Baixe Estilo de Liderança Adotado por Gestores de Agências Bancárias no Rio Grande do Sul e outras Manuais, Projetos, Pesquisas em PDF para Tradução, somente na Docsity!
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Daniel Auler 1
Os estilos de liderança na
gestão dos serviços bancários.
Resumo
O presente artigo é resultado de uma pesquisa realizada com os gestores de agências bancárias localizadas no Rio Grande do Sul. Buscou-se a identificação do estilo de liderança que eles mais utilizam, segundo a sua própria visão, observando variantes como o tamanho das agências, a quantidade de funcionários subordinados, a região de localização e o atingimento das metas propostas. Após uma revisão bibliográfica que considerou os Sistemas de Administração de Likert, foram analisadas as incidências percentuais e seu significado real prático, confirmando as teorias apresentadas no que tange à forma de obtenção de melhores resultados gerenciais. Palavras-chave: liderança; sistemas de administração; gestão de serviços.
Styles of leadership in
management of banking services.
Abstract
This article is the result of a survey conducted with managers of bank branches located in Rio Grande do Sul was sought to identify the leadership style they use most, according to his own vision, noting variations to the size of the agencies, the number of employees who report, the region of location and achievement of goals. After a literature review found that the Management Systems Likert analyzed the percentage impact and meaning practical real, confirming the theories presented in regard to how to achieve better business results. Keywords: leadership; Management Systems, management services. (^1) Mestre em Administração pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS) em 2014, Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas pelo Centro Universitário UNIVATES em 2010 e Bacharel em Administração pela Universidade de Passo Fundo (UPF) em 2005. Atualmente Professor da Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS) e da Faculdade Luterana São Marcos (FLSM). email: danielauler@hotmail.com.br Artigo recebido 06/01/2014, aprovado 15/04/
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ReCaPe Revista de Carreiras e Pessoas São Paulo. Volume IV - Número 02 - Mai/Jun/Jul/Ago 2014 Auler, Páginas 178-
Introdução
A sociedade empresarial surgida a partir dos artesãos feudais, ampliada pela Revolução Industrial e aprimorada pela Revolução Tecnológica, reflete, neste início de terceiro milênio, os principais ideais e valores surgidos a partir da Revolução Francesa. A ascensão da burguesia trouxe à humanidade valores que formaram a base do capitalismo, sistema econômico que domina o mundo contemporâneo. Nesse sentido, as organizações, da mesma forma que as pessoas, buscam o acúmulo de capitais resultantes da obtenção de lucros reais gerados através da administração dos variados recursos disponíveis, independentemente do ambiente onde estão inseridas. Dentre os mais diversos ramos de atuação destas organizações, destaca-se o de serviços, mais especificamente o de intermediação financeira, que atua no sentido de aproximar tomadores e fornecedores de recursos, obtendo-os de onde estiverem abundantes para levá-los até onde forem escassos. Um dos aspectos que chama a atenção neste tipo de empresa é o modo como aloca seus recursos humanos e especialmente a gestão destes frente aos demais, uma vez que se trata de serviço, e como tal, o colaborador é parte integrante do produto final entregue ao consumidor. Nesse sentido, o estilo de liderança adotado pelo primeiro gestor de cada filial da empresa exerce grande influência no produto final apresentado. Sendo assim, o presente artigo busca discutir a questão: Qual o estilo de liderança mais utilizado pelos primeiros gestores das agências bancárias localizadas no Estado do Rio Grande do Sul? O presente estudo foi desenvolvido com os primeiros gestores das agências de um grande banco nacional, localizadas no Estado do Rio Grande do Sul, buscando identificar a visão que cada um tem sobre seu estilo de liderar os demais membros da filial pela qual respondem. Logo mais, os resultados, no que tange aos estilos de liderança adotados, foram divididos levando em conta as seguintes variáveis: tamanho de agência, região de localização, quantidade de funcionários subordinados e resultado obtido nos respectivos acordos de trabalho do primeiro semestre de 2009. O estudo se justifica pela necessidade urgente de rápida adaptação dos gestores de serviços, especialmente os bancários, uma vez que relacionando as variáveis acima citadas, poderá ser sugerido um estilo de liderança a ser utilizado para cada característica da equipe a ser gerenciada. Na dinâmica do mundo contemporâneo quanto menos tempo for utilizado com a adaptabilidade, mais rápido os objetivos propostos serão atingidos. Assim, o presente artigo expõe os resultados percentuais encontrados, buscando separá- los nas variáveis citadas a fim de que possa ser sugerido um norte aos administradores de serviços, em especial, aqueles que se dedicam aos de intermediação financeira.
