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6 Relatório de Estágio em Psicologia do Trabalho e das Organizações 2010/2011 ... GJM passou a ser constituído pelos seguintes órgãos sociais: a Assembleia ...
Tipologia: Manuais, Projetos, Pesquisas
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Relatório apresentado à Universidade Católica Portuguesa para obtenção de grau de mestre em Psicologia – Especialização em Psicologia do Trabalho e das Organizações
Relatório apresentado à Universidade Católica Portuguesa para obtenção de grau de mestre em Psicologia – Especialização em Psicologia do Trabalho e das Organizações
caracterização da companhia Pingo Doce. Como capítulo II, estando a estagiária incluída no departamento de recursos humanos, torna-se fulcral conhecer e apreender quais os contributos e conhecimentos que poderá oferecer à instituição de estágio, sendo incluído neste capítulo o papel do Psicólogo do Trabalho e das Organizações. Por último, o capítulo III e sendo este o objectivo central do presente relatório, serão abordadas as actividades desenvolvidas ao longo do estágio e respectivo enquadramento teórico-prático. Este trabalho termina com algumas reflexões finais focando os resultados obtidos, no qual serão salientados os principais aspectos do estágio, proporcionando uma visão integradora de todo o trabalho desenvolvido, bem como as aprendizagens realizadas e obstáculos surgidos. È de salientar ainda, que nos anexos encontram-se a ficha de presenças da estagiária, as fichas de avaliação da orientadora e supervisora de estágio. Tais documentos, não se encontram em formato digital.
O seguinte capítulo visa retratar a caracterização da instituição de estágio, com o intuito de facultar um conhecimento acerca do Grupo Jerónimo Martins – Pingo Doce. Assim, serão abordados neste capítulo o perfil, a evolução histórica, valores, missão e visão, competências centrais e, modelo organizacional do Grupo Jerónimo Martins, assim como uma breve caracterização da companhia Pingo Doce.
Jerónimo Martins é um grupo português que actua nos sectores da distribuição, indústria e serviços. No entanto, a sua principal base de negócios é a distribuição alimentar que associa o crescimento da Biedronka na Polónia, com a posição de liderança no mercado de retalho e grosso em Portugal. Na Polónia, a Biedronka , cadeia de lojas alimentares, é líder de vendas no retalho alimentar, com cerca de 1.873 lojas. Também neste país, opera uma rede de farmácias, sob a insígnia Apteka Na Zdrowie , com 36 lojas. Ainda na Polónia, iniciou-se em 2011 um projecto – teste, no sector das drugstores , sob a insígnia Hebe , com cerca de 7 lojas. Em Portugal ocupa uma posição de liderança na distribuição alimentar, com as insígnias Pingo Doce (PD), líder em supermercados (356 supermercados em Portugal Continental e 13 na ilha da Madeira) e, Recheio, líder em cash & carry (36 cash & carry em Portugal Continental e 1 na ilha da Madeira). Paralelamente a este negócio, o Grupo aposta em novos projectos, através das áreas de restauração e take away no PD, tal como na sua rede de postos de abastecimento de combustível, das lojas Bem-Estar e, também nas suas insígnias New Code (vestuário para adulto e criança), Electric CO
grupo passava pela internacionalização, sendo a Polónia o seu principal destino. A compra de uma das mais fortes cadeias de retalho alimentar deste país veio consolidar o negócio de JM. Também o mercado inglês e brasileiro foram hipóteses de internacionalização, mas devido a um plano de reestruturação financeira, o grupo alienou negócios fora do âmbito da actividade central. No início do século XXI, após diversas reorientações estratégicas, a focalização na sua actividade central levou a uma consolidação estrutural e a um reforço do valor do seu negócio. O fortalecimento do mercado português e a conquista do mercado polaco vêm confirmar actualmente a posição de destaque do grupo (Apresentação Institucional, 2011).
