Relatório Entrevistas Final_ANON, Notas de aula de Cultura

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O que elas dizem?

Motivos da sub-representação de

mulheres em cargos de alta

administração

EQUIPE

Ligia Paula Pires Pinto Sica (coord)

Anna Carolina Venturini

Sumário

• 1. RESUMO DO PROJETO
• 2. DESAFIOS
• 3. PERFIL DOS ENTREVISTADOS
• 4. TRAJETÓRIA PROFISSIONAL....................................................................................................
• 5. EMPRESAS E FAMILIARES
• 6. FATORES QUE DIFICULTARAM A PROGRESSÃO
• 7. MODELOS E CARACTERÍSTICAS
• 8. PRINCIPAL OBSTÁCULO PARA PROGRESSÃO DE MULHERES................................................
• 9. REDES DE CONTATO.............................................................................................................
• 10. OLHAR DIFERENCIADO
• 11. PARTICIPAÇÃO FEMININA EM REUNIÕES
• 12. CRITÉRIOS DE PROGRESSÃO, DIVISÃO DO TRABALHO E MERITOCRACIA.............................
• 13. IMPORTÂNCIA DA PARIDADE DE GÊNERO
• 14. ESCOLHA DE MULHERES E RECEPÇÃO
• 15. POLÍTICAS DE DIVERSIDADE
• 16. PERFIL PESSOAL
• 17. REFERÊNCIAS
• APÊNDICE A
• APÊNDICE B..................................................................................................................................

As referidas entrevistas semiestruturadas foram feitas a partir de um roteiro com perguntas

básicas para atingir o objetivo da pesquisa e com perguntas complementares que surgiram ao longo

da entrevista. O roteiro básico de perguntas segue anexo ao presente relatório como (^) Apêndice A.

A composição da amostra de entrevistados se deu (i) pela representatividade setorial e de

tipo de controle da companhia a que o entrevistado se vincula; bem como (ii) representantes homens

e mulheres ocupantes de cargos de alta gestão.

Desta forma, os nomes dos primeiros entrevistados foram aleatoriamente escolhidos a partir

da base de dados constituída na primeira fase da pesquisa a partir de algumas variáveis: gênero;

ocupar ou não o cargo de diretor; ter ou não ocupado assento em conselho de administração;

raça/ascendência étnica. Em seguida, foi utilizado o método de bola de neve ( snowball sampling ),

por meio do qual cada entrevistado era solicitado a fornecer o nome e contato de, pelo menos, uma

outra pessoa que exerce (ou já exerceu) um cargo de alta gestão. Os convites para realização das

entrevistas foram enviados por e-mail a cada um dos nomes constantes de uma lista com todas as

indicações. Ao todo foram enviados convites para 200 pessoas.

As entrevistas foram realizadas presencialmente em locais escolhidos pelos entrevistados,

com exceção de uma entrevista que foi realizada por Skype, uma vez que a pessoa reside em uma

cidade do interior de São Paulo.

As entrevistas foram realizadas no período de 07 de maio a 07 de novembro de 2018, todas

foram gravadas, transcritas e, posteriormente foi feita a análise de discurso por meio de softwares

de tratamento de dados qualitativos (NVivo).

Os pesquisadores requereram que cada indivíduo entrevistado assinasse um Termo de

Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), o qual descreve brevemente a pesquisa e os riscos de

participação do entrevistado. O consentimento foi registrado com assinatura física.

Na transcrição das entrevistas, os entrevistados são identificados como “Entrevistado

[número]”, não havendo referência ao nome dos indivíduos e das empresas. Foi elaborada uma

planilha com o controle dos entrevistados, na qual consta o cargo ocupado, gênero e raça do

entrevistado, idade e ramo da empresa, visto que estas são variáveis da pesquisa. Foram tomadas

todas as medidas necessárias para proteger as informações pessoais dos indivíduos e das empresas

as quais os mesmos estão vinculados, de modo a permitir que trechos das entrevistas sejam

mencionados nos artigos e relatórios e não resultem em riscos ou constrangimentos aos

participantes.

