Análise do Sistema de Avaliação de Desempenho em Organizações Com Estrutura Divisional, Manuais, Projetos, Pesquisas de Contabilidade

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UNIVERSIDADE DO PORT

Inslituto Superior de Estudos Empresariais

AVALIACAO DO DESEMPENHO EM

ORGANIZACOES COM ESTRUTURA DIVISIONAL

Disserta@o para a obtenq%odo grau de Mestre em Gestao de Empresas

Rui Jorge de Figueiredo Lagoa

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Porto 1994

Agradecimentos

Ao Sr. Professor Doutor Jose Valente o nosso reconhecimento por ter aceite a orientaqao do presente trabalho, e pelo apoio e disponibilidade demonstrada ao longo da sua elaboraqi30.

Ao Sr. Eng. ~ r l g e l oBrou, Director Geral da CIBA-GEIGY (Portugal), o nosso agradecimento pelo interesse e colaboraqao na analise do caso ilustrativo de um sistema de avaliaqao do desempenho de uma organizaqiio com estrutura divisional.

Ao corpo docente do Curso de Mestrado em GestAo de Empresas (MBA)

• Professores Doutores Rui Guimaraes, Daniel Bessa, Gordon Paul, Jose Miguez, Luis Mota de Castro, Jose Marques - e ao Presidente da Direcqao, Sr. Professor Carlos Barral, o nosso agradecimento pelos conhecimentos facultados e pela colaboraq%oprestada.

Ao Sr. Eng. Virgilio Folhadela e ao Sr. Professor Doutor Augusto Medina,

o nosso obrigado pelo incentivo a prossecuq%odos nossos estudos na area da

Gestio Empresarial.

A Eurospuma - Sociedade Industrial de Espumas Sinteticas Lda., na pessoa do seu Socio-Gerente Sr. Jose Morais, o nosso agradecimento pelo

apoio a nossa actividade academica.

Para finalizar, o nosso agradecimento a todos aqueles que de algum mod0 tornaram possivel a realizaqio deste trabalho; em particular ao Sr. Professor Doutor Fernando Rocha pelos seus conselhos.

• 1 Introduqio - 1 1 Objectivos e relevincia do tema da dissertaqio - 1.2 Metodologia de trabalho adoptada
• 2 Conceitos gerais - 2.1 Conceito de organizaqio - 2.3 Eficacia de uma organizaqio 2.2 Estrutura organizational II
• 3 Divisionalizaq%o................................................................................................. - 3.1 Determina~itesorganizacionais - 3.2 Pre-requisitos para o sucesso
• 4 Sistema classico de avaliaqio do desempenho - 4.1 Factores a considerar na criaqio do sistema de avaliaqso - 4.2 Avaliaqio do desempenho em divis6es....................................................... - 4.3 Sistema de informaqio de gestio - 4.3.1 lnvestimento....................................................................................... - 4.3.2 Depreciaqbes contabilisticas - 4.3.3 Criterios valorimetricos - 4.3.4 Metodos de custeio - 4.3.5 Pre~osde transferkncia - 4.3.5.1 P r e ~ o sbaseados no mercado - 4.3.5.2 P r e ~ o sbaseados nos custos - 4.3.5.3 P r e ~ o snegociados - 4.3.6 lmpostos - 4.3.7 Custo do capital - 4.4 Medidas de avalia~5odo desempenho - 4.4.1 Taxa de retorno do investimento controlavel - 4.4.2 Rendimento residual
  • 5 Sistema de avalia~iioalternativo
    • 5.1 Conjunto de medidas alternativas para avalia@o do desempenho
• 6 0 caso CIBA-GEIGY - 6.1 Conceito de organiza~iioe objectivos organizacionais............................... - 6.2 Estrutura organizacional - 6.3 A CIBA-GEIGY em Portugal - 6.4 Sistema de informa~aode gestiio - 6.4.1 Relatorios divisionais - 6.4.1.1 Demonstra~aoda contribui~aodivisional - 6.4.1.2 Demonstra~%odo "cash flow" divisional - 6.4.2 Investimento. - 6.4.3 Deprecia~descontabilisticas AvaliacBo do desempenho em oraanizac8es corn estrutura divisional Rui Laqoa - 6.4.4 Metodos e tecnicas de custeio........................................................... - 6.4.5 Pre~osde transferencia..................................................................... - 6.4.6 Juro calculado.................................................................................... - 6.5 Medidas de avaliaqao do desempenho - 6.5.1 Contribui~aoapos juros - - 6.5.2 "Cash flow" - 6.5.3 "Return on net assets"
• 7 Conclusdes ........................................................................................................I
  • Referencias bibliograficas
  • Lista de figuras e tabelas ......................................................................................I
  • Nomenclatura........................................................................................................

