Desafios na Integração de Líderes e Empregados: Os Primeiros 100 Dias, Provas de Comunicação

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Os desafios na

transição dos líderes:

100 dias de integração

Cibele Marques

O mundo de hoje é veloz, com inovações constantes, e os profissionais seguem esse ritmo. Mas uma nova colocação no mercado ou um novo cargo na mesma empresa exige um período de adaptação para o líder, que vai enfrentar três grandes desafios: o impacto da mudança, a necessidade de conhecer sobre a cultura da organização ou da nova unidade de negócio e a criação de uma rede de apoio. Nesse processo de transição e integração, os cem primeiros dias são decisivos para o gestor consolidar sua reputação e conduzir um trabalho bem-sucedido.

A construção de uma longa carreira em uma única organização constitui uma realidade cada vez mais distante. Nos dias atuais, é cada vez mais comum a passagem por diversas empresas ou posições. Um estudo realizado com 580 líderes pela Genesis Advisers, Harvard Business Review e International Institute of Management Development (Genesis/HBR/IMD) aponta 13,5 grandes transições em 18,2 anos de experiência profissional, em média. Isso significa uma transição a cada 1,3 ano (WATKINS, 2013). Dados complementares revelam que é na ordem de um terço o número de empregados com menos de seis meses na empresa que já está à procura de um novo emprego. (CHRISTIANSEN & STEIN, 2010)

As mudanças de emprego trazem transformações para quem sai, mas também impactam aqueles que ficam nas empresas, especialmente quando quem sai é um profissional em cargo de liderança. O grupo pode não se dissolver com o desaparecimento do líder (ALVES, 2014), mas sua substituição por um novo gestor vai interferir diretamente no trabalho de diversas pessoas, como chefes, subordinados, pares, além de outros stakeholders. Em cada transição é fundamental minimizar o impacto dessa mudança, criando círculos virtuosos de situações positivas para construção da credibilidade e evitando círculos viciosos que vão minar a reputação de um novo executivo (WATKINS, 2013).

Segundo a pesquisa Genesis/HBR/IMD, as armadilhas mais comuns para os novos empregados durante o período de transição são:

• manter-se fechado ao que se sabe, já que ao fazer as mesmas coisas não existe o desenvolvimento de novas competências;
• cair na emboscada da “ação imperativa”, pois na ânsia de agir rapidamente e imprimir seu estilo, não é direcionado tempo apropriado para o aprendizado, o que resulta em más decisões e resistências do time às iniciativas;
• definir expectativas irreais, não estabelecendo objetivos claros e executáveis com o superior;
• tentar fazer muitas coisas, lançando diversas iniciativas simultaneamente, na esperança de que alguma tenha sucesso, o que acaba confundindo as pessoas;
• ter sempre “a” resposta, ao chegar rapidamente em conclusões sobre os problemas e as soluções, alienando os empregados que poderiam ajudar no processo, além de desperdiçar oportunidades de desenvolvimento e apoio para boas resoluções;
• negligenciar as relações horizontais, ao focar nos relacionamentos verticais, com chefe e subordinados, mas não com os pares e outros stakeholders;
• e se envolver no tipo errado de aprendizagem, ao se concentrar na parte técnica do negócio e não no entendimento da cultura da empresa e da dimensão política do novo papel.

sistemas de métricas, metas e incentivos; ou de influência, como visão atrativa e positiva do futuro, que precisa estar atrelada às premissas da empresa.

Nas transformações mais bem-sucedidas, os executivos utilizam todos os canais de comunicação existentes para transmitir a visão. Eles tornam boletins informativos chatos e não lidos em artigos animados sobre a visão. Tornam as rituais e tediosas reuniões trimestrais de gestão em discussões emocionantes sobre a mudança. Eles jogam fora a educação genérica da empresa sobre gestão e a substitui com cursos que se concentram nos problemas do negócio e na nova visão. O princípio orientador é simples: use todos os canais possíveis, especialmente aqueles desperdiçados com informações não essenciais (KOTTER, 1995). De acordo com uma pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), 87% das organizações consideram que administrar a mudança é um fator crítico. As ações de comunicação interna são as intervenções mais utilizadas para lidar com o cenário, com as ações de alinhamento cultural ocupando a quinta colocação no ranking.

A organização de um evento pela Comunicação para produção de uma visão construída em conjunto com os empregados, por exemplo, pode estimular engajamento, já que eles também são “donos” da ideia, gerando um senso de compartilhamento. A criação de histórias e metáforas são formas de reforçar a essência da visão, com a disseminação delas pelos canais de comunicação da companhia.

A comunicação persuasiva, com a repetição das mensagens-chave, é mencionada por Watkins como maneira de fortalecer a visão, além do “walk the talk”, com a incorporação da visão no comportamento do líder.

Outra passo é a criação de coalizões, com a identificação e engajamento daqueles cujo apoio é essencial para o sucesso. Estabelecer uma conexão positiva com os diferentes stakeholders é fundamental para o processo, até pelo traço cultural da sociedade brasileira, que valoriza e dá importância ao relacionamento (FREITAS & GUERRA, 2006). Elas são importantes principalmente para as vitórias iniciais, que vão solidificar a credibilidade do líder.

Essa orientação envolve política, com o mapeamento das redes de influência, que são os canais informais de comunicação e persuasão. Eles operam em paralelo com a estrutura formal da empresa, apoiando ou não as iniciativas da organização.

