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Liderança Contingencial: Os estilos de liderança de um grupo de professores do Ensino Básico e Secundário
António V. Bento Departamento de Ciências da Educação Universidade da Madeira
Resumo
Desde tempos remotos que a liderança tem sido alvo de análises e estudos por parte de investigadores e especialistas em comportamento organizacional. No século passado desenvolveram-se várias teorias sobre a liderança denominadas situacionais ou contingenciais, que partem do pressuposto de que o comportamento mais apropriado para um líder depende das situações ou circunstâncias concretas em que o líder se encontra. Um dos modelos teóricos que teve mais aceitação foi o modelo contingencial de Fidler (Universidade de Illinois). Fidler desenvolveu uma escala denominada LPC (Least Preferred Co-worker) para medir o estilo de liderança. O objectivo da escala LPC é diferenciar o estilo de liderança focado no relacionamento do estilo de liderança focado na tarefa. Com a aplicação desta escala a 73 professores de várias áreas disciplinares do Ensino Básico e Secundário pretendemos analisar e comparar os seus estilos de liderança.
Abstract Contingency leadership: the leadership styles of a group of teachers of Elementary and Secondary Education
António V. Bento Department of Educational Sciences University of Madeira
Since remote times that leadership has been the target of analyses and studies on the part of researchers and specialists in organisational behaviour. In the last century some situational or contingency theories had been developed about leadership which starts with the assumption that the most appropriate behaviour for a leader depends on the situations or concrete circumstances where the leader is in. One of the theoretical
models that had more acceptance was the contingency model of Fidler (University of Illinois). Fidler developed a scale named LPC (Least Preferred Co-worker) to measure the leadership style. The objective of the scale LPC is to differentiate the style of leadership focused in the relationship from the style of leadership focused in the task. With the application of this scale to 73 teachers of different disciplines of Elementary and Secondary Education we intend to analyze and compare their leadership styles.
Introdução
“Cem novas empresas que iniciam a sua actividade, cerca de metade deixa de funcionar dois anos após o seu início e, das restantes, 25 por cento terminam a sua actividade cinco anos depois. Considero que muitos insucessos destas empresas são fruto de uma liderança ineficaz.”
A liderança tem sido um dos temas organizacionais mais estudados nas últimas décadas, e está a tornar-se cada vez mais importante na vida de todas as organizações pelo facto de, por um lado, o mundo organizacional requerer líderes eficazes para a condução bem sucedida das organizações e, por outro lado, a liderança representar o processo mais eficaz de renovar e revitalizar as organizações e impulsioná-las rumo ao sucesso e à competitividade (Chiavenato, 2005).
Na verdade, a liderança é necessária em todos os tipos de organização humana: empresas, hospitais, escolas, salas de aula, etc. Ela é também essencial em todas as funções da administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.
Efectivamente, a liderança tem sido entendida como característica de personalidade, como forma de induzir obediência, como exercício de influência, como comportamento específico, como meio de persuasão, como relação de poder, como meio de alcançar objectivos ou como uma combinação de diversos elementos. Um exemplo das definições que integram vários elementos é a de Jago (1982). Este autor conceptualiza a
convenceu-se da impossibilidade de o indivíduo ser, ao mesmo tempo, voltado para as tarefas e voltado para as relações. O indivíduo em posição de liderança sente-se mais confortável, sincero e eficaz, praticando um comportamento de liderança coerente com sua própria personalidade básica. Assim, o aspecto mais importante da liderança é combinar o estilo e a personalidade do líder com a situação em que o seu desempenho será melhor.
São necessários dois aspectos para utilizar a teoria da contingência de Fiedler: primeiro, o líder deve conhecer qual o seu estilo – orientado para a tarefa ou para os relacionamentos; segundo, o líder deve saber diagnosticar a situação e determinar se as relações com os seus membros, estrutura da tarefa e poder de posição são favoráveis ou desfavoráveis (Fiedler & Garcia, 1987). Adequando o estilo de liderança à situação, o líder pode aumentar a eficiência e eficácia do grupo.
Enquadramento teórico
As teorias sobre a liderança denominadas situacionais ou contingenciais partem do pressuposto de que o comportamento mais apropriado para um líder depende das situações ou circunstâncias concretas em que o líder se encontra. As teorias mais conhecidas são: a teoria “caminho-objectivo”, de House; o “continuum de liderança”, de Tannenbaum e Shmidt; a teoria da contingência da liderança de Fiedler; a teoria normativa, de Vroom e Yetton, e a teoria situacional da liderança, de Hersey e Blanchard. A teoria da contingência da liderança, de Fiedler (da Universidade de Illinois), é uma das que têm tido mais aceitação. Como todos os defensores das teorias situacionais ou contingenciais, Fiedler (1965, 1967) defende que não existe nenhum estilo de liderança que possa ser considerado o mais eficaz em qualquer situação, seja ela qual for. Por outras palavras, uma pessoa torna-se líder não apenas devido aos atributos da sua personalidade mas, também, em virtude da coexistência de vários factores situacionais da interacção entre o líder e os seus subordinados. De acordo com esta teoria, são três os principais factores que determinam se uma dada situação é favorável ou desfavorável ao líder: 1. A relação líder-subordinado, isto é, o grau de aceitação do líder pelos subordinados; 2. A estrutura da tarefa, ou seja, se os objectivos,
as decisões e as soluções dos problemas estão clarificados (tarefa estruturada) ou não; 3. A posição do poder do líder, determinada fundamentalmente pela sua autoridade formal e pelo grau da influência sobre as recompensas, punições, etc. Os resultados dos trabalhos de Fiedler (1967) conduziram às seguintes conclusões: a) em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis, o líder com elevada orientação para as tarefas seria o mais eficaz; b) em situações intermédias, isto é, nem muito favoráveis nem muito desfavoráveis, o líder orientado para as pessoas será o mais eficaz.