Avaliacao do desempenho em orqanizacBes corn estrutura divisional Rui Laqoa

uma organiza~%o:associada a dificuldade operacional de avaliar, existe a

dificuldade conceptual em definir os contornos da chamada eficacia organizacional.

Na realidade, n%o existe unia defini~aounica do criterio de eficacia organizacional; existe um conjunto de formas passiveis de agrupamento en famllias ou linhas de pensamento e que definem localmente os contornos da grandeza.

A dificuldade de defini~aodo criterio da eficacia organizacional n%otem

impedido, na pratica, a realizagao das avalia~desde desempenho: estas t6m sido feitas com base em aproxima~desoperacionais desse criterio. Por tal motivo, surgem, inevitavelmente, desfasamentos entre os resultados da avalia@o. em termos do conceit0 operacional da eficacia e os resultados duma eventual "avaliag%o ideal"; adicionalmente, caso se tome a operacionalizagiio da efichcia pela grandeza "ideal", poder-se-%o incentivar comportamentos optimizados segundo o criterio operacionalizado mas que se afastam do desejavel do ponto de vista da organiza~%o.

Esta possibilidade de desfasamento e tanto mais importante quanto maior for a autonon-~iade tomada de decisao. No caso especifico das estruturas divisionais, esta questao aplica-se particularmente aos gestores divisionais por, em geral, usufrufrem de grande autonomia.

Devido ao desenho estrutural deste tip0 de organiza~des,e relativamente facil, tomando como base os elementos contabilisticos, proceder a uma avalia@o do desempenho da entidade economica-divisao e projectar essa avalia@o para o gestor responsavel pela divisao: ha grande facilidade na separaqao dos dados divisionais.

No entanto, mantem-se algumas dificuldades no tratamento desses dados, similares as dificuldades existentes em outros tipos estruturais: ex. a definiqao dos padrdes de avaliagiio.

Avaliacao do desempenho em oraanizachs corn estrutura divisional Rui Laqoa

1.2 Metodoloaia de trabalho adoptada

A metodologia adoptada consistiu na analise do sistema classico de avaliaqao do desempenho em organizaqdes com estrutura divisional e introduqao de formas alternativas, ligando-as as visdes classica e comportamental das organizaqdes. Posteriormente procedeu-se a uma avaliaqao das ilaqdes, atraves da analise de um caso.

Assim, esta dissertaqao comeqa por apresentar os elementos gerais

orientadores da avaliaqao do desempenho (Capitulo 2): organizaqao, estrutura

organizacional e eficacia organizacional. Pretende-se ilustrar, ainda que de uma forma n%oexaustiva, a complexidade dos elementos de partida da estrutura dos sistemas de avaliaqao do desempenho.

No Capitulo 3 analisam-se as particularidades da estrutura divisbnal, nomeadamente os determinantes organizacionais potenciadores duma estrutura deste tip0 e os requisitos desejaveis para o sucesso da adopqiio deste tip0 de estrutura. Partindo destes elementos, procede-se a elaboraqao de conclusdes relativas a extensso da adopq%odeste tipo de estrutura por parte das empresas a operar em Portugal.

No Capitulo 4 procede-se a analise da operacionalizaqio do sistema classico de avaliaqao: comeqa-se por analisar os requisitos a que deve obedecer; posteriormente, abordam-se as questdes relativas ao caso especifico das estruturas divisionais, a relevincia dos dados a recolher, bem como alguns casos especificos de medidas de avaliaq%odo desemper~ho(taxa de retorno do investimento e rendimento residual).

No Capitulo 5 introduz-se o sentido e a forma geral de urn sistema alternativo de avaliaqao do desempenho que tem por base uma visa comportamental e sistemica da organizaqso.

No Capitulo 6, procede-se a analise duma organizaqao (CIBA-GEIGY) a luz dos elementos abordados nos capitulos anteriores.

Avaliaclo do desernpenho em orqanizac6es corn estrutura divisional Rui Laqoa

Apesar da vivencia que cada individuo tem do que e urna organiza~%o, ha urna certa dificuldade em apresentar urna definipo: March e Simon' referem "ser mais facil, e provavelmente mais util, dar exemplos de organiza~besformais do que definir o termo".