A liderança e seus conceitos básicos
Este capítulo busca detalhar a essência do conceito de liderança, além de apresentar as teorias nas quais o presente estudo está baseado e, assim, trazer um melhor entendimento acerca do assunto debatido. Liderança é atualmente um dos temas mais discutidos no mundo empresarial, tanto em nível teórico quanto em nível organizacional. Em sua essência, a palavra liderar vem do latim läden, que significa ir ou viajar junto, sentido que por si só já explica, resumidamente, o conceito que ora se apresenta. De uma forma muito mais completa, Chiavenato(2002) conceitua liderança como uma influência interpessoal exercida em dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. A partir desse conceito aparecem diversos aspectos da liderança em si. O primeiro deles trata da influência, que nada mais é do que uma transação interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de outra, de maneira intencional (Chiavenato 2002),
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ReCaPe Revista de Carreiras e Pessoas São Paulo. Volume IV - Número 02 - Mai/Jun/Jul/Ago 2014 Auler, Páginas 178- sempre em função de fatores internos e externos, jamais existindo um padrão que possa ser seguido por todas elas. Likert, então, propôs quatro diferentes perfis organizacionais que ficaram conhecidos como Sistemas de Administração de Likert. A partir de Likert(1975), Likert(1979), Likert e Likert(1979) e Chiavenato(1999), pode-se realizar a descrição destes sistemas tomando-se por base quatro variáveis: Processo decisorial: define como são tomadas as decisões na empresa e quem as toma, sua centralização ou descentralização, concentração no topo da hierarquia ou dispersão; Sistemas de comunicação: define como as comunicações gerais são transmitidas e recebidas dentro da organização, se o fluxo de informações é vertical e descendente, vertical com dupla mão de direção ou horizontal; Relacionamento interpessoal: define como as pessoas se relacionam entre si na organização e qual o grau de liberdade nesse relacionamento humano, se trabalham isoladas entre si ou em equipe; Sistema de recompensas e punições: define como a empresa motiva as pessoas a se comportarem de certa maneira e se essa motivação é positiva e incentivadora ou restritiva e inibidora. Seguem abaixo os quatro Sistemas de Administração de Likert:
- Sistema I – Autoritário Coercitivo: é um sistema autocrático e forte, coercitivo e fortemente arbitrário, que controla rigidamente tudo o que ocorre na organização. É o sistema mais duro e fechado. Suas principais características são: Processo decisorial: totalmente centralizado na cúpula da organização. Todas as ocorrências imprevistas e não rotineiras devem ser levadas à cúpula para a resolução e todos os eventos devem ser exclusivamente decididos pela cúpula empresarial. Nesse sentido o nível institucional torna-se sobrecarregado com a tarefa decisorial. Sistema de comunicações : é um sistema precário e emperrado. As comunicações ocorrem sempre verticalmente, no sentido descendente, carregando exclusivamente ordens e raramente orientações ou explicações. Não existem comunicações laterais. As pessoas não são solicitadas a gerar informações, o que faz as decisões tomadas na cúpula se alicerçarem em informações limitadas, incompletas ou errôneas. Relacionamento interpessoal: considerado prejudicial ao bom andamento dos trabalhos. Conversas informais são vistas com desconfiança e evitadas ao máximo. A organização informal é vedada. Cargos e tarefas são organizados para isolar as pessoas. Sistema de recompensas e punições: destaque para as punições e para as medidas disciplinares, criando um ambiente de temor e desconfiança. Todos precisam cumprir fielmente as regras e os regulamentos internos e dessa forma não fazem mais que sua obrigação. A ênfase nas punições assegura o cumprimento das obrigações. As recompensas são raras e predominantemente materiais ou salariais, sempre frias e impessoais. - Sistema II - Autoritário Benevolente: Nada mais é do que uma atenuação do primeiro sistema, mais condescendente e menos rígido. Suas principais características são: Processo decisorial: centralizado na cúpula, permite uma pequena delegação nas decisões de caráter rotineiro e repetitivo, sempre baseado em rotinas e prescrições simples sujeitas a posterior aprovação. Prevalece a centralização. Sistema de comunicações: relativamente precário, prevalecendo comunicações verticais e descendentes, embora a cúpula se oriente em comunicações ascendentes vindas dos
