Programa de Compliance, Manuais, Projetos, Pesquisas de Direito

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OS PILARES DO

PROGRAMA

DE COMPLIANCE

UMA BREVE DISCUSSÃO

Este e-book foi pensado pelos autores

para auxiliar os profissionais

interessados a se desenvolverem nas

práticas de compliance e reflete o

ponto de vista dos autores com base

em suas experiências profissionais e

não de suas empregadoras. O

conteúdo aqui mencionado não deve

ser interpretado como consultoria ou

aconselhamento jurídico.

Boa leitura.

2

4

Neste e-book você vai encontrar

um resumo introdutório sobre o

que seriam estes pilares e algumas

dicas para introduzir os temas mais

relevantes de cada pilar. Não

temos a intenção de esgotar o

tema, mas sim de trazer um pouco

do conteúdo do Curso de

Compliance Anticorrupção da LEC.

1 2 3 4

5

Um robusto programa de compliance deve receber o aval explícito e apoio incondicional dos mais altos executi- vos da empresa. Além disso, as em- presas que têm um programa de com- pliance efetivo devem nomear um profissional para o cargo de respon- sável pela área de Compliance, com

autoridade e recursos suficientes, e com suficiente autonomia de gestão, para garantir que o programa seja eficaz para prevenir, detectar e punir as condutas empresariais antiéticas. Ações valem muito mais do que pala- vras, como muito bem colocado por Wagner Giovanini:

1º PILAR

SUPORTE DA ALTA

ADMINISTRAÇÃO

4 DICAS DE COMO INCENTIVAR E DEMONSTRAR

O SUPORTE DA ALTA ADMINISTRAÇÃO^1

Wagner Giovanini Site Compliance Total

“… Em outras palavras, não basta dizer que apoia, participar das reuniões ou declarar seu entusiasmo nas comunicações de Compliance. O líder máximo da organização deve incorporar os princípios desse programa e praticá-los sempre, não só como exemplo aguardado pelos demais, mas também para transformar, de fato, sua empresa num agente ético e íntegro. Assim, a sua conduta e decisões não poderão sucumbir jamais, mesmo em casos críticos”

DECLARAÇÕES ESCRITAS PARA OS EMPREGADOS. Declarações escritas da alta administração para os empregados ajudam a comunicar (e docu- mentar) os padrões éticos da empresa. Além disto, declarações da alta administração reconhecendo um comportamento ético de um colobarador poderá ter resultados incríveis.

INTERAÇÃO CONSTANTE COM OS COLABORADORES. Sempre que possível, a alta administração deve tentar estar presente durante os treinamentos compliance. E mais, os treinamentos de compliance conduzidos pelas áreas de vendas demonstram uma efetividade muito maior do que aqueles conduzidos apenas pelo departamento juridico e de compliance.

ENGAJAMENTO E ENVOLVIMENTO NA PREVENÇÃO. Líderes eficazes envolvem-se de forma proativa em esforços de prevenção e desenvolvem atividades visando promover a boa mensagem sobre integridade corporativa.

EXEMPLOS E CUMPRIMENTO DAS REGRAS. A liderança deve aderir às regras e ser um exemplo concreto de bom comportamento. A comunicação eficaz de bons exemplos dos lideres inspira os colaboradores a agirem de forma ética e responsável.

(^1) - Texto baseado do post de autoria de Matteson Ellis: http://fcpamericas.com/portuguese/como-alta-gerencia-mostra-compromisso-de-compliance-fcpa/#sthash.JQGJrQyB.dpuf

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3º PILAR

CÓDIGO DE CONDUTA

E POLÍTICAS DE COMPLIANCE

Após a avaliação dos riscos e iden- tificação das leis, regulamenta- ções, códigos de indústria etc aplicáveis a suas operações, inicia- -se a documentação do Programa de Compliance com a elaboração das políticas de compliance. Essa documentação serve como a formalização inicial daquilo que é a postura da empresa em relação aos diversos assuntos relacionados a suas práticas de negócios, e servirá como uma bússola que guiará – em conjunto com as ações e exemplos da alta administração que vimos há pouco -- seus funcio- nários para o caminho de práticas éticas e legais (“compliant”) na condução de suas atividades. Também servirá para evidenciar o compromisso da empresa com o Programa de Compliance, pois qualquer discussão sobre a efetivi- dade de um Programa de Com- pliance passa pela avaliação da existência, do nível de formaliza- ção, da qualidade e do alcance das políticas e procedimentos relacio- nadas ao programa.

