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PRÁTICAS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS NAS ORGANIZAÇÕES:
DESAFIOS NA GESTÃO DE PESSOAS
Silvio Roberto Stefano^1 *
Elaine Aparecida Regiani de Campos 2 **
Eduardo Christ 3 ***
RESUMO: Um plano de benefícios possibilita aos colaboradores maiores níveis de
satisfação, bem-estar e contribui para a redução do absenteísmo e rotatividade dos
funcionários das organizações. O objetivo principal deste artigo é analisar quais são
as práticas de concessão de benefícios sociais que os setores de serviços e comércio
realizam e qual o papel da gestão de pessoas nesse contexto. Foram analisadas doze
empresas do setor de serviços e doze do setor de comércio, que atuam na mesorregião
central do Paraná. Os dados foram coletados no primeiro semestre de 2013, por meio
de questionários respondidos pelo gestor de pessoas das organizações. Em termos
de análise, o estudo foi predominantemente amparado pelo método de estatística
descritiva. Os resultados indicam que as empresas concedem os benefícios que são
obrigatórios e, na busca por reter os colaboradores, proporcionam outros benefícios
além dos fixados por lei. Observou-se também que área de recursos humanos é a
intermediadora na concessão de benefícios, assim como é estratégica para a empresa
no processo transformacional.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão de Pessoas; Satisfação no Trabalho; Recursos Humanos.
PRACTICES OF SOCIAL BENEFITS IN ORGANIZATIONS:
CHALLENGES IN PERSONNEL MANAGEMENT
ABSTRACT: Benefits give to collaborators great satisfaction and well-being and
contribute towards a decrease in absenteeism and dismissal of workers in an
organization. Current analysis describes which social benefits the service and
commerce sections concede and the role of employees in this context. Twelve service
firms and twelve commerce firms in the central mesoregion of the state of Paraná,
- (^) Doutor em Administração pela Universidade de São Paulo – USP; Docente Adjunto, Coordenador e Docente do Mestra- do Profissional em Administração da Universidade Estadual do Centro-Oeste – UNICENTRO; Bolsista Produtividade da Fundação Araucária.
- (^) Mestranda em Engenharia de Produção pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Tecnológica Federal do Paraná - PPGEP-UTFPR, Ponta Grossa, PR. *** (^) Especialista em MBA Gestão Econômica e Financeira pela Universidade Estadual do Centro-Oeste – UNICENTRO.
66 Práticas de benefícios sociais nas organizações: desafios na gestão de pessoas
Brazil, were analyzed. Data were collected in the first half of 2013 by questionnaires
answered by the organization´s personnel administrator and the study was based
on descriptive statistics. Results show that firms provide only mandatory benefits
and concede other benefits to maintain its employees. The area of human resources
is an intermediary section in benefit concessions and strategic for the firm in the
transformational process.
KEY WORDS: Personnel Management; Satisfaction on Work; Human Resources.
INTRODUÇÃO
A sociedade atual é caracterizada por ser base para a geração do
conhecimento. Zambrano, Merino e Castellanos (2012) avaliam que as pessoas
dentro das organizações são os recursos intangíveis capazes de gerar novas fontes de
vantagens competitivas por meio da transferência de conhecimento para a empresa.
As pessoas são consideradas como núcleo central de recurso estratégico para as
organizações e sociedade.
O mapa de transformações que circunda a atualidade e que rege a sociedade
contemporânea é marcado por um processo veloz de mudanças. O capital humano
ganhou maior importância e passou a ser visto como fundamental para a organização.
Cavalcanti; Gomes e Pereira (2001, p. 14) avaliam que:
A tecnologia, no fundo iguala as empresas; as pessoas é que fazem a diferença. E a nova economia exige uma nova forma de gestão, tanto das pessoas quanto da tecnologia. Não mais aquela empresa hierarquizada, onde manda quem pode e obedece quem tem juízo, mas uma empresa que valoriza a criatividade e compartilhamento de idéias, uma empresa que aprende com seus colaboradores, parceiros e clientes.
O mercado de trabalho, por sua vez, se encontra em um cenário de
significativa dificuldade para empresas tanto na contratação quanto na manutenção
de pessoas dentro da organização; os benefícios ofertados para os trabalhadores
geram valores tangíveis e intangíveis como, por exemplo, uma maior segurança no
trabalho.