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escalões mais baixos, como retroação de suas decisões. Relacionamento interpessoal: a organização informal é tolerada e ainda considerada uma ameaça aos interesses e objetivos da empresa. A interação humana é permitida. Sistema de recompensas e punições: a ênfase nas punições e medidas disciplinares é mais branda. As recompensas materiais e salariais mais frequentes, aparecendo, também, as do tipo simbólico ou social. Sistema III – Consultivo: Representa um abrandamento da arbitrariedade organizacional, mais participativo que os anteriores. As principais características são: Processo decisorial: é participativo e consultivo, ou seja, as decisões específicas são delegadas aos diversos níveis hierárquicos e tomados com base nas políticas e diretrizes institucionais, verdadeiros balizadores construídos a partir da participação de todos os níveis. Sistema de comunicações: prevê orientação vertical ampla, bem como comunicações laterais entre os pares. Surgem sistemas internos de comunicação. Relacionamento interpessoal: a empresa facilita a organização informal sadia e positiva, privilegiando o relacionamento humano e a confiança. Sistema de recompensas e punições: destaque para recompensas materiais e simbólicas. Punições e castigos são eventuais. Sistema IV – Participativo: é o sistema democrático por excelência, totalmente aberto. Suas principais características são: Processo decisorial: o consenso é a principal característica. As decisões são delegadas aos níveis inferiores com políticas e diretrizes definidas pela alta administração, que passa a assumir em ocasiões de emergência, sempre, porém, com a ratificação dos diversos grupos envolvidos. Sistema de comunicações: a informação flui em todos os sentidos gerando flexibilidade, eficiência e eficácia. Relacionamento interpessoal: participação e envolvimento grupal intenso gerando confiança mútua e trabalho em equipe, de maneira que todos se sintam responsáveis pelo que decidem e fazem. Sistema de recompensas e punições: ênfase nas recompensas simbólicas e sociais, embora ainda existam as salariais e materiais. As punições são raras e definidas pelos grupos envolvidos. Likert concluiu que os sistemas administrativos não são discretos nem descontínuos, permitindo variações intermediárias. Assim, mesmo que possam haver variações entre departamentos de uma mesma organização, de um modo geral, quanto mais próxima do Sistema I tanto mais tradicional, fechada, burocratizada, impessoal e autocrática é a administração. Por outro lado, quanto mais próxima do Sistema IV tanto mais a administração é aberta, orgânica, participativa e democrática. A recomendação do autor, então, é que as empresas procurem passar dos sistemas I e II, que são os menos participativos, para os sistemas III e IV, nos quais, por força de maior participação, haverá um clima de maior satisfação das pessoas e consequentemente de mais elevados padrões de resultados. O autor também avaliou o comportamento humano na organização e percebeu três tipos de variáveis: causais, intervenientes e resultantes. Nas causais encontram-se o estilo de administração, as estratégias, a estrutura organizacional e a tecnologia empregada. Nas intervenientes estão as atitudes, motivações e percepções dos membros do grupo. Já nas resultantes figuram a produtividade, os lucros e os custos. Assim, as variáveis causais provocam estímulos que atuam nos indivíduos (variáveis intervenientes) gerando certas respostas (variáveis de resultado). Cada liderança dará ênfase a um tipo de variável negligenciando e gerando dificuldade nas demais, cabendo ao administrador a percepção sobre qual tipo de variável terá a sua preferência.