NESTE PILAR O CÓDIGO DE CONDUTA É O ALICERCE PRINCIPAL. ELE ESTABELECE, ENTRE OUTROS TÓPICOS, OS DIREITOS E OBRIGAÇÕES DOS DIRETORES DA EMPRESA, GERENTES, FUNCIONÁRIOS, AGENTES E PARCEIROS COMERCIAIS.

ALGUNS EXEMPLOS MUITO INTERESSANTES DE CÓDIGOS DE CONDUTA PARA SEU CONHECIMENTO:

Novartis, que possui um código de conduta bastante claro e conciso: http://www.novartis.com.br/downloads/_codigo_conduta.pdf

Gerdau, uma multinacional brasileira: http://ri.gerdau.com/fck_temp/46_1/file/codigo-de-etica-gerdau-port.PDF

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5 DICAS PARA

CONSTRUIR UM

EFETIVO CÓDIGO

DE CONDUTA

1. MENSAGEM DO PRESIDENTE

2. LINGUAGEM ACESSÍVEL

3. OBJETIVO

4. PERGUNTAS E RESPOSTAS

5. INTRODUZ CADA UM DOS ASSUNTOS RELEVANTES PARA O PROGRAMA DE COMPLIANCE

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4º PILAR

CONTROLES

INTERNOS

Os controles internos são mecanismos, geralmente formalizados por escrito nas políticas e procedimentos da empresa, que, além de minimizar riscos operacionais e de compliance, asseguram que os livros e registros contábeis e financeiros reflitam completa e precisamente os negócios e operações da empresa, conforme requerido por diversos instrumentos, como o FCPA e a Lei Sarabannes-Oxley. Entre outras coisas, os controles internos estabelecem as regras para revisão e aprovação de atividades (especialmente aquelas ligadas a compromissos contratuais e despesas), existência das atividades (para se evitar pagamentos por serviços não-prestados, por exemplo), documentação suporte, processamento e registro das transações.

CONFORME O COSO,

OS CONTROLES

INTERNOS PODEM SER

CONSIDERADOS EFICIENTES

E EFICAZES SE A ALTA

ADMINISTRAÇÃO TIVER

UMA SEGURANÇA

RAZOÁVEL DE QUE:

Os objetivos das operações da Entidade estão sendo alcançados (objetivos das operações)

1

As demonstrações financeiras publicadas são preparadas de maneira confiável (objetivos de relatórios financeiros)

2

As leis e regulamentos aplicáveis estão sendo cumpridos (objetivo de conformidade)

3

5º PILAR

TREINAMENTO

E COMUNICAÇÃO

Após a identificação dos riscos, da definição dos responsáveis pelo Programa e da elabo- ração do Código de Conduta e das políticas de compliance, é de suma importância que tudo isso seja devidamente comunicado ao restante da Companhia. Cada funcionário da empresa, do chão de fábrica ao CEO, deverá entender os objetivos do Programa de Compliance, as regras e, talvez o mais importante, seu papel para garantir o suces- so do programa. Há diversas maneiras de se conduzir treinamentos e comunicações (presencial vs online, concentrada ou em pílulas, realizadas por profissionais internos ou externos), cada uma delas com seus prós e contras, custos, facilidade de acesso e de entendimento. É importante que o respon- sável pelo Programa de Compliance busque o equilíbrio entre custo e benefício.

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4 OBJETIVOS DOS

TREINAMENTOS

DENTRO DO PROGRAMA

DE COMPLIANCE:

EXECUÇÃO DE TREIN- AMENTOS PARA TODOS OS COLABORADORES, TERCEIROS, DISTRIBUI- DORES, PARCEIROS COMERCIAIS, INCLUINDO OS MEMBROS DO CON- SELHO DE ADMINIS- TRAÇÃO, ALTA DIREÇÃO E COLABORADORES DE ÁREAS ESPECIALMENTE DEDICADAS A ASSEGU- RAR AS REGRAS E PRO- CEDIMENTOS DA COM- PANHIA, TAIS COMO AS ÁREAS DEDICADAS A COMPRAS, VENDAS, ATIVIDADES FINANCEIRAS, O DEPARTAMENTO JURÍDICO E AS ÁREAS DE RELAÇÕES GOVERNA- MENTAIS, DESENVOLVI- MENTO DE NOVOS NEGÓCIOS, AUDITORIA E CONTROLES INTERNOS;

REFORÇO CONTÍNUO POR MEIO DE MATERIAIS, ESTUDOS E NOTÍCIAS NOS CANAIS DE EDUCAÇÃO INTERNA. DISSEMINAÇÃO DE TREINAMENTOS EM TODOS OS PAÍSES ONDE A EMPRESA ATUA E ESTÁ LOCALIZADA, INCLUINDO SUAS SUBSIDIÁRIAS, AFILIADAS E PAR- CEIROS DE NEGÓCIOS.