68 Práticas de benefícios sociais nas organizações: desafios na gestão de pessoas
a temática proposta; na segunda etapa tem-se a metodologia utilizada para atingir
o objetivo principal do estudo e, por fim, apresentam-se as análises e os resultados
obtidos e as considerações finais.
2 QUADRO TEÓRICO
2.1 DIREITOS SOCIAIS
O ambiente empresarial tende a ser cada vez mais competitivo; portanto,
de acordo com Sobral e Peci (2008, p. 328), “o sucesso das organizações depende
cada vez mais do fator humano”, sendo que os autores lembram que, se antes o
funcionário era considerado apenas como uma extensão da máquina, o que
importava era a sua produtividade. Atualmente as empresas devem valorizar as
habilidades, os conhecimentos e as experiências de seus recursos humanos.
Assim, objetivando atrair, desenvolver e reter colaboradores competentes,
a cultura das organizações deve incluir alguns fatores, sendo que entre eles há o
desenvolvimento de planos e técnicas que visem à valorização dos seus colaboradores,
atentando para seus direitos individuais e sociais.
Os direitos sociais e individuais de todo cidadãos são assegurados por lei,
bem como a liberdade, a segurança, o bem-estar, o desenvolvimento, a igualdade e
a justiça, desde a consolidação da Constituição da República Federativa do Brasil,
de 1988.
Assim cada pessoa, indiferente de gênero, cor, raça e credo, de acordo
com o art. 5° da Constituição Federal, possuem os mesmos direitos em relação
à inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à
propriedade, além dos direitos sociais, assegurados pelo art. 6°, que dizem respeito
à educação, à saúde, à alimentação, ao trabalho, à moradia, ao lazer, à previdência
social, à proteção à maternidade e à infância, à assistência aos desamparados, dentro
dos termos da lei.
Ainda, de acordo com Gonçalves, Caldas e Stefano (2011, p. 155), os direitos
sociais são:
Stefano, Campos e Christ 69 Direitos fundamentais do homem, de observância obrigatória em um Estado Social de Direito, pois visa à melhoria das condições de vida, buscando a concretização da igualdade social, consagrados como fundamento do Estado democrático, conforme prevê o Art. 1° da Constituição Federal.
Em relação aos direitos sociais dos trabalhadores, tanto urbanos quanto
dos rurais, é importante ressaltar que são previstos pelo art. 7°, o qual estabelece
princípios norteadores para a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) e Acordos e
Convenções Coletivas, como apresentado no quadro 1:
Quadro 1. Benefícios/Direitos Sociais da Constituição Federal de 1988
(continua)
Benefícios CF/88, CLT e Legislação Garantia de salário, nunca inferior ao mínimo, para os que percebem remuneração variável.
ARTIGO 7°, INCISO VII, DA CF/88, E ARTIGO
78, PARÁGRAFO ÚNICO DA CLT.
Décimo terceiro salário com base na remuneração integral ou no valor da aposentadoria. ARTIGO 7°, INCISO VIII, DA CF/88; Art. 1° da LEI N° 4.090/1962 regulamentada pelo Decreto-57.155-1965. Participação nos lucros.
ARTIGO 7°, INCISO XI, DA CF/88; LEI N°
Remuneração do trabalho noturno superior ao do diurno.
ARTIGO 7°, INCISO IX, DA CF/88; ARTIGO 73
§ 1°, § 2°, § 3°, § 4°, § 5°, DA CLT.
Duração do trabalho normal não superior à oito horas diárias e à quarenta e quatro horas semanais, facultada a compensação de horários e a redução da jornada, mediante acordo ou convenção coletiva de trabalho.
ARTIGO 7°, INCISO XIII, DA CF/88; ARTIGOS
58 E 224 DA CLT.
Jornada de seis horas para o trabalho realizado em turnos ininterruptos de revezamento, salvo negociação coletiva.
ARTIGO 7°, INCISO XIV, DA CF/88.
Repouso semanal remunerado, preferencialmente aos domingos.
ARTIGO 7°, INCISO XV, DA CF/88; ARTIGO 67
DA CLT.