2. DESAFIOS

Um dos principais desafios enfrentados foi conseguir pessoas que ocupavam (ou já ocuparam)

cargos de alta gestão e estivessem dispostas a participar do estudo. Conforme mencionado acima,

os convites para realização das entrevistas foram enviados por e-mail para 200 (duzentas) pessoas.

Todavia, apenas foi possível realizar entrevistas com 32 pessoas, o que corresponde a 13,79% dos

convidados.

Em muitos casos, recebemos respostas negativas informando que (a) as empresas não

autorizaram a participação no estudo, (b) a pessoa não se sentia confortável em falar pois tinha sua

figura vinculada ao nome da empresa e (c) a empresa estava passando por uma operação de fusão

ou alienação, não sendo permitido divulgar informações a terceiros naquele momento. Nota-se,

porém, que na maioria dos casos, os e-mails foram simplesmente ignorados, sem que fosse enviada

uma justificativa para a não participação.

Por fim, notamos que muitas pessoas, especialmente de cargos de gerência e diretoria,

demonstraram receio de poderem ser identificadas de alguma forma e isso prejudicar sua posição na

empresa. Isso demonstra que a preocupação da equipe em garantir a confidencialidade e o

anonimato dos participantes foi fundamental, pois caso contrário o número de participantes do

estudo poderia ser ainda menor.

3. PERFIL DOS ENTREVISTADOS

Conforme mencionado acima, foram enviados 200 convites para pessoas que ocupam ou

ocuparam cargos considerados de liderança em empresas localizadas em cidades da Grande São

Paulo. No entanto, apenas recebemos respostas positivas e confirmações de agendamento de 32

pessoas.

Os participantes da pesquisa possuem uma ideia média de 46,6 anos, sendo que a idade

mínima é de 36 anos e a máxima 66 anos.

Com relação aos cargos ocupados pelos entrevistados, buscamos entrevistar pessoas que

ocupavam ou já tinham ocupado os seguintes cargos: (i) CEO (ou Presidente); (ii) Vice Presidente; (iii)

Conselheiro(a); (iv) Diretor(a); (v) Gerente e (vi) outros cargos de liderança como, por exemplo,

sócio(a). Conforme indicado na tabela abaixo, o cargo com maior número de participantes é o de

Diretor(a) (40,6% da amostra), seguindo do cargo de CEO com 25% da amostra.

Ainda com relação à distribuição de gênero nos cargos ocupados pelos entrevistados, nota-

se a maior participação de CEOs homens (75%) e de mulheres diretoras (61,5%).

Tabulação cruzada entre gênero e cargo ocupado Cargo Ocupado (atual ou recente) CEO Conselheiro(a) Diretor(a) Gerente Qualquer Vice^ Total Presidente Homem Contagem % 75,0%^6 0,0%^0 38,5%^5 0,0%^0 0,0%^0 0,0%^0 34,4%^11

Mulher Contagem % 25,0%^2 100,0%^4 61,5%^8 100,0%^3 100,0%^1 100,0%^3 65,6%^21

Total Contagem % 100,0%^8 100,0%^4 100,0%^13 100,0%^3 100,0%^1 100,0%^3 100,0%^32

25,0%

12,5%

40,6%

9,4%

3,1%

9,4%

CEO

Conselheiro(a)

Diretor(a)

Gerente

Qualquer

Vice-Presidente

Distribuição dos participantes segundo cargo ocupado

No que se refere ao setor econômico das empresas, foi possível abarcar uma ampla gama de

setores, sendo que os com maior participação na pesquisa foram os de varejo (18,8%), tecnologia

(12,5%), financeiro (9,4%), auditoria e consultoria (9,3%) e indústria automobilística (6,3%), indústria

(6,3%), imobiliário (6,3%).