DISSEMINAÇÃO DOS VALORES, NORMAS, POLÍTI- CAS E PROCEDIMENTOS SOBRE A CONDUTA ÉTICA E ÍNTEGRA NOS NEGÓCIOS;

UTILIZAÇÃO DE DIVERSOS MECANISMOS DE EDU- CAÇÃO E CONSCIEN- TIZAÇÃO TAIS COMO RECURSOS ONLINE, PA- LESTRAS, WORKSHOPS, AVALIAÇÕES DE APREN- DIZAGEM, CERTIFICAÇÕES E SUPORTE DE ESPECIALIS- TAS EM CADA TEMA;

6º PILAR

CANAIS DE

DENÚNCIAS

MECANISMO PARA REPORTE

ANÔNIMO, EM RELAÇÃO

A CONDUTAS, OU SUSPEITAS

DE CONDUTAS, INADEQUADAS

DE ACORDO COM A ASSOCIATION

OF CERTIFIED FRAUD

EXAMINERS (ACFE) A

FERRAMENTA QUE MAIS

IDENTIFICOU FRAUDES NAS

EMPRESAS FOI O CANAL DE

DENÚNCIA, RESPONSÁVEL POR

43% DAS FRAUDES

IDENTIFICADAS NO ANO DE 2015.

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TAMBÉM, E A EXEMPLO DE PAÍSES COMO OS ESTADOS UNIDOS E O REINO UNIDO, QUE POSSUEM LEGISLAÇÃO ESPECÍFICA QUE OBRIGA EMPRESAS DE CAPITAL ABERTO A MANTEREM CANAIS PARA O RECEBIMENTO DE DENÚNCIAS E, EM ALGUNS CASOS, ATÉ MESMO RECOMPENSÁ-LAS FINANCEIRAMENTE, A COMISSÃO DE VALORES MOBILIÁRIOS (CVM), POR MEIO DA INSTRUÇÃO CVM 509, DEFINIU QUE AS EMPRESAS DE CAPITAL ABERTO NO BRASIL DEVEM POSSUIR MEIOS PARA RECEBER DENÚNCIAS, INCLUSIVE SIGILOSAS, INTERNAS E EXTERNAS À COMPANHIA. ESSA DEFINIÇÃO REPRESENTA UM AVANÇO IMPORTANTE NAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA E NOS ESFORÇOS DAS EMPRESAS PARA DETECÇÃO E TRATAMENTO DE DESVIOS DE CONDUTA E SITUAÇÕES DE FRAUDE. E AO MESMO TEMPO UMA MÁ NOTICIA PARA AQUELES QUE GOSTAM DE ABUSAR DOS LIMITES ÉTICOS E DE CONDUTA NO DIA A DIA DOS NEGÓCIOS.

DAS FRAUDES IDENTIFICADAS NO ANO DE 2015

Os canais de comunicação do tipo “Canal de Denúncia” fornecem aos funcionários e parceiros comerciais uma forma de alertar a empresa para potenciais violações ao Código de Conduta, a outras políticas ou mesmo a respeito de condutas inadequadas de funcionários ou terceiros que agem em nome da empresa. Além de ser esperado pelos reguladores que as empresas implementem este tipo de canal de comunicação, no qual os

funcionários ou parceiros comerciais podem entrar em contato para relatar suas preocupações e denúncias de forma confidencial e anônima, e dentro dos termos da lei local, este tipo de canal é a principal fonte de identificação de fraudes. Além disso, aqueles funcionários que querem fazer a coisa certa e que estão vendo algo errado acontecendo precisam ter um canal seguro para comunicarem suas preocupações para a empresa.

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7º PILAR

INVESTIGAÇÕES

INTERNAS

As empresas devem possuir processos internos que permitam investigações para atender prontamente às denúncias de comportamentos ilícitos ou antiéticos. Tais processos devem garantir que os fatos sejam verificados, responsabilidades identificadas e, em sendo necessário, definir as sanções (medidas disciplinares, por exemplo) e ações corretivas mais apropriadas e consistentes a serem aplica- das, não importando o nível do agente, gerente ou funcionário que as causou.