Stefano, Campos e Christ 71
Entre as decisões que competem à área de Recursos Humanos de uma
empresa, está a responsabilidade relacionada ao pagamento da remuneração e
benefícios sociais, além da obrigação de atentar para os direitos sociais das pessoas,
assegurados por lei, como já mencionados.
Neste contexto, como defendem Grzeszczeszyn e Huzek (2008), embora a
tendência do mercado seja que organizações cada vez mais incorporem benefícios
sociais à remuneração, ainda é ínfima a quantidade de estudos que abordem esse
assunto, principalmente voltados para micros e pequenas empresas.
Ao abordar o pagamento da remuneração e oferecimento de benefícios
sociais, Zampier, Stefano e Bernardim (2013, p. 55) conceituam salário como “o
pagamento de um trabalho, medida do valor de um indivíduo na organização”,
sendo que existe o salário nominal, que é o registrado na carteira de trabalho, assim
como o salário global ou remuneração.
De acordo com o conceito de Marras (2009), o salário não é a única forma
de remuneração recebida pela contraprestação do trabalho. Mas, em um aspecto
mais abrangente a remuneração é, na visão desses autores, considerada a soma do
salário total com os benefícios oferecidos pela organização, bem como outras verbas
a acrescentar como, por exemplo, horas extras, gratificações, bônus, comissões,
componentes de remuneração variável, entre outros.
Na concepção de Gheno e Berlitz (2011, p. 271), “os programas tradicionais
de remuneração já não são mais suficientes; eles estão se tornando barreiras ao
crescimento e sucesso da empresa”, assim as organizações estão passando a
incorporar novas soluções de remuneração que direcionem para novos valores,
entre os quais é possível citar a qualidade, serviço ao cliente, trabalho em equipe e
produtividade.
Assim, como citam Gonçalves, Caldas e Stefano (2011, p. 145), “quando
se fala em gestão da remuneração, busca-se recompensar o trabalhador pelo
desempenho das suas funções dentro da organização. Nesse momento, entra em
cena a importância dos benefícios inerentes à remuneração”.
Na definição de Marras (2009, p. 137), “denomina-se benefício o conjunto de
programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de
salários”. Lacombe e Heilborn (2011) complementam afirmando que tais benefícios
podem ser monetários ou não.
72 Práticas de benefícios sociais nas organizações: desafios na gestão de pessoas
No mesmo sentido, Marras (2009) aborda os benefícios sociais, classificando-
os como compulsórios ou espontâneos, sendo que, respectivamente, enquanto um é
aquele que a empresa concede para atender às exigências da lei ou de normas legais,
o outro é oferecido por vontade do empregador a fim de atender às necessidades
dos colaboradores e/ou tornar a remuneração atraente e competitiva.
O quadro 2 traz a relação de benefícios obrigatórios de acordo com a
legislação trabalhista da CLT de 1999.
Quadro 2. Benefícios Sociais obrigatórios legislação Trabalhista CLT, 1999
Benefícios Obrigatórios Descrição do Benefício Social Creches Toda empresa que possuir mais de 30 colaboradores, fica obrigada a dispor de creche, Portaria 3296 de 03/09/86. Exames médicos periódicos Obrigatório exame médico periódico por conta do empregador, quando ocorrem admissão e demissão de colaboradores, amparado pela Lei nº 7.855 de 24/10/89, Art. 168 da CLT. Médico do Trabalho Classificação das empresas segundo o número de colaboradores e o grau de risco oferecido pelas atividades, as empresas estão obrigadas a manter Serviços Especializados em Segurança e Medicina do Trabalho, amparados pela Lei nº 6.514 de 22/12/77 da CLT e normas expedidas pelo Ministério do Trabalho. Refeitório/ Restaurante Todas as empresas que possuem 300 (trezentos) funcionários ou mais é obrigada a dispor de um espaço para refeitório, o que não obriga o fornecimento de refeições; apenas o local próprio que constitui o espaço onde o trabalhador possa fazer sua refeição. Com o surgimento do Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT), Lei nº 6.321 da CLT, independente do número de colaboradores, o empregador pode oferecer refeições na própria empresa, ou em forma de tickets cobrando o equivalente até 20% da refeição e podendo ressarcir no Imposto de Renda na Fonte (IRF), o dobro da despesa do período. Vale Transporte É obrigatório para todos os trabalhadores o vale transporte que corres- ponde em até 6% do salário é subsidiado pelo trabalhador e o exceden- te é pago pela empresa empregadora. Fonte: Adaptado de Pizolotto (2000, p. 135-136).