3,1%

9,4%

3,1%

3,1%

3,1%

3,1%

3,1%

9,4%

6,3%

6,3%

6,3%

3,1%

3,1%

3,1%

3,1%

12,5% (^) 18,8%

Academia

Auditoria / Consultoria

Comunicação

Consultoria

Educacional

Empresas de Benefícios

Energia

Financeiro

Imobiliário

Indústria

Indústria Automobilística

Livraria

Logística

Propaganda

Seguro

Tecnologia

Varejo

Distribuição dos participantes segundo setor econômico da empresa

Sim, inclusive essa é um, esse é um dos critérios, é, na [empresa] a gente tem um programa de talentos, como em outras várias outras empresas. Pra gente identificar (sic) uma pessoa com talento um dos critérios é que ela tenha ambição, né, a vontade, e demonstrar isso. Porque senão não adianta a empresa investir, pode fazer o que quiser, mas se a pessoa não tem isso, não adianta. Obviamente em diferentes momentos da minha vida eu estava mais propensa ou mais agressiva nesse sentido, em outros menos, mas sempre tive interesse em avançar na carreira. [...] Pois é, se a pessoa tem dificuldade e não se expõe para se desenvolver, ela não vai ser desenvolvida mesmo. Então assim se a pessoa tem dificuldade, mas ela quer ela vai ter que se desafiar e aí já é, já acaba sendo uma seleção mesmo para o tipo de cultura que a [empresa] tem, essa cultura mais, que é uma cultura americana, que é uma cultura que você, que não é paternalista, então você tem que buscar o seu, os recursos tão aí, a proposta é que sejam mais acessíveis para todos de maneira transparente, mas já falamos sobre isso, enfim, tentamos, mas na prática é difícil isso. Mas se a pessoa realmente tem essa dificuldade e não se desafia ela não vai, vai ser difícil mesmo. (Respondente 27)

Isso se conecta com o questionamento a respeito do sonho profissional dos respondentes.

Nota-se que a maioria dos respondentes que ocupam cargos altos (presidência, CEO) afirmaram que

já chegaram onde desejavam e agora querem realizar outras atividades.

Alguns respondentes apontaram o desejo de alcançar cargo mais altos do que os que ocupam

atualmente, mas nem todos pensam em um cargo específico. Além disso, alguns destacaram que não

pensam em um cargo específico, mas sim no legado que seu trabalho na empresa irá deixar.

5. EMPRESAS E FAMILIARES

A maioria dos respondentes afirmou que não há familiares nas empresas em que trabalham.

Ademais, em grande parte das empresas participantes há restrições à subordinação direta, de modo

que a alocação dos funcionários evita conflitos de interesse e a ocorrência de situações em que

familiares são diretamente subordinados. No entanto, há outras em que não há qualquer regra

formal sobre a participação de familiares.

Chama a atenção o caso de uma empresa familiar que há alguns anos aprovou uma regra

proibindo a participação de filhos e cônjuges do presidente/CEO na empresa. Nota-se, assim, que

algumas empresas familiares estão alterando suas regras de governança para que a gestão se torne

profissional e não relacionada ao pertencimento à família controladora.

Outra respondente de uma empresa familiar também destacou a importância de

modernização de grupos familiares e da gestão profissional, deixando a família apenas nos órgãos de

governança superior (conselhos).

Eu sou terceira geração. Aí tem o meu pai, e meus dois tios, segunda geração. E eu componho a terceira geração que hoje tem 10 pessoas. Então, vários desses 10 foram executivos na empresa. E hoje todos migraram para os órgãos de governança. Então, a gente como terceira geração participou ativamente desse processo de fazer essa modernização do grupo. Agora, interessante porque a gente acredita muito no modelo de gestão que é controle familiar e gestão profissional, mas uma governança ativa, que conhece dos negócios, que olha mercado, que está super antenada com a parte estratégica, de tendências. (Respondente 28)

Também chama atenção o fato dos herdeiros de empresas familiares terem uma preocupação

em não serem vistos apenas como “filhos dos donos”, mas sim como executivos experientes e

competentes. Assim, nota-se que um deles atuou no mercado antes de ingressar no negócio da

família e outro trabalhou na empresa familiar desde cargos iniciais (estoquista) até chegar à

presidência.