UMA INVESTIGAÇÃO É UM EXERCÍCIO DE AVERIGUAÇÃO

DE FATOS. INVESTIGAÇÕES DEVEM DETERMINAR, DE

FORMA PLENA E COM CREDIBILIDADE, O QUE ACONTECEU

EM RELAÇÃO A UM PROBLEMA – SE, DE FATO, HOUVE UMA

CONDUTA IMPRÓPRIA OU NÃO, QUAIS FORAM AS

CIRCUNSTÂNCIAS, QUEM ESTAVA ENVOLVIDO, E SE UMA

VIOLAÇÃO DE LEIS OU POLÍTICAS INTERNAS OCORREU.

Uma investigação eficaz protege os interesses da Companhia e dos seus acio- nistas por meio da preven- ção e detecção de má con- duta, de uma razoável garantia de que as ativida- des da Companhia estejam de acordo com as leis e regulamentações aplicáveis e, também, identificando áreas de melhoria para as operações internas. E, também, demonstra o com- promisso da Companhia com fazer o correto e punir aqueles que não comparti- lham dos mesmos valores éticos que ela.

INVESTIGAÇÕES

DEVEM SER

PERCEBIDAS

COMO TENDO

SIDO

RIGOROSAS,

INDEPENDENTES

E ANALÍTICAS.

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8º PILAR DUE DILIGENCE

E se a sua empresa tem um sério com- promisso com o cumprimento da lei e com a integridade corporativa. Ou seja, está, efetivamente, empenhada em implementar um Programa de Com- pliance efetivo e fazer a coisa certa, mas um de seus terceiros não tem o mesmo compromisso e acaba por cometer um ilícito enquanto está representando sua empresa?

ESTE CENÁRIO

NÃO É UM EXERCÍCIO

TEÓRICO, MAS

UMA REALIDADE

BASTANTE COMUM,

INFELIZMENTE.

ASSIM, EMPRESAS QUE REALIZAM NEGÓCIOS POR MEIO DE PARCEIROS, REPRESENTANTES OU REVENDEDORES DEVEM ADOTAR UM ROBUSTO PROCESSO DE DUE DILIGENCE (OU AVALIAÇÃO PRÉVIA À CONTRATAÇÃO) PARA ENTENDER DE FORMA ABRANGENTE A ESTRUTURA SOCIETÁRIA E SITUAÇÃO FINANCEIRA DO TERCEIRO, BEM COMO LEVANTAR O HISTÓRICO DOS POTENCIAIS AGENTES E OUTROS PARCEIROS COMERCIAIS, DE FORMA A VERIFICAR SE ESTES TÊM HISTÓRICO DE PRÁTICAS COMERCIAIS ANTIÉTICAS OU QUE, DE OUTRA FORMA, PODERÁ EXPOR A EMPRESA A UM NEGÓCIO INACEITÁVEL OU QUE ENVOLVA RISCOS LEGAIS.

A due diligence deve ser baseada no risco. Nem todos os terceiros exigem o mesmo nível de due diligence. Ao assumir uma abordagem baseada no risco, as empresas classificam seus terceiros com base em fatores como indústria, país, tamanho e natureza da transação para definir o tipo de análise a ser realizada, dependendo de onde um terceiro recai sobre o espectro de risco. Dentro de uma transação específica, uma empresa pode refinar ainda mais suas necessidades de due diligence dependendo das questões de risco específicas que surgem.

A due diligence deve fazer sentido. O raciocínio por trás do processo de due diligence de terceiros de uma empresa deve passar por uma análise para garantir que ele faça sentido não somente do ponto de vista de compliance, mas também para aqueles encarregados em implementá-lo. Se o processo de due diligence for mais complexo do que o necessário, haverá dificuldades em executá-lo.

A due diligence deve ser aplicada consistentemente. Se um terceiro dentro de uma categoria específica de risco estiver sujeito a uma revisão no país de seus registros públicos, e outro terceiro na mesma categoria não estiver, esse tratamento inconsistente poderá suscitar dúvidas. As exceções a uma regra geral podem ser necessárias, mas o raciocínio por trás dela deve ser documentado.

A due diligence deve ser registrada. As empresas vão querer ser capazes de demonstrar suas etapas de due diligence anos após a análise de um terceiro. Para fazer isso, elas devem manter registros das etapas realizadas e das informações obtidas. Elas devem manter registros, não apenas dos terceiros que contrataram, mas também daqueles que decidiram não contratar. Isso permite que as empresas demonstrem que seus programas estão funcionando.