Ainda, Lacombe e Heilborn (2011) diferenciam os benefícios classificando-
os como encargos sociais, que são obrigatórios por lei, como, por exemplo, décimo
74 Práticas de benefícios sociais nas organizações: desafios na gestão de pessoas
Ao partir do estudo de Zambrano, Merino e Castellanos (2012, p. 17), onde
o capital humano é o único bem tangível, assim como um dos componentes que
fazem parte do capital intelectual das empresas (“ nuestros empleados son nuestro
mayor activo ”), é crucial que as organizações tenham por objetivos alinhar os
benefícios à estratégia da empresa.
No contexto competitivo, toma-se por base a questão da remuneração
estratégica. Conforme considera Pizolotto (2000), a remuneração estratégica é uma
tendência no processo de modernização da gestão de recursos humanos. Nesse
sentido, é palpável que as empresas, na busca por enquadrar-se nessa tendência,
repassem pacotes de benefícios aos seus colaboradores.
Já algumas vantagens, citadas por Gonçalves, Caldas e Stefano (2011) e
Zampier, Stefano e Bernardim (2013) para os colaboradores, são, por exemplo, a
complementação da satisfação das necessidades pessoais, a redução do sentimento
de insegurança, além de oferecer oportunidades adicionais de assegurar status
social.
2.3 BENEFÍCIOS SOCIAIS E SATISFAÇÃO NO TRABALHO
São diversos fatores ligados à satisfação ou insatisfação no trabalho, como
o trabalho em si, o tipo de supervisão exercida, a cultura e o clima organizacional,
os treinamentos e as capacitações executados, as oportunidades de carreira e
desenvolvimento, o feedback, os tipos de remuneração e de benefícios sociais, entre
outros.
O fato de não dispor benefícios sociais para os colaboradores incidem
em níveis de insatisfação e, sobretudo, reflete na baixa motivação dos mesmos,
conforme evidencia Grzeszczeszyn e Huzek (2008); e para Zampier, Stefano e
Bernardim (2013), a ausência de benefícios contribui para a insatisfação geral, com
absenteísmo e níveis crescentes de rotatividade. Neste sentido, quando o individuo
não está satisfeito com seu trabalho, a empresa pode ser prejudicada, por exemplo,
com taxas crescentes de absenteísmo.
Quanto maior a quantidade de benefícios, maior tende a ser a fidelidade
de um funcionário com a empresa; os benefícios salariais são relacionados à
manutenção do cargo e não tanto com a satisfação, embora funcionários com maior
Stefano, Campos e Christ 75
quantidade de benefícios, remuneração adequada e bom ambiente de trabalho são
teoricamente mais satisfeitos do que em situação diferente.
Ainda, Lacombe e Heilborn (2011, p. 173) lembram que “um dos fatos que
mais desmotiva um profissional é considerar-se injustiçado em sua remuneração, pois
ela afeta não só o nível material, mas também o bem-estar psicológico das pessoas”.
Dentro deste contexto, o autor também cita a importância da remuneração ser
coerente tanto internamente, sendo justas as remunerações concedidas às pessoas
da mesma empresa, quanto externamente, na qual se considera a remuneração
praticada pelo mercado de trabalho.
O quadro 3 traz uma gama de benefícios tanto para a empresa quanto para os
colaboradores. Tais vantagens têm potencial para criar vantagens competitivas para
as organizações quando consegue aliar bem-estar do colaborador no suprimento de
uma necessidade que não circunda apenas no aspecto salarial.