As organizações necessitam cada vez mais de reconhecer não apenas o mercado e o panorama onde operam, mas também a si próprias. Esse reconhecimento possibilita agir de forma estratégica, de acordo com as suas competências centrais. As organizações que projectam os seus valores, missão e visão são capazes de ter um maior entendimento sobre o foco da empresa. De certa forma, clarificando estes conceitos, as organizações conseguem um maior planeamento para alcançar resultados a longo prazo (Oliveira, 2001). Este mesmo autor acrescenta, que as organizações que conhecem o seu propósito e sabem aonde querem chegar são mais organizadas e comprometidas, tanto com elas como com os seus colaboradores. No caso do Grupo Jerónimo Martins (GJM) constatamos que apresentam valores e missão bem traçados, no entanto, nada foi referenciado em relação à visão, talvez porque, como afirma Collins e Porras (1996), há uma dificuldade em dissociar as palavras missão e visão, confundindo ainda como palavras sinónimas. A diversidade de vivências e, portanto, de valores inerentes a cada um, faz com que a organização defina os seus valores para que seja capaz de conduzir a empresa numa direcção comum (Oliveira, 2001). Ao longo da sua história, apercebemo-nos que o GJM é caracterizado por uma enorme eficiência e competência no desenvolvimento da sua actividade, o grupo acredita que o seu sucesso deve-se em grande parte aos valores de rigor, transparência e inovação (Relatório e Contas, 2011).
A missão GJM passa por satisfazer os interesses dos accionistas através de uma estratégia centrada na criação de valor e no desenvolvimento sustentável (Relatório e Contas, 2011). Corroborando este conceito, também estão Collins e Porras (1996), os autores afirmam que a missão deverá incluir para além do lucro, o seu objectivo social. Como foi referido anteriormente, nada foi encontrado acerca da visão do grupo. Neste sentido, parece-nos importante compreender o seu conceito, para posteriormente elaborar uma possível visão. Segundo Oliveira (2001) a visão de uma organização deverá referenciar a situação futura desejada a longo prazo, deve ser uma meta ambiciosa e, seguir como guia para definir objectivos e realizar a missão. Assim, uma possível visão do GJM é a seguinte: consolidar a posição de liderança nos mercados onde actua, assegurando um crescimento sustentado. A associação destes três princípios faz com que as pessoas se unem em torno de objectivos que a empresa pretende alcançar, pois reconhecem em cada colaborador os valores pessoais que podem ser direccionados produtivamente para o fim comum da organização. A partir desse reconhecimento de valores pessoais, assegura-se a consonância das atitudes de cada colaborador com os valores da empresa e, posteriormente, na busca da missão e construção da visão (Oliveira, 2001).
Nos últimos anos, o GJM adquiriu um conjunto de competências que lhes permite garantir uma base sólida para o desenvolvimento da sua actividade e, que se mostram fulcrais para o seu sucesso (Relatório e Contas, 2011). Neste sentido, as competências centrais de uma organização têm a capacidade de criar valor, sendo fundamentais para o desenvolvimento das vantagens competitivas e de diferenciação, ou seja, envolvem um conjunto de recursos importantes e capacidades, que tornam as organizações distintas da concorrência (Feitor, Neto, & Cortimiglia, 2005). Estes autores, referem ainda que uma empresa é competitiva quando desenvolve e criar novos produtos, inova nos processos e tecnologias de produção e, fundamentalmente quando desenvolve novas competências. Em função disto, torna-se crucial para qualquer organização determinar quais são suas competências centrais.
Administrador-Delegado no desempenho das suas funções (Governo da Sociedade, 2011). Na Figura 1 podemos verificar a estrutura organizativa do GJM.
Figura 1 – Organigrama do Grupo Jerónimo Martins Fonte: Relatório de Governo da Sociedade, 2011, p.14.
Sendo Jerónimo Martins SGPS, S.A. a Holding do grupo, é dever deste, definir e implementar a estratégia de crescimento do seu portefólio, delinear e verificar estratégias dos vários negócios, definir políticas financeiras e o respectivo controlo e, definir políticas de recursos humanos. Assim, os serviços da Holding completam um conjunto de Direcções Funcionais que estabelecem, conjuntamente, áreas de apoio ao
Jerónimo Martins, SGPS, S.A
Conselho de Administração
Administrador - Delegado
Direcção Executiva
Comissão de Acompanhamento de Matérias Financeiras Comissão de Avaliações e Nomeações Comissão de Responsabilidade Corporativa
Comissão de Ética
Comissão de Auditoria
Comissão de Controlo Interno
Direcções Funcionais Centro Corporativo
Assessoria à Administração
Centro Corporativo e de prestação de serviços às Áreas Operacionais das sociedades do grupo, nas diferentes geografias em que estas operam. As Direcções Funcionais da Holding estão organizadas da seguinte forma (figura 2):
Figura 2 – Direcções Funcionais do Centro Corporativo Fonte: Governo da Sociedade, 2011, p.15.