4 Princípios da Due Diligence

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9º PILAR

AUDITORIA E

MONITORAMENTO

A robustez de um programa de com- pliance se mede pela sua efetividade e para saber se o programa de com- pliance está caminhando na direção correta, é necessário implementar um processo de avaliação constante, chamado monitoramento, bem como auditorias regulares, que visam iden- tificar se os diversos pilares do Pro-

grama de Compliance estão funcio- nando conforme planejado, se os efeitos esperados da conscientização dos funcionários estão se materiali- zando na Companhia e se os riscos identificados previamente estão sendo controlados como previsto (e, também, se novos riscos surgiram no decorrer das operações).

O PILAR DE AUDITORIA E MONITORAMENTO, APESAR DE NÃO

SER O PILAR MAIS “PROPAGANDEADO” OU “DISCUTIDO”, VEM

CRESCENDO MUITO EM IMPORTÂNCIA COM O AUMENTO DO

ESCRUTÍNIO DAS AUTORIDADES SOBRE OS PROGRAMAS. COM

UM MONITORAMENTO BEM REALIZADO, E BEM DOCUMENTADO,

HÁ UM AUMENTO BASTANTE IMPORTANTE NA FACILIDADE DE

SE DEMONSTRAR O FUNCIONAMENTO E EFICÁCIA DO

PROGRAMA DE COMPLIANCE. JÁ DIZEM OS ADMINISTRADORES

QUE ´O QUE NÃO SE MEDE NÃO SE GERENCIA´.

“Enquanto a Auditoria Interna efetua seus trabalhos de forma aleatória e temporal, por meio de amostragens para certificar-se do cumprimento das normas e processos instituídos pela Alta Administração, Compliance executa tais atividades de forma rotineira e permanente, monitorando-as para assegurar, de maneira corporativa e tempestiva, que as diversas unidades da instituição estejam respeitando as regras aplicáveis a cada negócio, ou seja, cumprindo as normas e processos internos para prevenção e controle dos riscos envolvidos em cada atividade. Compliance é um braço dos órgãos reguladores junto à administração no que se refere à preservação da boa imagem e reputação e às normas e controles na busca da conformidade.”

Função de Compliance ABBI http://www.abbi.com.br/download/funcaodecompliance_09.pdf

E TEM MAIS...

TRANSPARÊNCIA

NOS NEGÓCIOS

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A transparência dos negócios ajuda a garantir que todas as partes de uma transa- ção estejam cientes de todas as relações que podem ter influência sobre a capacida- de das partes para honrar suas obrigações e compromissos livres de quaisquer influên- cias concorrentes. Ter um processo que preveja a divulgação de quaisquer conflitos ou potenciais conflitos de interesse que possam surgir, quer pelos proprietários da empresa, diretores, administradores, geren- tes ou empregados ou por agentes de uma empresa ou parceiros de negócios comer- ciais, é uma característica também importan- te de um Programa de Compliance.

β1i + β2REPit + β3TAMit + β4DESit + β6ADRit + uit = DISit

Análise do impacto da

reputação corporativa sobre o

nível de disclosure das empresas

de capital aberto no Brasil:

o estágio das diretrizes estratégicas das organizações em %

MISSÃO, VISÃO E VALORES

CÓDIGO DE ÉTICA E CONDUTA

DIRETRIZES P/ A DESTINAÇÃO DE RESULTADOS E DIVIDENDOS

DIRETRIZES P/ A APLICAÇÃO DE AÇÕES DISCIPLINARES

MANUAL DE POLÍTICAS CONTÁBEIS

POLÍTICA ANTICORRUPÇÃO/ ANTIFRAUDE

CANAL DE DENÚNCIAS

POLÍTICAS CORPORATIVAS DOCUMENTADAS

DIS NÍVEL DE DISCLOSURE VOLUNTÁRIO

REP REPUTAÇÃO CORPORATIVA

TAM TAMANHO DA EMPRESA

DES DESEMPENHO DA EMPRESA

ADR INTERNACIONALIZAÇÃO

EXISTE EM MINHA ORGANIZAÇÃO PRETENDO ADOTAR NOS PRÓXIMOS 2 ANOS NÃO PRETENDO ADOTAR Fonte: Transparência em Movimento - O Atual estágio da Governança Corporativa no Brasl - 2013

11%

24%

37%

38%

11% 51% (^) 43%

9% 48%

63%

43% (^) 57%

33% 72% 67%

4%

28% 89% 72%

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