Quadro 3. Vantagens dos benefícios Organizações X Colaboradores
Para as Organizações Para os Colaboradores Eleva o moral dos colaboradores. Reduz a rotatividade e o absenteísmo. Eleva a lealdade do empregado para com a empresa. Aumenta o bem estar do empregado. Facilita o recrutamento e a retenção de pessoal. Aumenta a produtividade e diminui o custo unitário de trabalho. Demonstra as diretrizes e os propósitos da empresa para com os empregados. Reduz os distúrbios e queixas. Promove relações públicas com a comunidade. Oferece conveniências não avaliáveis em dinheiro. Oferece assistência disponível na solução de problemas pessoais. Aumenta a satisfação no trabalho. Contribui para o desenvolvimento pessoal e bem estar individual. Oferece meio de melhor relacionamento social entre empregados. Reduz sentimentos de insegurança. Oferece oportunidades adicionais de assegurar status social. Oferece compensação extra. Melhora a relação com a empresa. Reduz as causas de insatisfação. Fonte: Adaptado de Marras (2009).
Stefano, Campos e Christ 77
3 MATERIAIS E MÉTODOS
Esse estudo caracteriza-se como exploratório, descritivo, ocasional único,
utilizando dados primários (pesquisa de campo) e secundários (pesquisas anteriores
e bibliográficas). Utilizou-se um questionário com perguntas objetivas, dividido em
grupos: o primeiro grupo, objetivando conhecer o perfil da empresa; o segundo
grupo, com o propósito de compreender o papel da gestão de pessoas dentro das
organizações a partir de perguntas com escala Likert, de cinco pontos; e o terceiro
grupo, buscando compreender quais os benefícios as empresas ofereciam aos
colaboradores. Conforme Hair Jr et al., (2005, p. 159), “o questionário é um conjunto
predeterminado de perguntas criadas para coletar dados dos respondentes. É um
instrumento cientificamente desenvolvido para medir características importantes de
indivíduos, empresas, e outros fenômenos”.
Para a análise, foram escolhidas vinte e quatro empresas da mesorregião
central do Paraná, sendo doze do setor de serviços e doze do setor do comércio. Os
dados foram tabulados com auxílio do software MS. Excel, dos quais foram extraídas
as médias das respostas obtidas com os gestores das empresas e posteriormente
analisadas.
A distribuição dos questionários, a instrução de respostas e a coleta dos
mesmos ocorreram entre os meses abril e maio de 2013. Ainda foi realizada uma
entrevista por telefone com o responsável pelo Sindicato Patronal, com perguntas
semiestruturadas, visando conhecer, quais são as práticas de benefícios sociais
utilizadas pelas empresas da cidade.
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 PERFIL DAS EMPRESAS ANALISADAS
Para alcançar os objetivos propostos foram analisadas vinte e quatro
organizações sendo doze do setor de serviços e doze do setor de comércio, todas
elas localizadas na mesorregião central do Paraná. Consideradas como de pequeno e
78 Práticas de benefícios sociais nas organizações: desafios na gestão de pessoas
médio porte, a tabela 1 traz a caracterização conforme a quantidade de colaboradores,
tempo de atuação e dados relativos. Pode ser observado que, no que se refere ao
tópico Recursos Humanos Terceirizado, não houve grande incidência, uma vez que
a grande maioria das empresas pesquisadas é considerada como empresas familiares
e a parte burocrática de gestão de pessoas é realizada na própria empresa.
Tabela 1. Caracterização das empresas estudadas
Setor Serviços Setor Comércio Número de Funcionários Número de Empresas Número de Funcionários Número de Empresas Até 10 3 Até 10 7 De 11 a 19 6 De 11 a 19 5 De 20 a 49 1 De 20 a 49 0 De 50 a 99 2 De 50 a 99 0 Tempo de atuação da Empresa Tempo de atuação da Empresa Até 3 anos 5 Até 3 anos 2 Até 6 anos 2 Até 6 anos 4 Até 9 anos 2 Até 9 anos 2 Até 12 anos 1 Até 12 anos 0 Acima de 15 anos 2 Acima de 15 anos 4 Rh Terceirizado Rh Terceirizado Sim 3 Sim 2 Não 9 Não 10 Fonte: Dados da Pesquisa (2013).