Uma vez que a f u n ~ % oprimaria de urna definipo e ajudar-nos a distinguir entre diferentes fenomenos, tambem a defini~aode organizapo devera p6r em evidencia as caracteristicas que permitem diferenciar urna organiza~%ode outras formas sociais. Blau e Scott2 referem que "organiza~besformais s%o caracterizadas - por objectivos explicitos, um sistema elaborado de regras claramente definidas e regulamentos, e urna dada estrutura formal com linhas de comunica~ioe autoridade bem marcadas". Na mesma linha de pensamento, Barnard3 define "organiza~%oformal como o tipo de coopera@o entre pessoas que e consciente, deliberado, e com objectivos". March e Simon4 salientani o elemento humano referindo que "organiza~bess%oconjuntos de seres humanos inter-actuantes; s%oos maiores conjuntos da nossa sociedade que tern algo de parecido com um sistema central coordenador. A coordena~%oe a elevada

especificidade da estrutura nas organiza~bes- em contraste com as rela~bes

difusas e variaveis entre organiza~bese entre individuos n i o organizados -

distingue urna dada organiza$%o como unidade sociologica, comparavel em significincia a um dado organism0 na biologia". Ainda na mesnia li~ihanias salientando o caracter dinimico, Etzionis refere que "organiza~bess%ounidades

MARCH, James G.; SIMON, Herbert A. - Organizations. New York, John Wiley & Sons, Inc., 1958, p. 1. BLAU, Peter M.; SCOTT, W. Richard - Formal Organizations. A comparative approach. San Francisco, Chandler Publishing Company, 1962, p. 514. BARNARD, Chester I. - The Functions of the Executive. Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1938, p. 4. MARCH, James G.; SIMON, Herbert A. - Organizations. New York, John Wiley & Sons, 1958, p. 4. ETZIONI, Amitai - Modern Organizations. Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1964, p. 3

Avaliaciio do desern~enhoem oraanizacBes corn estrutura divisional Rui Laaoa

sociais (ou qgrupamentos humanos) deliberadamente construidas e reconstruidas para atingir objectivos especificos".

Estas visdes do que e uma organizaflo tkm em comum dois pontos basicos que a permitem distinguir de outras formas sociais:

-0rganiza~des sao conjuntos de pessoas orientados para a

obtencio de objectivos relativamente especificos (explicitos e

definidos ao ponto de orientarem a selec~%oentre actividades alternativas).

• Organiza~bessZio conjuntos que exibem um grau relativamente

elevado de formaliza~io relativamente a outros tipos estruturais

(movimentos sociais, comunidades).

Estas defini~bessao feitas com base numa perspectiva a que Scott

chama "perspectiva racionalff. Este mesmo autor apresenta defini~bes

alternativas tendo em conta outras possiveis perspectivas de analise, como a

perspectiva de sistema natural em que "organiza~bessZio colectividades cujos

participantes partilham urn i~iteressena sobrevivencia do sistema em que interv&rn, pelo que participam em actividades colectivas, informalmente estruturadas, para atingirem esse objectivo". Segundo esta perspectival os objectivos explicitos da organiza@o influenciam de forma muito parcial o comportamento dos elementos da organiza~Ao,pelo que as regras definidas formalmente nZio sAo o determinante principal do seu comportamento. Esta perspectiva parece-nos produzir uma forma menos restritiva do conceito de organiza~Ao,uma vez que a liberta do conceito de formaliza~20,abrangendo

SCOTT, W. Richard - Organizations. Rational, natural, and open systems. 2nd. ed., Englewood

Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1987, p. 20 - 26.

Avaliaclo do desernpenho em orqanizachs corn estrutura divisional Rui Laqoa

como imperfei~besda organizaHo, necessitando para a sua elirnina~aode medidas correctivas a r~ivelorganizacional.

Contrariamente, as outras perspectivas incluem elementos que

pretendem explicar parte desses desfasamentos como sendo implicitos a

organiza~%o,pelo que a intervenG30 correctora devera ser localizada ao nivel da operacionaliza@o dos objectivos organizacionais e do sistema de avalia~%o. Infelizmente, isto traduz-se num aumento da dificuldade de operacionaliza~%o do conceit0 de eficacia organizacional devido ao acrescimo de subjectividade.

