MARTINS, V. S. G. Identificação e avaliação dos principais indicadores para gestão
estratégica. Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas,
2004.
A resenha aqui disposta se trata de um trabalho desenvolvido com embasamento e análise às
questões de gestão das empresas e das instituições, no qual não consiste em apenas um
conjunto de ferramentas para sua avaliação mediante os resultados que obtém, como também em
uma adequada visão e compreensão do negócio em si. Este estudo disponibiliza aos interessados
não só a viabilidade econômica, mas também uma visão ampla do negócio em si, onde os
gerentes de informações têm agora uma base para tomar decisões mais eficazes para melhoria
dos resultados. Como resultado o trabalho propõe um modelo conceitual de indicadores, onde as
variáveis de medição de desempenho dos sistemas de informação e do conhecimento, em
bibliotecas, são levantadas e distribuídas de acordo com as perspectivas. De fato, com a extensão
dos recursos de informações, a necessidade de atender novas expectativas dos usuários,
otimização dos recursos, tem contribuído muito para o avanço das organizações, que trazem
consigo importantes decisões de dizem a respeito a que fim este organização terá. Este tipo de
estratégia, perfeitamente aplicável em outros segmentos, tem constituído fatores predominantes
para o foco dos profissionais que atuam nas áreas de informação gerindo seus recursos, sejam
eles humanos, técnicos, financeiro ou de infra-estrutura. Uma organização começa com fluxos de
insumos a partir de fontes situadas no ambiente externo, sendo estes insumos então convertidos,
por meio de um sistema técnico ou humano, em saídas que são fornecidas aos usuários. No
mundo das teorias dos negócios, a mensuração é uma importante ferramenta gerencial.Segundo
Hammer (2001), no mundo real, contudo, os sistemas de mensuração geralmente produzem uma
enxurrada de dados quase sem significado, que quantificam praticamente tudo, não importa a
relevância. Essa massa de informações é sempre tão volumosa e chega com tanto atraso que se
torna inoperante e embaraçosa. A construção de um modelo de negócio, a coleta de dados para
testá-lo e a subseqüente utilização destes dados para impulsionar os esforços de melhoria dos
resultados, de certo, partem de bases científicas, sobretudo a mensuração cuidadosa e a
formulação e teste de hipóteses. Hammer (2001) recomenda, ainda, que os bons indicadores
devem ser: exatos, realmente refletindo as condições para cuja descrição foram concebidos;
objetivos, de modo a não estarem sujeitos a debates e questionamentos; abrangentes, assim
como de fácil compreensão e comunicação; pouco dispendiosos e simples de calcular; e
oportunos, ou seja, não envolvendo um intervalo muito grande entre a ocorrência da condição e
a disponibilidade do dado. A construção de indicadores que atendam a estes critérios não é tão
fácil quanto à mera listagem dos requisitos desejáveis; continua sendo mais arte do que ciência. O
Balance Scorecard representa um sistema de gerenciamento que fundamenta uma organização
orientada para a estratégia, configura-se como parte deste sistema para a implementação da
estratégia, representando um programa de mudança e não simplesmente um programa de
medição. O programa em si esta associado a um sistema de trabalho que auxilia as organizações
a traduzir a estratégia em objetivos operacionais. A conversão da estratégia em um sistema
integrado, visando à obtenção de resultados, é realizada em pelo menos quatro perspectivas
estratégicas que seriam: financeira, cliente, processos internos e aprendizagem e crescimento.
No qual detalharemos as mesmas: Convertida a estratégia em objetivos, a cada perspectiva
cabem linhas de ação, como por exemplo, a perspectiva financeira pode tratar de assuntos
relacionados à lucratividade, aos fluxos de caixa e as receitas operacionais. À perspectiva do
cliente, cabem assuntos de identificação dos segmentos de clientes e mercado, satisfação,
retenção, lucratividade e ajuda a obter novos clientes. À perspectiva de processos internos cabem
os assuntos relativos à identificação de processos críticos, processos de negócio, criação de
produtos, desenvolvimento de produto, produção, marketing e pós-venda, onde a inovação e a
criação de processos esta em função dos clientes. À perspectiva de aprendizado e crescimento,
cabem os assuntos relativos aos cuidados com a infra-estrutura necessária e adequada para que
a empresa possa gerar crescimento e melhoria. Desta forma, deve traduzir a missão e a
estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas de fácil obtenção.
1A CONSTRUÇÃO DE INDICADORES PARA INOVAR A GESTÃO
DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO
3A CONSTRUÇÃO DE INDICADORES PARA INOVAR A GESTÃO
DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO
MARTINS, V. S. G. Identificação e avaliação dos principais indicadores para gestão
estratégica. Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, 2004.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
HAMMER, Michael. Meça para valer e como deve ser. In: A AGENDA: o que as empresas devem
fazer para dominar esta década. Rio de Janeiro: Campus, 2001. p.131-157.
PACHECO, Carlos Américo. Apresentação. In: INDICADORES de ciência, tecnologia e inovação no
Brasil. Campinas, SP: Editora da UNICAMP, 2003. pVII.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – NBR 14724: Informação e documentação:
trabalhos acadêmicos: apresentação. Rio de Janeiro, 2002.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – NBR 10520 – Informação e documentação:
citações em documentos: apresentação. Rio de Janeiro, 2002.