Com base na tabela 1, observa-se que, quando analisado o tempo de atuação
das empresas pesquisadas, uma minoria possui mais de 5 anos de atuação. Isso logo
sinaliza um volume maior de empresas que se instalaram na cidade e que utilizam da
mão de obra local para compor seu quadro funcional, essas empresas normalmente
trazem consigo características culturais de suas matrizes. Nesse sentido, na busca
por atrair a mão de obra local, frequentemente elas dispõem de mais benefícios
sociais a oferecer para atrair colaboradores.
80 Práticas de benefícios sociais nas organizações: desafios na gestão de pessoas
odontológica, lazer, confraternização, subsídios, seguro de vida, educação, moradia),
as empresas 1, 2, 3, 4, 8 e 10 apontaram oferecer seis benefícios, a empresa 5 e a
empresa 9 declararam oferecem quatro benefícios, a empresa 6 declarou oferecer
sete benefícios e a empresa 7 e a 11 declararam oferecer cinco benefícios, e a empresa
12 declarou oferecer três benefícios, conforme pode ser observado na tabela 3.
Tabela 3. Número de benefícios oferecidos pelas empresas dos setores comércio e serviços
Empresas Setor Serviços Setor Comércio Nº de benefícios oferecidos Empresa 1 6 3 Empresa 2 6 3 Empresa 3 6 6 Empresa 4 6 4 Empresa 5 4 3 Empresa 6 7 3 Empresa 7 5 4 Empresa 8 6 4 Empresa 9 4 6 Empresa 10 6 5 Empresa 11 5 5 Empresa 12 3 4 Fonte: Dados da pesquisa (2013).
Com base na tabela 2, pode ser observado que as empresas pesquisadas
concedem os benefícios que as leis trabalhistas estipulam e ainda concedem alguns
benefícios considerados como espontâneos. Há baixa incidência nos benefícios:
planos de saúde, seguros de vida. Isso se deve em relação ao baixo risco que ambos
os setores oferecem, porém são benefícios que devem ser levados em consideração
na gestão estratégica das empresas. Ocasionalmente, nos setores investigados e
na região esses benefícios não costumam ser praticados pelas empresas, visto que
seguem somente o que é estipulado por lei e pelo sindicato que rege a categoria.
No que se refere aos benefícios: flexibilidade de horários infere-se que essa
prática de concessão de benefícios seja comum em um número elevado de empresas.
Nos dois blocos setoriais pesquisados, seja decorrente da comunidade acadêmica da
Stefano, Campos e Christ 81
região que estudam, seja em nível superior, cursos técnicos entre outros, a eles
normalmente é deliberado um tempo flexível para conciliar trabalho e estudos.
Contrariamente ao estudo de Grzeszczeszyn e Huzek (2008), em que foi
abordado que há a prática em que os colaboradores trabalham mais tempo durante
a semana para completar as horas a fim de não haver expediente no final de semana.
No estudo com os setores do comércio, por exemplo, é uma prática recorrente
em um número menor de empresas, pelo fato que o esse setor durante o final de
semana tende a ter um maior movimento e expediente.
Com relação ao benefício adiantamento de salários, praticamente todas as
empresas oferecem essa opção aos seus colaboradores; é uma prática comum na
região e os mesmos optam por aceitar ou não o recebimento de parte do salário no
meio do mês.
Em relação aos benefícios: subsídios, educação e moradia que não
apareceram listados, é decorrente do perfil da mão de obra local que é jovem e
é característico destes buscarem o conhecimento, sendo por meio de cursos de
aperfeiçoamento ou o próprio ensino superior. No que se refere à moradia não
pontuar, infere-se que seja justificado pelo porte da região pesquisada, e as empresas
dos setores pesquisados costumeiramente recrutam mão de obra na própria cidade,
não demandando profissionais de outras regiões. Além disso, essa realidade não
pode ser considerada para outros setores.
De acordo com dados obtidos junto ao Sindicado Patronal, mediante
entrevista em relação aos benefícios repassados aos colaboradores, não há um
padrão de benefícios que são concedidos pelas empresas da cidade. O que é certo é
que as organizações costumeiramente cumprem o que é estipulado por lei, ficando
a critério dos empresários a concessão de benefícios conforme o que é praticado
pelas demais. Porém, as empresas de outros setores, indústria, por exemplo, tem
uma gama maior de benefícios.