Fiedler & Martin (1984) propõem combinar o estilo de liderança com a situação organizacional, ou seja, adequar o estilo de liderança com a situação mais favorável para o seu sucesso. O diagnóstico do estilo de liderança e da situação organizacional permite a adequação correcta. Para eles, a eficácia do grupo depende de uma adequação entre o estilo do líder e as demandas da situação.
A liderança orientada para as relações é mais favorável em situações de moderada favorabilidade, quando o líder tem razoável poder, as tarefas têm alguma ambiguidade e os relacionamentos são bons. Nessas condições, o líder pode criar uma atmosfera positiva com o grupo e melhorar os relacionamentos, esclarecer a estrutura da tarefa e conseguir estabelecer poder em sua posição (Fiedler, 1965).
A teoria de contingência de Fiedler utiliza a distinção entre tarefas e relacionamento e propõe-se relacionar estes tipos de liderança com a situação. Fiedler pressupõe que existem contingências que tornam mais eficaz um estilo que outro. Supõe, ainda, que o estilo “Orientação para a tarefa” não é superior ao estilo “Orientação para as relações humanas”. Cada um destes estilos é eficaz, consoante a situação. Fiedler não se preocupa tanto em descobrir qual o melhor estilo de liderança, mas o estilo mais eficaz para determinada situação. De acordo com este modelo contingencial de liderança, existem três variáveis situacionais que determinam se uma dada situação é ou não favorável ao líder: 1. as relações pessoais com os membros do grupo; 2. o grau de estruturação da tarefa que o grupo deve realizar; 3. o poder e a autoridade que o poder lhe conferem (poder de posição).
destinava-se a obter dados demográficos e a escala a medir o estilo de liderança. Estes instrumentos foram administrados no 3º período do ano lectivo de 2006/07.
Fiedler retoma a dicotomia tarefa-relacionamento não como traduzindo orientações comportamentais específicas, mas antes como expressão de atitudes, motivações e valores dos líderes e das suas características de personalidade. O estilo do líder é mais expressão dos seus motivos e necessidades pessoais do que propriamente comportamentos explícitos. São estas orientações comportamentais que Fiedler utiliza para moderar com factores situacionais e predizer, deste modo, a eficácia da liderança, a qual tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientação para a tarefa, como uma mais elevada orientação para o relacionamento.
Como forma de operacionalizar estas diferentes orientações dos líderes e, simultaneamente, dar conta das preferências motivacionais, Fidler recorre a uma escala de 8 posições do tipo diferenciador semântico, designada por LPC (least preferred coworker – colega de trabalho menos preferido), em que os respondentes descrevem o colega de trabalho com quem tiveram maior dificuldade em trabalhar. Exº:
Competente – 8, 7, 6, 5, 4, 3, 2, 1 - Incompetente; Confuso - 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 - Claro; Insociável - 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 - Sociável; Flexível - 8, 7, 6, 5, 4, 3, 2, 1 - Inflexível;
Em cada diferenciador semântico, o pólo positivo recebe a pontuação 8 e o negativo recebe pontuação 1. O valor final, que traduz o índice LPC, resulta do somatório de todas as escalas. As sucessivas interpretações para os índices LPC deram origem ao resultado seguinte: os indivíduos com LPC elevado (resulta da descrição por parte dos sujeitos do colega de trabalho menos preferido com posições iguais ou superiores ao ponto médio da escala na maioria dos diferenciadores semânticos) eram interpretados como possuindo uma forte necessidade de manter um bom relacionamento interpessoal. Por outro lado, seriam mais estimulados por actividades cognitivamente complexas, a sua motivação principal seria o sucesso interpessoal e a secundária o êxito na tarefa,
seriam mais vulneráveis à pressão social, valorizariam uma maior proximidade com os outros, caracterizando-se por um estilo de liderança mais voltado para o relacionamento. Os indivíduos com um LPC baixo (resulta da descrição por parte dos sujeitos do colega de trabalho menos preferido com posições inferiores ao ponto médio da escala na maioria dos diferenciadores semânticos) teriam necessidade de ter êxito na tarefa, seriam dotados de menor complexidade cognitiva, o seu motivo principal seria o êxito na tarefa e o secundário o sucesso interpessoal, e o estilo de liderança estaria, essencialmente, voltado para o relacionamento.