Os Assuntos Jurídicos são responsáveis pelo cumprimento das obrigações legais, assim como pela preservação de litígios, através do aconselhamento jurídico e da formação interna. No que se refere à Auditoria Interna, esta tem como finalidade avaliar a qualidade e eficácia dos programas, garantindo ainda o cumprimento da legislação e da regulamentação aplicáveis às diversas operações. A Comunicação e Responsabilidade Corporativa abrangem um conjunto de estratégias capazes de gerir a reputação da marca
Grupo Jerónimo Martins Direcções Funcionais do Centro Corporativo
Assuntos Jurídicos Fiscalidade
Auditoria Interna Operações Financeiras
Comunicação e Responsabilidade Corporativa
Recursos Humanos
Consolidação e Contabilidade Controlo de Qualidade e Segurança Alimentar
Relações com Investidores Segurança
Estratégia e Planeamento Segurança de Informação
Expansão Internacional Sistemas de Informação
as 10 maiores empregadoras do nosso país (Relatório e Contas, 2011). Tal facto prende- se sobretudo com a transformação das superfícies Feira – Nova em PD, adquirindo ainda a cadeia de supermercados Plus , que passou a operar também com esta marca. A escolha da insígnia PD face a esta transformação resulta da grande notoriedade da marca, assim como pelo posicionamento que existia para crescer a esses factores a nova política de preços baixos. Assim, para consolidar o reposicionamento da unificada marca PD, foi alterado o logótipo e lançadas campanhas publicitárias massivas. Constatamos que o fenómeno da marca PD resulta na diferenciação que esta oferece em relação aos seus concorrentes, como afirma Porter (2004) o sucesso de uma empresa requer que ela consiga distinguir-se no mercado onde actua. Desta forma, verificou-se que as principais bases desta marca são a política do preço, a política do sortido e, a marca própria. A política do preço segundo Muller – Hagdorn (1995) pode seguir três formas: a política do preço fixo, no qual todos os produtos têm um preço fixo, não negociável pelo consumidor; a política do preço flexível, em que o preço de um mesmo artigo varia de consumidor para consumidor; e, a política do preço único que consiste em oferecer todos os artigos do sortido ao mesmo preço. Dentro das políticas de preço, há 2 estratégias de fixação de preços, podendo optar-se por uma estratégia de preços altos com o intuito de criar junto do consumidor uma imagem de prestígio e qualidade, ou então, uma estratégia de preços baixos, que consiste em oferecer produtos de qualidade moderada a um preço baixo. Seguindo esta linha orientadora, o PD apresenta uma política de preço fixo e, uma estratégia de preços baixos, designada por “preços baixos, o ano inteiro” (Relatório e Contas, 2011), apresentando de forma continuada um nível de preços compreendido entre o normal médio do mercado e o preço temporariamente mais baixo. Esta política faz com que os consumidores comprem cada vez mais e com maior frequência (Levy & Weitz, 1996). A política do sortido refere-se ao conjunto de artigos comercializados por uma entidade de distribuição (Muller – Hagdorn, 1996). Este mesmo autor refere que existem três dimensões importantes: a largura (nº de famílias de produtos); a profundidade (nº de produtos oferecidos em cada uma das famílias); e, a coerência (equilíbrio entre a largura e a profundidade) do sortido. Neste sentido, constatamos a presença de um sortido largo e pouco profundo. Verifica-se que em muitos produtos, o PD apenas disponibiliza a
marca líder de mercado e a sua marca própria (Relatório e Contas, 2011). Conseguindo maior rotação de produtos, maior notoriedade e fidelização à marca. A marca própria constitui uma forte arma competitiva que tem conquistado a simpatia dos clientes (Kiderman & d´Almeida, 1997). O crescimento das marcas próprias estipula uma oferta de melhor escolha, isto é, a melhor relação qualidade/preço. Esta qualidade é garantida pelo PD através de diversos processos permanentes, tais como, avaliação das necessidades e gostos dos clientes, pesquisa na área da tecnologia da produção, escolha rígida dos produtores, verificação dos processos de fabrico e, controlo contínuo dos produtos através de testes de qualidade. Por todas estas razões os produtos da marca PD representam já mais de um terço das vendas nas lojas (Relatório e Contas, 2011).