4.3 ATRIBUIÇÕES E COMPETÊNCIAS DA GESTÃO DE PESSOAS NA PERCEPÇÃO
DOS GESTORES
A tabela 4 traz o agrupamento das respostas obtidas junto aos gestores das
empresas dos dois setores (Serviços e Comércio). Inicialmente o tópico Competências
Stefano, Campos e Christ 83
na visão dos gestores. Percebe-se um empate, de respostas; isso é atribuído aos
setores pesquisados, visto que na busca pela gestão de pessoas o departamento
frequentemente se posiciona seguindo princípios que visem à integridade não
apenas do colaborador como também da organização.
Com base na tabela 4, pode ser observado na média geral que as vinte
e quatro empresas consideram que, dentro das competências do profissional de
recursos humanos, este deve ser conhecedor de todos os processos organizacionais
que melhor fornece subsídios para gestão de pessoas.
Tabela 5. Médias Atribuições do RH
Médias Setor Serviços Setor Comércio Participa Ativamente Trabalha para Participa Ativamente Trabalha para Empresa 1 2,75 3,5 3,75 4 Empresa 2 4,25 4,5 4,5 4 Empresa 3 5 5 4 3, Empresa 4 4 4 3,75 5 Empresa 5 3,75 3 3,75 4 Empresa 6 5 5 4 3, Empresa 7 3 3 4,25 4, Empresa 8 4,75 4 4 3 Empresa 9 4,75 5 4,75 4 Empresa 10 2,5 3,5 4,25 4, Empresa 11 4,75 5 2,5 2 Empresa 12 4 4 2,25 3, Média Total 4,04 4,13 3,81 3, Fonte: Dados da pesquisa (2013). Legenda: Escala das Variáveis: 1- Menos Importância até 5 - Máxima Importância.
Conforme a tabela 5, na análise do grupo de variáveis o RH participa
ativamente em, foram consideradas as seguintes alternativas: a) planejamento
empresarial; b) conceber e facilitar a execução dos processos do setor de RH; c)
ouvir e responder aos funcionários; e d) renovação, mudança ou transformação da
organização. Nesse grupo de variáveis, quanto mais próximo de 5 pontos, maior era
84 Práticas de benefícios sociais nas organizações: desafios na gestão de pessoas
considerado o nível de importância, na percepção dos gestores de recursos humanos
que foram os respondentes. Na média geral, as empresas do setor de serviços foi
quem teve maior pontuação. Isso se justifica pela força que o departamento de
gestão de pessoas representa na gestão estratégica de pessoas. No setor de comércio
atingiu-se uma pontuação próxima a do setor de serviços, infere-se que houve essa
pequena diferença pelo foco de concentração estar mais voltado para a gestão
burocrática de recursos humanos e não na visão do departamento de gestão de
pessoas na visão transformacional.
No grupo de variáveis: O RH trabalha para, foram consideradas duas
alternativas: a) ajustar as estratégias de RH à estratégia empresarial; e b) monitorar
os processos administrativos. Nesse grupo, quanto mais próximo de 5 pontos, maior
era o nível de importância, na percepção do gestor de recursos humanos. Pode
ser observado, na média geral, que também o setor de serviços apresentou maior
pontuação. Infere-se que, na gestão de pessoas, há de se levar em consideração tanto
aspectos relacionados às estratégias empresariais assim como deve ser balanceada
a monitoração dos processos administrativos, visto que um depende do outro e
ambos colaboram na gestão eficiente dos recursos humanos.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerando vários fatores, dentre eles o importante papel das pessoas
serem reconhecidas como o capital intelectual para as organizações, a importância
de mantê-las como ativo gerador de conhecimento e de vantagens competitivas, a
gestão de pessoas deve posicionar-se de forma a gerir estrategicamente e na condição
de mediador, com vistas a manter essas pessoas motivadas nas organizações, mas não
apenas oferecendo salário. E nesse sentido é importante não apenas atribuir salários
pela função desempenhada, mas a oferta e a concessão de benefícios a estes, de
modo que tais benefícios sejam flexíveis e consigam proporcionar maior qualidade
de vida para o indivíduo.
Com uma amostra de doze empresas dos setores de serviços e doze do setor
de comércio, da mesorregião central do Paraná, o objetivo principal deste estudo foi
