sendo mais arte do que ciência. O Balance Scorecard representa um sistema de gerenciamento que fundamenta uma organização orientada para a estratégia, configura-se como parte deste sistema para a implementação da estratégia, representando um programa de mudança e não simplesmente um programa de medição. O programa em si esta associado a um sistema de trabalho que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais. A conversão da estratégia em um sistema integrado, visando à obtenção de resultados, é realizada em pelo menos quatro perspectivas estratégicas que seriam: financeira, cliente, processos internos e aprendizagem e crescimento. No qual detalharemos as mesmas: Convertida a estratégia em objetivos, a cada perspectiva cabem linhas de ação, como por exemplo, a perspectiva financeira pode tratar de assuntos relacionados à lucratividade, aos fluxos de caixa e as receitas operacionais. À perspectiva do cliente, cabem assuntos de identificação dos segmentos de clientes e mercado, satisfação, retenção, lucratividade e ajuda a obter novos clientes. À perspectiva de processos internos cabem os assuntos relativos à identificação de processos críticos, processos de negócio, criação de produtos, desenvolvimento de produto, produção, marketing e pós-venda, onde a inovação e a criação de processos esta em função dos clientes. À perspectiva de aprendizado e crescimento, cabem os assuntos relativos aos cuidados com a infra-estrutura necessária e adequada para que a empresa possa gerar crescimento e melhoria. Desta forma, deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas de fácil obtenção.

1 A CONSTRUÇÃO DE INDICADORES PARA INOVAR A GESTÃO

DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO

3 A CONSTRUÇÃO DE INDICADORES PARA INOVAR A GESTÃO

DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO

MARTINS, V. S. G. Identificação e avaliação dos principais indicadores para gestão

estratégica. Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, 2004.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

HAMMER, Michael. Meça para valer e como deve ser. In: A AGENDA: o que as empresas devem fazer para dominar esta década. Rio de Janeiro: Campus, 2001. p.131-157.

PACHECO, Carlos Américo. Apresentação. In: INDICADORES de ciência, tecnologia e inovação no Brasil. Campinas, SP: Editora da UNICAMP, 2003. pVII.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – NBR 14724 : Informação e documentação: trabalhos acadêmicos: apresentação. Rio de Janeiro, 2002.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – NBR 10520 – Informação e documentação: citações em documentos: apresentação. Rio de Janeiro, 2002.

A CONSTRUÇÃO DE INDICADORES PARA INOVAR A GESTÃO

DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO

2 MARTINS, V. S. G. Identificação e avaliação dos principais indicadores para gestão

estratégica. Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas,

As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizagem e crescimento. Para tal ensejo, os sistemas de informação gerencial devem estar atrelados ao processo decisório e embasados por um sistema de informação estratégico, de tal forma que se defina um conjunto estruturado e interativo de dados, bem como informações sobre a organização, proporcionando, desta forma, a otimização do processo de gestão na sua interligação com fatores ambientais (externos e internos). No campo da ciência, tecnologia e inovação (CT&I), a existência de sistemas de indicadores, segundo descreve Pacheco (2003), é “um instrumento essencial para melhor compreender e monitorar os processos de produção, difusão e uso de conhecimentos científicos, tecnologias e inovações”. Essa colocação geral para a necessidade dos sistemas de indicadores pode ser desdobrada, basicamente, em três outros motivos específicos: razão científica, que está relacionada com a busca da compreensão dos fatores determinantes daqueles processos; razão política, associada com as necessidades e possibilidades da utilização dos indicadores de tecnologia e inovação, como instrumentos para a formulação, o acompanhamento e a avaliação de políticas públicas; e a razão pragmática, a qual se refere ao uso dos indicadores como ferramenta auxiliar na definição e avaliação de estratégias tecnológicas de instituições e empresas, assim como na orientação das atitudes e ações de trabalhadores, instituições e do público em geral em temas relacionados. No contexto dos sistemas de informação em bibliotecas, fatores interferem na qualidade de sua avaliação, destacando-se a falta da construção de sistemas da medição gerenciais adequados e do registro sistemático de dados sobre seu desempenho, permitindo que todos os níveis da organização participem de seu planejamento e tenham acesso e entendimento de seu uso.