Eu acho que, tendo uma conduta extremamente profissional, porque a última coisa que eu queria era ser vista na empresa como a filha do dono, meio que está aí por acaso. Eu sou profissional, eu tenho o meu nome, e eu quero fazer diferença, mas é super legal você fazer diferença numa coisa que você tem relação emocional, propósito, que você está preocupada com o legado. Então foi uma experiência bastante interessante. Então, como gestão, eu saí em maio de 2017, quando a gente contratou o primeiro CEO não familiar. (Respondente 28)

Eu fui estagiário, fiz alguns programas, mas... Aqui dentro eu comecei como estoquista, passei por praticamente todos departamentos da empresa até assumir cargos de gerência e de direção, depois eu... Mas é uma carreira interna, mesmo e fui crescendo. Quando eu entrei aqui a empresa tinha 36 funcionários, hoje nós somos mais de 2 mil. (Respondente 7)

mais alta da empresa (CEO). Trata-se de um aspecto interessante, visto que a não proficiência em

idiomas é recorrentemente utilizada como argumento para a não contratação de pessoas negras por

empresas e organizações.

Outra coisa que eu sofri bastante na minha carreira, eu aprendi inglês tarde. Eu resisti muito a essa coisa da língua, né? Não tinha facilidade, não gostava. E quando eu comecei a perder oportunidades de carreira, ainda no mercado de seguros, não para, isso aqui é uma doença. Eu preciso resolver isso aqui. Ou eu faço essa cirurgia e tiro essa deficiência, ou eu não vou conseguir andar para frente na carreira que estava no planejamento que eu sempre fiz para mim. E aí eu resolvi estudar de verdade. [...] Língua é um fator limitante sempre, principalmente em empresas que tem sede fora do Brasil - por mais que a gente fale a língua não é nativo, então ter começado tarde com o estudo de língua foi limitador. (Respondente 3)

Há sim, há sim, acho que o que mais dificultou minha progressão foi definitivamente a minha habilidade com línguas, eu como comecei a trabalhar, comecei a estudar línguas mais tarde eu até os 25 anos eu não falava uma palavra em inglês. Isso você pode imaginar que em empresas como a que eu trabalho hoje a exigência em torno disso é enorme, mas eu também acho que consegui buscar o tempo perdido. Acho que isso foi o que mais dificultou, o que mais me pressionou foi [...] falar inglês, mas hoje em dia isso está absolutamente superado, hoje não, já há algum tempo. (Respondente 16)

Um outro fator interessante é a menção à formação em outra área e a necessidade de

determinados conhecimentos técnicos como uma barreira. Segundo alguns entrevistados, a

progressão na carreira poderia ter sido mais veloz caso eles tivessem mais conhecimento em

determinadas áreas. O Respondente 16 mencionou que em razão de sua formação em geologia, ao

ingressar no mundo corporativo foi necessário realizar cursos e treinamentos relacionados a finanças

e administração para que ele pudesse competir em igualdade de condições com outros colegas por

posições.

Eu acho que me faltou em algum momento uma fundamentação financeira. [...] Se eu tivesse tido mais formação de economia e de administração, eu teria galgado algumas posições mais rápido. (Respondente 1)

Teve coisas, por exemplo, o fato de que quando eu comecei a trabalhar na [empresa] eu trabalhava numa fábrica e não era engenheira, né. E era uma fábrica, era um ambiente muito masculino, né, que era um ambiente de fábrica há 20 anos atrás e que a idade média era 40 anos e eu tinha 20. Então isso criava uma dificuldade não só pela questão de gênero, né, mas muito também pela questão de credibilidade técnica, entendeu, porque eu não era engenheira. Então até eu aprender e demonstrar que eu tinha capacidade, isso por exemplo foi uma dificuldade, né. Quando eu fui pra, quando eu assumi minha primeira diretoria na área de relações públicas e governamentais eu tive uma dificuldade enorme, por exemplo, eu não tenho formação nem de jornalista, nem de comunicadora, nem de relações governamentais. Então eu tinha que liderar um time de especialistas sem saber do que se tratava. Isso foi muito difícil, assim, foi um desafio muito grande. E aí em algum momento que eu vi que eu não ia saber, não ia conseguir saber mais ou saber o suficiente para discutir com aquelas pessoas naquele nível eu resolvi que eu ia contribuir com o que eu sabia que era negócio comercial, então o meu propósito naquele job foi transformar essa área numa área muito mais próxima da área comercial, por exemplo. (Respondente 27)

