Esta resenha baseia-se no livro "A máquina que mudou o mundo" de autoria de James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel
Roos, publicado em 1990 que causou grande impacto no cenário automotivo mundial. Ele traz grande detalhamento sobre
o estudo feito durante cinco anos nas principais indústrias automobilísticas globais: européias, norte-americanas e
japonesas. Os autores exploraram as principais diferenças entre produção em massa praticada pela Ford Motor Company
e General Motors e a produção enxuta característica da Toyota, empresa japonesa, principal propulsora do sistema de
produção enxuta.
A leitura deste livro é bastante atual por oferecer uma noção introdutória do pensamento enxuto predominante nas
indústrias e diversos setores empresariais. Expõe a passagem da produção artesanal para a produção em massa,
preconizada por Henry Ford e a transição deste sistema para a produção enxuta.
A produção artesanal, anterior à produção em massa, fazia uso de ferramentas simples, flexíveis e com custos altos, pois
os produtos eram fabricados sob encomenda pelos clientes. Eram fabricados um a um, por uma força de trabalho
altamente qualificada, em organizações administradas pelos próprios trabalhadores. O volume de produção era baixo, o
que implicava em custos elevados e incapacidade de garantir a qualidade do produto.
Diante disso, surge a necessidade de desenvolver uma alternativa de produção para atender o novo desenho global
automotivo. Após a Primeira Guerra Mundial, a indústria automobilística evolui da produção artesanal para a produção
em massa impulsionada por Henry Ford. Esse sistema era caracterizado por altos volumes de produtos padronizados, ou
seja, produção em escala, consistente intercambialidade de peças de fácil ajuste entre si e pequena variedade de
produtos. Ford desenvolveu projetos inovadores reduzindo o número de peças necessárias, garantindo vantagens em
relação aos competidores; desenvolveu também a linha de montagem móvel que diminuiu o custo unitário de cada
produto. Na linha de produção, Ford dividiu as tarefas a fim de otimizar os processos que possuem folgas- suprimentos
adicionais, mais trabalhadores e mais espaço fabril- para assegurar a produtividade.
O sucesso de Ford baseava-se nos baixos preços de seus produtos e cabia a seus clientes repararem qualquer defeito que
surgisse após a compra. Assim, com essa alta produção, Ford lidera o mercado automobilístico, por dominar as técnicas
da produção em massa. Em 1955, a produção em massa acrescida de técnicas gerenciais e de marketing, alcança seus
maiores índices de vendas, é o amadurecimento do sistema. Porém, nesse mesmo ano, este sistema entra crise
apresentando altos níveis de estoque devido às mudanças de demanda e a pequena variedade de produtos oferecidos,
necessitando de reformulação no processo produtivo.
Surgia então, no Japão, uma nova indústria automobilística que não era cópia da produção em massa, mas desenvolvia
uma maneira nova de se produzir, chamada produção enxuta (do termo lean "desprovido do supérfluo," "sem gorduras").
Este sistema utiliza menos recursos produtivos para produzir uma maior quantidade de produtos quando comparados a
um sistema tradicional de produção em massa. Assim, as empresas conseguem aumentar seus lucros a partir do momento
que aumentam a sua produtividade.
O precursor desse novo sistema foi Eiji Toyoda que passou meses estudando o sistema de produção em massa em Detroit,
que ao retornar para a sua cidade conclui que, a produção em massa não funcionaria no Japão, pois as condições não
eram as mesmas: o Japão possuía recursos escassos pois acabava de sair da guerra e a Toyota passava por greves
relacionadas à força de trabalho.
Portanto, era grande a necessidade por um sistema que evitaria altos custos e que possuísse menor rigidez na linha de
produção.
A produção enxuta busca a perfeição de seus produtos, trabalha com estoque mínimo e baixa ocorrência de defeitos com
máquinas mais flexíveis e automatizadas. Exige qualificação dos colaboradores trazendo a responsabilidade para a base
da pirâmide organizacional.
Ohno, engenheiro de produção da Toyota, implantou um método de moldes (set-ups) que proporcionava economia de
tempo e espaço fabril para as máquinas, racionalizando o processo produtivo; focou o retrabalho, afirmando que um erro
no início do processo prejudicaria toda a linha de produção, sugeriu então, fazer certo da primeira vez.
Quanto aos fornecedores, a Toyota buscou organizá-los em níveis funcionais, transformando suas operações de
suprimento em companhias fornecedoras, implementando o sistema Just-in-time conhecido como kanban na Toyota, a
fim de eliminar praticamente todos os estoques. Foram vinte anos para a implantação dessas idéias, que surtiram
conseqüências para a produtividade, qualidade da produção e agilidade no atendimento do mercado.
