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o Estruturalismo na Teoria das Organizações
FERNANDO C. PRESTES MOTTA *
- Origens. 2. As Grandes Figuras do Estrutura- lismo. 3. Idéias Centrais. 4. O Estruturalismo e a Organização. 5. Críticas.
Há dois ou três anos, a palavra estruturalismo foi incorporada ao vocabulário dos grupos mais intelectualizados. Paralelamente, po- rém, a êsse modismo inconseqüente, houve, realmente, uma ver- dadeira invasão estruturalista nas ciências sociais, e, muitos espe- cialmente, na lingüística e na antropologia. Coube, provàvelmen- te, à potencialidade revelada por êsse método no desenvolvimento da lingüística, a responsabilidade por essa invasão nas demais áreas do conhecimento social, isto é, na economia, na sociologia na teoria das organizações, na ciência política e na psicologia. De onde surgiu êsse método?; quais as suas variações?; como se deu sua entrada na teoria das organizações?; quais os seus prin- cipais expoentes?; quais as suas teses centrais?; como os estrutu- ralistas vêem 'a organização?; quais as principais críticas de que vêm sendo alvo? Estas são algumas das perguntas que êste artigo procura responder.
- Professor-Assistente do Departamento de Administração Geral e Rela- ções Industriais da Escola de Administração de Emprêsas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas.
R. Adm. Emp., (^) Rio de Janeiro, 10(4): 23-41, (^) out./dez. 1970
- Origens
A palavra estrutura é de emprêgo muito antigo, tanto nas ciên-
cias físicas quanto nas sociais e em têrmos amplos significa tudo o que a análise interna de uma totalidade revela, ou seja, ele-
mentos, suas inter-relações, disposição. O conceito de estrutura
é especialmente importante para a ciência porque pode ser apli- cadoa coisas diferentes, permitindo a comparação. Nesse sentido, podemos afirmar que o estruturalismo é um método analítico comparativo. Além disso, o estruturalismo considera os fenôme- nos ou elementos com referência a uma totalidade, considerando, pois, o seu valor de posição. Assim, à sua característica compa- rativa, podemos acrescentar seu aspecto totalizante. Disto se con- clui que para o estruturalismo é de especial importância o relacio- namento das partes na constituição do todo, ou seja, que estrutu- ralismo implica em totalidade e interdependência, [ã que exclui os conjuntos cujos elementos sejam relacionados por mera justa- posição. Simplificando, os conjuntos que interessam ao estrutu- ralista apresentam como característica básica o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes.' Em ciências sociais há várias tradições estruturalistas que podem ser organizadas em quatro grandes grupos, aos quais chamare- mos estruturalismo abstrato, estruturalismo concreto, estrutura- lismo fenomenológico e estruturalismo dialético. Para o primeiro, a estrutura é uma construção informadora do objeto, não se rela- cionando com a realidade empírica, mas com os .modelos cons- truídos em função dela. Nesse sentido, por exemplo, as relações sociais constituiriam a matéria-prima para a construção de mode- los que permitiriam a manifestação da estrutura social. Nessa corrente coloca-se Levi-Strauss. Para o segundo grupo de tradi- ções estruturalistas, a estrutura é a definição do objeto. Assim, o conjunto de relações sociais, num dado momento, constituiria uma estrutura. Nessa corrente estão Radecliffe-Brow e Gurvitch. O terceiro grupo, que chamamos estruturalismo fenomenológico, adota a atitude de voltar ao mundo antes que êle seja submetido
1 POUILLON, Jean. Uma Tentativa de Definição. In: POUILLON, GODELIER e outros. Problemas do Estruturalismo. Rio de Janeiro, Zahar EditOres, 1968, p. 8 e 9.