7. MODELOS E CARACTERÍSTICAS

Iris Bohnet indica que o baixo número de mulheres em posições de liderança faz com que as

demais integrantes do sexo feminino não tenham referenciais ( role models ), prejudicando a

perspectiva na progressão da carreira e retroalimentando a percepção de que é impossível para

mulheres chegar aos níveis mais altos (Bohnet, 2016). A maioria dos respondentes afirmou que a

presença de mulheres em cargos de liderança contribuiu para a alavancagem de movimentos de

inclusão.

Algumas entrevistadas afirmaram o papel simbólico de mulheres na liderança, visto que estas

servem de exemplo para outras mulheres e mostram que é possível chegar a cargos mais altos. Uma

entrevistada destacou que as mulheres se sentem mais acolhidas, pois veem um exemplo a ser

seguido e tem segurança psicológica de que é possível, por exemplo, ser feminina, mãe e líder de

uma grande empresa.

Segundo uma das entrevistadas, o fato dela ter sido a primeira mulher a assumir um cargo de

liderança na empresa contribuiu para os movimentos de inclusão e para a criação de políticas em

prol de mães exatamente porque ela é mulher e luta pelas mulheres.

no meio. E ela tem problemas seríssimos, porque ela é doce, ela é delicadíssima, mas ela é extremamente eficiente. Ela performa muito, praticíssima, mas ela fala, cara, esse meu jeito é um problema. Porque as vezes pode passar por, ah meu deus, ela é fragilzinha, ela não vai resolver, ela não vai dar conta. E ela fala, puta, como que eu faço, pra ser legítima e ser real comigo? E, ao mesmo tempo, eu conseguir traduzir pra empresa que sim, eu vou conseguir dar conta dessa equipe. É muito louco. (Respondente 18)

Eu acho que o preconceito existe, é natural do ser humano. Então, naturalmente, eu custo acreditar que uma pessoa, uma mulher que a cada reunião que alguém fale mais alto, ela sai chorando da sala de reunião, que essa moça vai ser, né, almejada para assumir a presidência da companhia. Mas eu imagino que se fosse um homem também. Então eu acho que também a gente precisa quebrar um pouco desses estereótipos que a gente cria, né? Então, acho sim, que no mundo, os fortes sobrevivem. Não é o homem ou a mulher, eu acho que talvez você ganhe destaque sendo forte. Você ganha empoderamento, você alimenta a tua autoestima e aí você tem a chance de provar. Porque depois que as pessoas conhecem seu trabalho, e vem valor no teu trabalho, eu tenho certeza que não existe mais o entendimento homem e mulher. Acho que a grande diferença tá aí. Talvez a mulher ela demore mais, ou tenha mais trabalho para provar o quão boa ela é, comparada a um outro homem que às vezes tem uma chance de provar isso de uma forma mais fácil. Isso sim. (Respondente 19)

É, acho que tem um risco muito grande de ser muito assertiva e ser uma... uma... uma maluca, enfim, solteirona, recalcada... tem um monte de coisas, de preconceitos, nesse sentido. Então acho que é uma dificuldade enorme você ser assertiva sem cair nesse estereótipo que... Que assim, as pessoas ficam incomodadas com as coisas, né? Mas se é um homem que dá uma bronca, dizendo como ele é rigoroso, como ele é cuidadoso e tal; quando é a mulher que dá bronca ela é maluca, histérica... Então, é um desafio. Eu acho que isso aí é um desafio muito grande. (Respondente 2)