O suporte do chefe direto é essencial para a apresentação das pessoas-chave para o novo líder, que vão viabilizar a formação da rede de apoio. A construção de alianças com pessoas que apoiam a agenda proposta é tão importante quanto a identificação dos neutros e dos que vão se opor a ideia. A compreensão de motivações e as situações de pressão ajudam a compor o cenário.

Desafios na integração

Bauer (2010) aborda a integração do ponto de vista da empresa e divide o processo em fases, chamado de 4 C’s:

- Compliance : considerado o mais básico, ensina ao empregado as normas e políticas da empresa - Clarification (Esclarecimento): assegura que o empregado entenda seu novo trabalho e todas as responsabilidades e expectativas

• Cultura: proporciona ao empregado um senso das normas organizacionais formais e informais
• Conexão: auxilia nas relações interpessoais e redes de informação que o novo empregado deve estabelecer

O primeiro C é naturalmente coberto por quase todas as empresas. Entretanto, segundo o autor, apenas 20% das empresas atualmente realizam os 4 C’s (BAUER, 2010, p. 4). Uma ação em conjunto entre as áreas de Comunicação e Recursos é o caminho mais adequado para o cumprimento dos 4C’s. Cabem, nas diferentes fases, ações presenciais e também a utilização de canais para garantir a efetividade da integração.

Farmacêutica de origem alemã, a Boehringer Ingelheim (BI) possui 1200 empregados e desenvolveu um programa voltado exclusivamente para a integração, que acompanha por seis meses a adaptação e desenvolvimento dos novos empregados. Realizado quinzenalmente, o projeto é de responsabilidade da área de RH da empresa e foi desenvolvido em parceria com a área de Comunicação.

O programa inicia assim o que o empregado aceita a oferta de emprego, com o encaminhamento de um e-mail de boas vindas assinado pela diretora de RH e um material informativo a respeito dos benefícios oferecidos pela companhia. A iniciativa envolve ainda os gestores, que recebem um e-mail que reforça a importância do papel da liderança neste processo e orienta para providências práticas, além da importância da elaboração de uma agenda funcional para que o novo empregado seja integrado às áreas que serão de sua interação mais especifica. O objetivo é promover uma integração acolhedora e, ao mesmo tempo, prover todo o apoio para facilitar o processo de adaptação a uma nova estrutura.

O primeiro dia é dedicado para a integração. Pela manhã, a diretora de RH dá as boas-vindas pessoalmente e apresenta um membro da diretoria da companhia. Em seguida, o empregado assiste um vídeo institucional, que oferece uma visão geral da farmacêutica, e assiste a apresentações de diferentes áreas, conduzida pelas futuras interfaces do novo empregado, a respeito das principais políticas, processos e áreas de negócio.

Após um almoço o com o gestor e a equipe, há uma integração com a área, para familiarização com o ambiente, colegas e imersão na cultura da empresa. O dia se encerra com o envio de um e-mail com vídeo de boas vindas do diretor geral, que fala sobre a cultura e valores da empresa e o que se espera dos empregados, além de um link com um mapa contendo explicações sobre intranet e um guia para os próximos 90 dias, com um checklist de atividades para facilitar a transição.

No segundo mês, é realizado um encontro de acompanhamento com o Business Partner de RH, responsável por esclarecer e orientar o empregado em questões diversas.

O terceiro mês é marcado por uma visita à fabrica e ao campo, com o acompanhamento de um dia na vida de um representante de vendas. A ação pretende que o empregado tenha uma visão holística do negócio, para compreensão da empresa

sopa e três pratos, esse ritual inclui pedras, que expressam a esperança de que o bebê tenha dentes tão fortes, que o permita comer até pedra.

Assim, consideramos que a passagem pelo período de adaptação é crítica e se o novo líder consegue a integração plena com alcance do ponto de equilíbrio em até 100 dias, ao superar a transição, detectar com sucesso a cultura e conquistar o time, ele não apenas vai criar valor para a companhia, como pode gerar soluções para triturar “as pedras” do mundo corporativo. Eis o Okuizome do líder.

Referências

ALVES, Sérgio. As múltiplas faces da liderança nas organizações: o indivíduo, o grupo, a estrutura. In: MARCHIORI, Marlene (Org). Liderança e Comunicação Interna. Faces da Cultura e da Comunicação Organizacional, v. 6. Rio de Janeiro, Difusão, 2014.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE RECURSOS HUMANOS. Questões Críticas na Gestão do Capital Humano: talentos, viabilizando o crescimento sustentável. Disponível em: <http://www.learning-performancebrasil.com.br/download/abrh/052015/index. asp>. Acesso em: 05 nov. 2015.

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BAUER, Talya N. Onboarding New Employees: Maximizing Success. SHRM Foundation’s Effective Practice Guidelines Series , 2010. Disponível em: < http:// www.shrm.org/about/foundation/products/documents/onboarding epg- final.pdf>. Acesso em: 05. nov. 2015.

CHRISTIANSEN, Lilith; STEIN, Mark. Successful onboarding: Strategies to unlock hidden value within your organization. McGraw Hill Professional, 2010.

FREITAS, Sidinéia Gomes; GUERRA, Maria José. Liderança e poder: um enfoque comunicacional. In: MARCHIORI, Marlene (Org). Faces da cultura e da comunicação organizacional , v. 2, p. 135-150. São Paulo, Difusão, 2006.

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WATKINS, Michael. The First 90 Days , Updated and Expanded: Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter. Harvard Business Review Press, 2013.

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