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ao contrário do behaviorismo de Barnard e Simon, não se apre- senta como um desenvolvimento da segunda e sim como fruto da ruptura que já se esboçava na sua corrente chamada realista. Tal ruptura caracterizou-se nas obras de alguns estruturalistas por uma crítica violenta a uma ideologia que parece encarar o conflito social como patológico e que em seu caráter marcada- mente prescritivo e paternalista traz a legitimação da manipula- ção dos empregados. Assim, a tão decantada participação nas decisões, teoricamente atingível através de discussões democrá- ticas, é, na verdade, uma forma de fazer com que os subordina- dos acatem decisões previamente tomadas, em função de uma ilusão de participação e de poder, geralmente criada pela dele- gação de autoridade para decidir em assuntos absolutamente in- diferentes para a alta cúpula administrativa. Note-se bem que a crítica não se dirige à participação nas decisões, mas sim ao seu caráter ilusório no quadro de referências de relações humanas. Aliás, no que se refere à autêntica participação nas decisões, é pràticamente indiscutível que, embora tal participação possa atrasar o processo decisório, a rapidez e a melhor qualidade que possibilita à implantação da decisão compensam sua utilização.' Essa crítica violenta e ideológica não é contudo a mais importante que o estruturalismo levantou contra os estudos de relações hu- manas; mais importante é outra, mais fria e de ordem puramente metodológica, que se refere ao fato dos teóricos de relações hu- manas haverem-se concentrado em muito poucas variáveis em seus estudos, demonstrando-se incapazes de relacioná-las com outras de grande significação. Para os estruturalistas, a demons- tração da inadequação dêsses estudos está nos fracassos freqüen- tes da aplicação de suas conclusões a casos aparentemente se- melhantes. Um exemplo disso está na concentração de atenção, por parte dos teóricos de relações humanas, nos chamados grupos informais, sem nenhuma preocupação com sua importância rela- tiva, com suas relações com os elementos formais e com sua freqüência. Realmente, várias pesquisas recentes têm demons- trado que tais grupos não são importantes no trabalho quanto pretendiam os estudos de relações humanas."
~ ETZIONI, Amitai. Political Unification. Nova Iorque, Holt, Rinehart and Winston Inc., 1965, p. 70. 5 WALKER, C. R. & GUEST, R. H. The Man on the Assembly Line. Cam- bridge, Harvard University Press, 1962.
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- As Grandes Figuras do Estruturalismo
Em certo sentido, a ênfase recente na aplicação de métodos estru- turalistas no estudo das organizações pode ser entendida como uma volta às suas origens mais autênticas. De fato, o primeiro teórico significativo das organizações foi Max Weber, que as ana- lisou de uma perspectiva estruturalista fenomenológica, numa li-
nha muito semelhante àquela adotada por Ferdinand Tõnnies no
nível macros sociológico. Weber deixou inúmeros escritos espar- sos que, organizados por sua viúva e por outros cientistas sociais, têm exercido enorme influência no desenvolvimento das ciências sociais e, em particular, da teoria das organizações. Além das várias coletâneas que trazem trabalhos de Weber, como Estru- tura de Classes e Estratificação Social, Sociologia da Burocracia e Sociologia Política, trabalhos como Economia e Sociedade, His- tória Econômica Geral, A Ética Protestante e o Espírito do Capi- talismo, A Cidade e Ciência e Política: Duas Vocações relacionam- se com áreas de estudo que vão desde a sociologia até o urbanis- mo, passando pela teoria das organizações, pela ciência política, pela história e pela economia. A preocupação central da obra dêsse pioneiro da teoria das organizações parece ser a raciona- lidade, entendida em têrmos de equação dinâmica entre meios e fins. Seus estudos sõbre poder e burocracia parecem ser tenta- tivas de resposta a perguntas tais como: quais as condições ne- cessárias para o aparecimento da racionalidade?; qual a natureza da racionalidade?; quais as suas conseqüências sócio-econõmi- cas?" Nessa linha, nos sistemas sociais altamente burocratizados, o formalismo, a impessoalidade, bem como o caráter profissional de sua administração seriam manifestações de sua racionalidade."