2.2 Estrutura orqanizacional

Uma organizaG30 compreende um conjunto de elementos hunianos. Em termos gerais, a estrutura organizacional e a forma como esses elementos se inter-relacionam. ChandleP definiu estrutura da seguinte forma: "quer seja 01-c n%odefinida explicitamente, a estrutura apresenta dois aspectos. Ela cornporta, primeiramente, as vias hierarquicas e de comunica@o entre os diferentes niveis e quadros administrativos, el em segundo lugar, as informaqbes e os dados que circulam pelos canais dessas vias". Para Mintzbergg, "a estrutura de uma organiza~30pode ser definida simplesmente como a soma total das formas em que se divide o trabalho por tarefas distintas, e se consegue a sua coordena@o; (...) a estrutura organizacional engloba os meios formais e semi- -formais que a organiza~aousa para dividir e coordenar o sel-c esfor~ode forma a estabelecer padrdes estaveis de comportamento".

Cada organiza~aotem uma estrutura propria e especifica. Tal sugere que, mesmo as caracteristicas utilizadas na defini~sode organiza~ao(que no

CHANDLER, Alfred D. - Strategy and Sfrucfure. Chapters in fhe history of American enterprise.

Cambridge, Mass., M.I.T. Press, 1962, p. 42.

MINTZBERG, Henry - The Sfrucfuring of Organizafions. A synthesis of fhe research

Englewood Cliffs, N. J. , Prentice-Hall, 1979, p. 2, 66.

caso da "perspectiva rational" s%o a especificidade de objectivos e o grau

elevado de formalizaHo - ver 2.1) variam de estrutura para estrutura. Esta sofre a influencia de determinantes (estrategia, dimensao, tecnologia, ambiente, controlo de poder).

Apesar de n%o existir acordo sobre o conjunto de dimensdes que traduzem as diferen~asentre as estruturas, tem-se utilizado frequentemente tr6s grandezas: formalizaHo, centralizaHo e complexidadel0.

A formaliza@o refere-se ao grau de especifica~iio das

expectativas relativamente aos meios e objectivos, ou seja, ate que ponto a a c t u a ~ i odos elementos da organiza~sose baseia em elementos escritos e procedimentos pre-detern'linados. Em termos de sub-componentes, uma grande formaliza@o pode ser o resultado de uma grande especializa@o do trabalho e de uma forte delega~%ode autoridadell.

A centraliza~a"~ refere-se a localizagao da autoridade na hierarquia

da organiza~so.Assim, em geral, a centraliza~iotende a aumentar com a especializa@o funcional e a diminuir com a delega@o de autoridade.

A complexidade relaciona-se com a diferenci-%o das fun~besdos

elementos da organizaGZio. A ideia subjacente e que, quanto maior a variedade de fun~des,mais complexes serso os problemas a nivel organizational e de gestiio. Em geral, quanto maior for a delega~sode autoridade e a especializa~%o,maior devera ser a complexidade.

OBLACKBURN, Richard - Dimensions of Structure. A review and reappraisal. "Academy of

Management Review", Jan. 1982, p. 59 - 66. llGRINYER, Peter H.; YASAI-ARDEKANI, Masoud - Dimensions of Organizational Structure. A critical replication. "Academy of Management Journal", Set. 1980, p. 405 - 420.

normal "funcional" articula-se com uma forma de influencia lateral legitimada (grupo de projecto, produto). Este tipo estrutural procura beneficiar simultaneamente das vantagens das estruturas funcionais e das vantagens das estruturas baseadas em produtos, procurando evitar as desvantagens de cada uma delasl*. Este caracter dualista e uma das origens das suas fraquezas, uma vez que origina ambiguidade ao nivel da autoridade e da responsabilidade, gerando tensdes sociais e psicologicas~3.

Mintzbergl4 propde uma grelha alternativa de classifica@io que se baseia na identifica~aode cinco elenientos estruturais, representados nas figuras seguintes, e descritos como:

NLicleo operativo - empregados, que realizam o trabalho basico

relativo a produ$%ode produtos e servi~os;

Topo estrategico - gestores de topo, responsaveis pela

globalidade da organizaC20;

Linha intermedia - gestores, que fazem a liga$%oentre o n6cleo

operativo e o top0 estrategico; Tecno-estrutura - analistas, responsaveis por tornar efectivas certas formas de normaliza@o no interior da organiza@o;

Grupo de apoio - pessoas que produzem^ servi~osindirectos de

apoio a organiza~fio.