Portanto, um LPC elevado traduz as seguintes características: a) Orientação para o relacionamento; b) Necessidade de assegurar bom relacionamento interpessoal; c) Maior complexidade cognitiva; d) Motivo primário: sucesso interpessoal; e) Motivo secundário: êxito na tarefa; f) Menor distanciamento psicológico. Por outro lado, um LPC baixo traduz as características seguintes: a) Orientação para a tarefa; b) Necessidade de assegurar êxito na tarefa; c) Menor complexidade cognitiva; d) Motivo primário: êxito na tarefa; e) Motivo secundário: sucesso interpessoal; f) Maior distanciamento psicológico.
Fiedler mediu o estilo de liderança numa escala que indicava “o grau no qual a pessoa descrevia favorável ou desfavoravelmente o seu co-trabalhador” (Least Preferred Co- worker – LPC). Os líderes que classificavam o colaborador menos preferido de uma forma muito negativa, obtêm uma classificação baixa na escala LPC (eram líderes com um estilo orientado para o controlo das tarefas e menos preocupados com as relações humanas. Os líderes que classificavam de uma maneira mais positiva o seu colaborador menos preferido, obtinham uma pontuação elevada na escala LPC (o seu estilo tende a ser permissivo e orientado para as relações humanas).
Resultados
Dos 73 professores que preencheram os instrumentos, 35 eram do sexo masculino e 38 do sexo feminino. Com menos de 25 anos de idade havia 2 professores; com idades compreendidas entre os 26 e os 30 anos havia 33 professores; com idades
Análise e conclusões
Este estudo de investigação tinha por objectivo identificar os estilos de liderança de um grupo de professores do Ensino Básico e Secundário de acordo com o modelo contingencial de Fidler e comparar os seus estilos de liderança.
Após a análise dos resultados verificou-se o seguinte:
- A maior parte dos inquiridos, ou 68,5%, têm um estilo de liderança orientado para as relações e a menor parte, ou 21,9%, têm um estilo de liderança voltado para as tarefas.
- Dos professores com estilo de liderança orientado para as pessoas, 80% são do género masculino e 57,9% são do género feminino.
- É no grupo de idades situadas entre os 26 e os 30 anos que se encontra a maior parte dos indivíduos (72,7%) com um estilo de liderança orientado para as relações, seguindo-se o grupo etário situado entre os 31 e os 40 anos (65,7%)
- É nos níveis de ensino do 3º ciclo e Secundário que se observam, em maior parte, o estilo de liderança orientado para as tarefas (69,4% e 65,4%, respectivamente).
- É nos grupos disciplinares de Informática e Artes Visuais que se encontra a maior parte dos professores com estilo de liderança voltado para os relacionamentos (75% e 57%, respectivamente)
Foi determinado, em primeiro lugar, o estilo de liderança deste grupo de professores, se orientado para a tarefa ou se orientado para os relacionamentos. Concluiu-se que a maior parte dos professores possuíam um estilo de liderança orientado para as relações (65,5%). Em segundo lugar, e em paralelo com as conclusões de Fiedler & Garcia (1987), depreendemos que as relações com os membros e o poder de posição são favoráveis. Em terceiro lugar, depreendemos que este grupo de professores deve estruturar as tarefas de modo a poderem aumentar a eficiência e eficácia do grupo.
Portanto, aplicando as conclusões de Fidler (1965, 1967) ao ensino e a este grupo de professores, podemos deduzir que é na estrutura da tarefa que os professores se devem focar, a fim de aumentarem a sua eficácia como líderes. Na realidade, o grupo de alunos é o mesmo durante o ano e o poder do cargo é, à partida, uma norma positiva. Resulta, então, que é na estrutura das tarefas que o professor tem maior poder de intervenção, de forma a poder aumentar a sua eficácia como líder e a eficiência do grupo.
Devido ao facto da amostra do nosso estudo se apresentar muito dispersa não foi possível estabelecer relações entre os diversos grupos disciplinares, ciclos de ensino e anos de serviço.
Referências bibliográficas
Bass, B. (1990). Bass and Stogdill´s handbook of leadership: Theory, research and managerial applications (3rd^ edition). The Free Press: London.
Chiavenato, I. (2004). Introdução á teoria geral da administração (3ª edição). São Paulo: Elsevier Editora
Chiavenato, I. (2005). Comportamento organizacional: A dinâmica do sucesso das organizações (2ª edição). São Paulo: Elsevier Editora
Donaldson, G. (2001). Cultivating leadership in schools: Connecting people, purpose and practice. New York: Teachers College Press.
Evans, M. (1970, May). “The effect of supervisory behaviour on the path-goal relationship”. Organizational Behavior and Human Performance , 277-298.
Fiedler, F. (1965). “Engineer the job to fit the manager”. Harvard Business Review, 43, 115-
Fiedler, F. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill
Fiedler, F. & Martin, M. (1984). The leader match concept. New York: John Wiley
Fiedler, F. & Garcia, J. (1987). New approaches to effective leadership. New York: John Wiley
Hersey, P. and Blanchard, K. (1993). Management of organizational behaviour. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall
Horton, T. (1992). “Delegation and team building: no solo acts please”. Management