Ah, eu acho que ainda, não vou mentir para você que eu acho que ainda existe, existe preconceito, existe viés, não vamos dizer que não, né. Mas eu acho que isso tem mudado bastante, tem mudado bastante. Então assim eu sempre brinco, né, com as pessoas que eu trabalho diretamente, meu chefe mais indireto, eu sou muito feminina, né, eu não tenho um perfil tão assertivo, eu sou um perfil mais conciliador, isso em nenhum momento me atrapalhou, né. É, não precisei nunca me masculinizar apesar de por exemplo ter exemplos aqui na PWC de sócias mais masculinas no jeito de falar, no jeito de vestir, etc., porque eu acho que em algum momento da carreira delas profissional era assim que isso era visto, né, então precisa ser um pouco mais dura para poder chegar lá, né, pra. Eu acho que isso aqui, eu tenho sorte de

estar numa organização que olha para isso de uma maneira diferente e que a gente trabalha muito isso, né, e que a gente fala, existem homens sensíveis também, homens que são conciliadores, né, não é homem, mulher, é uma questão individual, de cada um de nós, então eu acho que sim, existe, eu não precisei mudar e não conseguiria ser de outra maneira. É lógico que é inteligente e estratégico você, por mais que eu não seja tão assertiva em determinados momentos sem deixar a feminilidade, sem deixar minhas características principais, ser mais assertivo ou menos, mas isso para qualquer posição, homem, mulher. Homem também tem que ser mais assertivo ou menos conciliador, etc., então eu não vejo isso como uma questão de gênero, mas eu acho que aconteceu muito e ainda acontece. (Respondente 24)

Eu acho que elas precisam, elas não precisam ter comportamento igual ao masculino. Mas também não podem ser vítimas da situação. Ai que entra a questão que eu te falei do tom. Você não precisa se masculinizar para ter espaço. Mas cada sistema, cada cultura tem um comportamento exigido. Você não precisa se transformar, mas você precisa ter inteligência emocional para saber de que forma você precisa atuar no departamento, num determinado ambiente para ter escuta, para ser ouvida. (Respondente 28)

Em geral, nota-se a percepção de que o mercado está mudando e que há uma maior

consciência dos respondentes sobre questões de estereótipos e vieses inconscientes^2 e como eles

impactam a avaliação de homens e mulheres no mercado e na sociedade. Alguns respondentes

afirmaram que há alguns anos a sensação de que mulheres precisavam se masculinizar era mais forte

e hoje ainda há variação em relação aos setores.

Eu acho que vem mudando, mas eu acho que o primeiro, o primeiro estágio da mulher para conseguir o lugar delas nas empresas foi agindo como homem, desenvolvendo características masculinas de uma certa agressividade. É, e a gente ainda vê muitas líderes mulheres assim, né, porque precisaram ser assim para romper essa primeira barreira. Eu acho que hoje cada vez menos porque quanto mais você tem representatividade, quanto

(^2) Os vieses inconscientes são reações inconscientes, rápidas e automáticas das pessoas diante do diverso e que desempenham um papel forte ao influenciar o julgamento de certas pessoas e grupos e a tomada de decisão. Nas entrevistas, o viés mais mencionado (de forma indireta) é o de afinidade, segundo o qual o ser humano possui uma tendência a se aproximar de pessoas que são parecidas e compartilham valores, religião, raça/cor, profissão, afiliações políticas. Disposição a ver, selecionar e avaliar de forma positiva pessoas que tem gostos parecidos com os nossos ou histórias de vida semelhantes, como por exemplo, ter estudado na mesma escola/faculdade, hobbies, torcer para o mesmo time de futebol ou frequentar os mesmos lugares. Vide: (Banaji e Greenwald, 2013; Jost, Banaji e Nosek, 2004; Nosek et al. , 2007; Steele, 2010).

assertiva de um jeito masculino. Assertiva é uma característica que tem que ter, tanto o homem quanto a mulher. (Respondente 20)

Mas ser assertivo “independe” do gênero, pessoas assertivas são vistas de forma diferente, seja homem, mulher, “independe” do gênero. (Respondente

Em suma, a percepção geral é que pessoas mais sensíveis e emotivas são vistas de forma

negativa, sejam homens ou mulheres, pois tais características são vistas como um sinal de fraqueza,

algo que não é desejado de líderes. Todavia, tais características não podem ser vistas isoladamente,

sendo necessário verificar se, apesar de delicada e sensível a pessoa é produtiva e apresenta bons

resultados. Depende, delicadeza, mas “não produz”, delicadeza, “mas sem assertivas”, aí não dá para a função de direção, tanto homem quanto mulher. (Respondente

8. PRINCIPAL OBSTÁCULO PARA PROGRESSÃO DE MULHERES

A maioria dos entrevistados afirmou que o preconceito e a cultura machista (nas empresas e

na sociedade) é o principal obstáculo para que mulheres alcancem cargos de liderança em empresas.