I*GALBRAITH,Jay - Matrix Organizations Designs. How to combine functional and project

forms. "Business Horizons", Fev. 1971, p. 29 - 40.

1 3 ~ A v l s ,Stanley M.; LAWRENCE, Paul R. - Problems of Matrix Organizations. "Harvard

Business Review", Mai.-Jun. 1978, p. 131 - 142.

I 4 ~ l ~ T Z B E R G ,Henry - Structure in Fives. Design effective organizations. Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1983.

Avaliacao do desem~enhoem orqanizacBes com estrutura divisional Rui Laqoa

Cada um destes cinco elementos pode dominar a organizaqio: dependendo da correla@o de forps, e maior ou menor a probabilidade de se verificar uma dada configura@io.

Fig.1 - 0 s cinco elementos bhsicos de uma organizaqio MINTZBERG, Henry - Structure in Fives. Design effective organizations. Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1983, p. 11.

Quando o top0 estrategico e dominante, a tomada de decisao e centralizada: a organizaqao tendera a apresentar uma estrutura que Mintzberg

chamou de estrutura simples. A estrutura e caracterizada por um baixo grau de

complexidade e formalizaqao. Esta estrutura e mais interessante para pequenas organizaqdes, organizaNes em fase de forniaqio, organizaqdes cujo ambiente envolvente seja simples mas dinimico, ou organizaqdes em que se deseje ter

um forte controlo do poder. 0 seu ponto forte consiste na rapidez e flexibilidade

de adaptaqao mas torna-se inadequada aquando de um aumento de dimensso. Por outro lado, e uma estrutura que acarreta riscos elevados, uma vez que, na essencia, e suportada pelos elementos centralizadores.

Fig.2 - Estrutura simples

MINTZBERG, Henry - Structure in Fives. Design effective organizations Englewood Cliffs. N.J., Prentice-Hall. 1983, p. 159.

Avaliacao do desempenho em orqanizachs com estrutura divisional Rui Laqoa

on-

Fig.4 - Burocracia profissional

MINTZBERG. Henry - Structure in Fives. Design effective organizations. Englewd Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1983, p. 194.

Quando o controlo da organiza~20pertence aos grupos de apoio, as decisdes sso tomadas por via de ajustes mQtuos: temos a adocracia, um sistema com grande capacidade adaptativa, alterando-se frequentemente, organizada em torno de problemas que necessitam, para a sua resolu@o, de pessoas relativamente estranhas entre si e com aptiddes profissionais diversas. Conforme descrito por Bennisl6, a organizasiio tem um baixo grau de complexidade, formalizasiio e centraliza~40.

Fig.5 - Adocracia MINTZBERG, Henry - Structure in Fives. Design effective organizations Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1983, p. 262.

Se o controlo se encontra na posse da linha intermedia, e normal encontrarem-se unidades relativaniente autonomas agrupadas numa esfrufura

16B~NNls,Warren - Post-BureaucraficLeadership. "Transaction", Jul.-Ago. 1969, p. 45.

AvaliacFio do desempenho em orqanizac6es com estrutura divisional Rui Laaoa

divisional. Mintzberg" definiu "estrutura divisional como um conjunto de unidades autonomas, sendo cada uma, tipicamente, uma burocracia mecanicista, coordenadas por uma unidade de topo, central. Sendo as unidades autonomas, tal permite as linhas intermedias - os gestores divisionais - grande controlo." Em cada divisgo, os gestores divisionais sZio responsaveis pelo desempenho, tendo autoridade para tomar decisdes operacionais e estrategicas.

Fig.6 - Estrutura divisional

A unidade central fornece servi~osde suporte as divisdes como sejam servigos financeiros, apoio juridic0 e tratamento de impostos; actuam tarr~beni como auditores externos, avaliando e controlando o desempenho. 0 s gestores

divisionais sZo livres de dirigir as suss divisdes da forma que acharem melhor,

desde que se mantenhani dentro das directivas da unidade central. As divisdes tendem a estar organizadas de forma funcional, com forte divisao do trabalho, grande formalizaqao e centralizaGi30 da autoridade nos gestores divisionais.

Um dos problemas associados a burocracia mecanicista consiste na tendencia a sobreposi~Zodos objectivos das unidades funcionais aos objectivos globais da organiza~ao.A estrutura divisional procura resolver este problema,

1 7 ~ 1 Henry ~ - Structure in Fives. Design effective organizations. ~ ~ ~ ~ ~ ~ , Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1983, p. 217.