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na casa há mais de 25 anos e 26,89% há mais de vinte anos, restando apenas 11,79% dos respondentes com menos de duas décadas de dedicação ao banco estudado. Esta informação leva a crer que a maioria absoluta dos gerentes aqui pesquisados tem fortemente internalizadas as políticas e diretrizes da instituição em que trabalham. Fazendo-se uma análise conjunta dos dados de idade e tempo de casa, conclui-se que somente após certo período de tempo de dedicação e maturidade alcançada é que os funcionários ascendem ao nível hierárquico pesquisado, ou seja, a instituição tem, em suas políticas de gestão de pessoas, um perfil básico de gerente aqui externado, especialmente em termos de idade e tempo dedicado ao banco pesquisado. Outro item diz respeito à formação acadêmica dos gerentes. A conclusão é que 44,69% deles são graduados em administração, seguidos de 22,12% em ciências contábeis, 13,72% em direito e 8,85% em economia. Chama a atenção o percentual de 6,60% dos respondentes com duas graduações e, também, o de 9,43% com graduações em áreas nada afins ao serviço bancário, tais como engenharias, arquitetura, agronomia ou zootecnia, por exemplo. Aqui cabe ressaltar outra política da instituição que privilegia os funcionários formados em administração e áreas afins, todas muito ligadas ao dia-a-dia de trabalho. No instante subsequente, o formulário buscou informações acerca das características das agências dos entrevistados, tais como, tamanho, região de localização, quantidade de funcionários e de gerentes de nível médio subordinados. Em termos de região de localização, os respondentes são procedentes, em sua maioria, do interior do Estado, num total de 73,12%. Destes, pode-se considerar que 38,21% estão em locais com características de latifúndios (16,51% na região de Santa Maria, 13,21% na de Santa Rosa e 8,49% na de Pelotas), enquanto que 34,91% em regiões de minifúndios (19,34% na região de Passo Fundo e 15,57% na de Caxias do Sul). Os 26,88% restantes se dividem nas regiões essencialmente urbanas do Estado: 10,85% na região de Novo Hamburgo e o percentual de 8,02% nas regiões de Porto Alegre e de Canoas. Na instituição estudada, as agências são divididas em cinco níveis hierárquicos distintos, de acordo com o volume de negócios que detém, variando de um, para as maiores, até cinco, para as menores. Neste ponto, os respondentes são em sua maioria, num total de 46,70% pertencentes a agências nível três, consideradas de médio porte; seguidos de 29,24% nas de nível quatro e cinco, de pequeno porte, e 24,06% nas de nível um e dois, de grande porte. No que tange à quantidade de funcionários, as agências com até quinze colaboradores fechou o percentual de 62,74% do total (sendo 30,66% para até 7 e 32,08% para de 8 a 15 funcionários), seguidas de 21,70% entre 16 e 25 pessoas e 15,57% para mais de 25 pessoas. Na questão de quantidade de gerentes subordinados, a maioria dos respondentes, 34,43% do total, tem apenas um e 24,53% têm mais de cinco gerentes de nível médio ligados a si diretamente. Completando os percentuais aparece que 11,79% têm dois, 10,85% têm cinco, 9,91% têm quatro e 8,49% têm três gerentes subordinados. Analisando conjuntamente o perfil das agências, pode-se concluir que as de maior porte estão mais bem dotadas de funcionários, sejam gerentes ou não, enquanto que as menores, mesmo sendo maioria, têm carência de pessoas, especialmente comissionadas com alto grau de compromisso com a empresa. Numa última questão, isolada das demais, foi solicitado aos respondentes que informassem dados relativos aos cumprimentos de metas por sua agência, levando em consideração o programa interno desenvolvido pela própria instituição. Cabe ressaltar que as agências são por este modelo, distribuídas em quatro níveis que denotam classificação: inicial, bronze, prata e ouro, sendo este último o melhor da escala. Assim, 50,94% ficaram na etapa ouro, 33,96% na bronze e 13,68% na prata, seguidas de 1,42% na inicial.