colaborar também na discussão das estruturas da organização, de forma a atingir uma flexibilidade nas relações de trabalho, com a finalidade de reduzir e evitar conflitos (Santos, Traub & Tieze, 2011). Já no início dos anos 70 surge a Psicologia do Trabalho, tendo como foco, o estudo e a compreensão do trabalho humano em todos os seus significados, valorizando os seus esforços e desejos, bem como a preocupação com a saúde e bem-estar do indivíduo (Sampaio, 1995), contribuindo na ergonomia, de forma a adaptar os equipamentos e as instalações às capacidades das pessoas. A Psicologia do Trabalho e das Organizações nasceu de diversas forças e desenvolveu -se por meio do conflito global. Mudanças ocorreram rapidamente nas organizações, que aconteceram principalmente no século XX, devido a um enorme crescimento de pesquisa e estudo acerca das várias problemáticas que englobam o comportamento individual e grupal nas organizações, exigindo dos psicólogos uma grande disposição estratégica e capacidade de gerir pessoas, facilitando mudanças, e também promovendo uma melhor qualidade de vida. Os primeiros a efectuar um trabalho nesta área foram Hugo Munsterberg e Walter Dill Scott, psicólogos experimentais que estavam empenhados em aplicar novos princípios da psicologia para resolver problemas nas organizações, estes estudos consistiam em questões de desempenho no trabalho e de eficiência organizacional. Tinham também como interesse a selecção e uso de testes psicológicos. Outro autor bastante influente no campo organizacional foi Frederick Winslow Taylor, tendo como estudo a análise e produtividade dos funcionários das empresas. Sustentava que o trabalho deve ser estudado, e que para executar tarefas específicas, os funcionários também devem ser seleccionados de acordo com as características relacionadas ao desempenho no trabalho. Sendo que estes, devem ter formação para executar as tarefas e serem recompensados pela sua produtividade para incentivar a melhoria do desempenho (Sampaio, 1995). Segundo Bastos (1997) a pesquisa neste campo cresceu e a prática dos profissionais de Psicologia do Trabalho e das Organizações também se diversificou, na medida em que actua não apenas em actividades de áreas tradicionais, como o recrutamento, selecção, aplicação de testes, avaliação de desempenho, etc., mas também em áreas estratégicas que incluem a avaliação de clima e cultura, administração de processos de mudança e desenvolvimento organizacional, participação no planeamento estratégico e elaboração de políticas, consultorias internas e resolução de conflitos
organizacionais em todos os níveis. Além disso, têm surgido novas áreas ou menos tradicionais, tais como, elaboração de programas de qualidade de vida dos funcionários, planeamento de carreira, (re) orientação profissional e programas de reforma, ergonomia e segurança no trabalho e consultorias externas (Tractenberg, 1999). Neste sentido, Zanelli (2004) refere que passou-se a reconhecer cada vez mais, a necessidade de o psicólogo lidar com os fenómenos crescentemente complexos do mundo do trabalho e das organizações. A inserção a um nível mais estratégico (Goulart, 1998), a ampliação dos vínculos com outros profissionais em equipas de trabalho, a crescente inserção como consultores e assessores, o desafio de lidar com as mudanças que estão a configurar novas organizações, novos padrões de gestão com todas as tensões daí decorrentes (Azevedo & Botomé, 2001), são outras vertentes visíveis de transformação na prática actual do psicólogo organizacional e do trabalho. Essas e tantas outras mudanças nas suas actividades requerem, por seu lado, um novo perfil de profissional, com novas competências que o habilitem a não reproduzir modelos gerados em outros contextos ou pouco sintonizados com o momento actual das organizações. Um tipo ideal de um Psicólogo do Trabalho e das Organizações (PTO) é proposto por Bastos e Galvão -Martins (1990), no sentido de demonstrar a importância deste profissional nas organizações, que sistematiza objectivos, funções e actividades exercidas pelo profissional. Os objectivos são quatro:
Estes objectivos são amplos, e os autores associam a eles 14 funções específicas, que se realizam por meio de inúmeras actividades, que seguidamente passaremos a apresentar.