Segundo alguns entrevistados, historicamente as funções de cuidado são atribuídas às mulheres,

fazendo com que em determinado momento de suas vidas profissionais elas tenham que fazer

escolhas difíceis entre o pessoal e o profissional.

Porque é uma área machista. (Respondente 1)

Mas eu sinto que o mercado tem preconceito, eu sinto que o mercado... A sociedade é machista e isso reflete nas empresas, então. ( Respondente 7)

"ah, mas esse aqui aguenta a pressão". Era uma forma de falar, assim, sabe? "Ele é homem, ele aguenta a pressão, ela é mulher, ela não aguenta". Eu tive pouquíssimas chefes mulheres. (Respondente 14)

Acho que o primeiro ponto, acho que é a história. Acho que a gente consegue aí que a mulher hoje ela se prepara para tal de 50 anos para cá, né? Se gente for pensar quando foi a última, quando foi a primeira vez que uma mulher pode votar, quando foi a primeira vez que a mulher pode dirigir, né? Então, naturalmente, a história não contribui. Então destarte, eu acho que esse já é

um ponto de start, para que as mulheres estejam defasadas, comparadas aos homens. Segundo, o fato da gente ter encontrado depois na história, né, no Business, naturalmente, as lideranças são muito iguais. Homens da mesma faixa etária, formados na mesma faculdade, com os mesmos gostos, né? Então, naturalmente, você entra numa zona de conforto que você não tem porque mudar. Então isso também, eu acho que contribuem para este, para esses, para essas diferenças. É cultural também, né? (Respondente 19)

Eu sempre começo essa conversa falando assim, antes de falar porque que tem um problema profissional, a gente tem que entender como a sociedade vê os papéis e as responsabilidades dentro de cada cultura. [...] Então, eu acho que o primeiro problema é que eu acho que a nossa sociedade, primeiro, o problema para tua pergunta, a gente define junto a sociedade como sendo um problema. A gente definiu que, na média, a mulher tem um papel e o homem tem um papel. Eu venho de uma casa onde meu pai trabalhou a vida toda, e a minha mãe não. (Respondente 23)

Vale destacar que muitos respondentes, em especial mulheres, afirmaram que as próprias

mulheres se impõem obstáculos, pois não se enxergam como preparadas e capazes de assumir

determinadas responsabilidades e funções, não querem abrir mão da vida pessoal e familiar, etc. A

Respondente 20 denominou isso de “crenças limitantes” construídas socialmente a respeito do papel

e da capacidade das mulheres. A Respondente 30 ressaltou o papel das famílias e dos brinquedos

que são oferecidos às crianças e como isso impacta as habilidades que meninas e meninos

desenvolvem ao longo da vida.

Eu acho que até a própria decisão da mulher. Eu acho que mais do que... Mais do que as pessoas em volta, eu acho que é uma questão mais pessoal, porque... Não sei se é necessário você abrir mão da sua vida pessoal, eu acho que não. No meu caso, não. Tive filhos - todos filhos que eu quis -, não teve problema nenhum. E todas as pessoas que eu conheço também. Mas eu acho que a mulher se limita muito, ela tem a percepção de que ela tem que abrir mão de alguma coisa, ou de que ela tem que fazer algo a mais, então eu acho que isso é uma coisa importante. (Respondente 2)

Eu acho que, eu acho que existe um, um tema na sociedade que tem sido trabalhado de preconceito mesmo de, histórico. [...] que é viés, tanto da mulher, não se achar capaz, achar que não vai dar conta. [....] a minha percepção maior é a de que a gente mesma mulher acha que não vai dar, acha que não vai chegar, acha que não vai dar conta, então eu desisto ali no meio do caminho, né. (Respondente 24)