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ReCaPe Revista de Carreiras e Pessoas São Paulo. Volume IV - Número 02 - Mai/Jun/Jul/Ago 2014 Auler, Páginas 178- A segunda parte do formulário de pesquisa buscou identificar as características gerais da liderança exercida pelo gerente, segundo a sua própria opinião. As questões foram subdivididas em quatro grupos, de acordo com as variáveis estudadas: processo decisorial, sistema de comunicações, relações interpessoais e sistema de recompensas e punições, sempre realizadas na forma de uma afirmação prática do dia-a-dia do entrevistado. As respostas variavam numa escala de zero a oito, sendo que o ponto inicial correspondia a nunca realização da afirmativa e o ponto final a sempre realização. Esta segunda parte tinha por fim identificar que Sistema de Administração é o mais usado pelos respondentes. Na primeira variável, chamada de processo decisorial, foi testado, através de duas questões, o quanto as decisões são tomadas em colegiado e chegou-se a conclusão de que 65,57% dos entrevistados adotam o Sistema Participativo, ficando para 33,49% o Sistema Consultivo e apenas 0,94% o Sistema Autoritário Coercitivo. No item sistema de comunicações, que mede a maneira como as informações fluem na organização, um grupo de quatro questões definiu que 55,19% dos entrevistados adotam o Sistema Participativo; 37,74% o Consultivo e 7,07% o Autoritário Benevolente. No grupo que mediu as relações interpessoais, buscando entender a informalidade da organização, um grupo de quatro perguntas definiu que o percentual de 66,51% adota o Sistema Participativo, enquanto que 30,66% o Consultivo e 2,83% o Autoritário Benevolente. Por fim, uma dupla de questões sobre o sistema de recompensas e punições apresentou que 62,03% adotam o Sistema Participativo; 34,43% o Consultivo e 3,54% o Autoritário Benevolente. Tratando os dados de uma forma geral, pode-se concluir que 66,51% dos entrevistados adotam o Sistema Participativo em suas práticas diárias de administração, enquanto que 33,02% são adeptos ao Sistema Consultivo, restando apenas um administrador (ou 0,47%) que ainda utiliza do Sistema Autoritário Benevolente. Considerando o nível das agências, encontramos uma igualdade de proporções aos níveis gerais quando citadas as agências de nível 1 e 3, o que leva a concluir que nas grandes e médias dois terços dos administradores utilizam o Sistema Participativo. Nas de nível 4, o índice de participativos aumenta para 78,05%, enquanto que nas de nível 2 e 5 ocorre praticamente um empate técnico, no qual 55% são participativos e 45% são Consultivos. Considerando a quantidade de funcionários existentes nas dependências, os níveis não sofrem grandes nuances quando comparados com os gerais, sugerindo que independentemente do número de funcionários, os administradores utilizam os mesmos sistemas. Quando levado em conta o resultado da agência, aquelas com pontuações de nível bronze e ouro se equivalem aos níveis gerais de sistemas utilizados, havendo destaque para as que chegaram ao nível prata, no qual 79,31% dos administradores declaram-se participativos e apenas 20,69% consultivos, diferentemente da média geral já exposta. Por fim, quando levada em consideração a região onde a agência está instalada, o grande destaque foi à área de Pelotas onde 16 dos 18 respondentes, ou seja 88,89%; adotam o Sistema Participativo, seguido de Passo Fundo com 73,17% e Porto Alegre com 70,59% dos administradores. Ressalta-se, também, a região de Novo Hamburgo com 54,55% de participativos e 40,91% de consultivos. Nas demais, quais sejam, Canoas, Caxias do Sul, Santa Maria a Santa Rosa os níveis gerais se mantiveram. Estes dados trazem a ideia de que independe da região geográfica e do público atendido o método administrativo utilizado, já que áreas urbanas como Novo Hamburgo, Porto Alegre e Canoas têm percentuais inconstantes entre si, exatamente da mesma forma que as demais regiões do interior do Estado do Rio Grande do Sul.
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