Outros estruturalistas de grande importância na teoria das orga- nizações são Robert K. Merton, Phillip Selznick e Alvin Gouldner,
VOLLMER, R. M. Employer Rights and the Employment Relationship. Uni- versity of California Pres, 1960, p. 75. DUBIN, Robert. Industrial Workers' World. Social Problems, 1956, p. 140. Apud ETZIONI, Amitai. Organizações Modernas. São Paulo, Livraria Pionei- ra EditOra, 1967, p. 76 e 77. 6 BERLINCK,Manoel T. In: WEBER, Max. Ciéncia e Politica: Duas Vocações. São Paulo, EditOra Cultrix, 1970, p. 10. 7 BRESSER PEREIRA, L. C. Organização Burocrática. In: BALCÃO, Yolan- da F., BRESSERPEREIRA,L. C., Hopp & R., Maria Isabel. Organização e Admi- nistração. Fundação Getúlio Vargas, em publicação.
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Mudança Social: O,rigens, Padrões e Conseqüências, Organiza- ções Complexas e Leituras em Organizações Modernas. Peter M. Blau é outro nome que não pode ser omitido. Suas obras, entre as quais A Dinâmica da Burocracia, A Burocaria na Socie- dade Moderna e Organizações Formais, sendo o último em cola- boração com W. Richard Scott, da Universidade de Stanford, colocam-no na primeira plana do estruturalismo na teoria das organizações. De especial interêsse é o lugar que confere ao papel dos conflitos no desenvolvimento das organizações, o qual consi- dera um processo fundamentalmente dialético. Finalmente, não poderíamos deixar de citar Victor A. Thompson, embora não sejam poucos os que o consideram pouco fiel ao mé- todo estruturalista. Tal infidelidade é perfeitamente compreensí- vel se considerarmos o passado acadêmico do autor, extrema-
mente relacionado com o behaviorismo. Em que pêse as reser-
vas de ordem metodológica que se possa fazer à sua obra, fica ressalvado o seu caráter profundamente atual, penetrante. Entre seus livros, os mais importantes são Moderna Organização, no qual defende a tese. de que a mais sintomática característica da burocracia moderna é o desequilíbrio crescente entre a capaci- dade e a autoridade, e Bu,ocraci.a e Inovação, mais recente, no qual demonstra a incapacidade de se desenvolver o potencial criativo na organização burocrática monocrática e advoga o que chama slack-theory, propondo uma administração mais flexível, cuja preocupação com a produção não obscureça a orientação para a inovação.
.a. Idéias Centrais
.3.1. o HOMEM ORGANIZACIONAL
Uma sociedade moderna, industrializada, é caracterizada pela existência de um número muito grande de organizações, a ponto de se poder afirmar que o homem passa a delas depender para nascer, viver e morrer. Esse aspecto das sociedades modernas requer um tipo todo especial de personalidade, na qual estejam presentes a flexibilidade, a resistência à frustração, a capacidade
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de adiar as recompensas e o desejo permanente de realização. São estas características que permitem a participação simultânea em vários sistemas sociais, nos quais os papéis desempenhados variam, podendo mesmo chegar à inversão, bem como os desliga:' mentos bruscos de organização e de pessoas e os correspondentes novos relacionamentos sem grandes desgastes emocionais. A fle- xibilidade toma-se mais do que uma necessidade em um tipo de vida em que tudo se transforma rapidamente." A grande tolerân- cia, à frustração e a capacidade de adiar as recompensas agem como compensações à necessidade que o homem tem de se entre- gar a tarefas rotineiras na organização, esquecendo-se de prefe- rências e laços pessoais. A mediação dos conflitos que inevità- velmente surgem como manifestação de um conflito maior entre necessidades organizacionais e necessidades individuais é pro- curada nas normas racionais, escritas e exaustivas, que pairam sõbre as organizaões como divindades onipotentes. O desejo per- manente de realização, por seu turno, garante a conformidade com tais normas, que asseguram o acesso às posições de carreira, estabelecidas em ordem crescente pela alta administração. Desta forma, a cooperação é conseguida em função do desejo intenso de obtenção de recompensas sociais e materiais, o qual também é responsável pela submissão do indivíduo ao processo muitas vêzes doloroso de socialização, que lhe é impõsto pela organiza- ção para o desempenho de vários de seus papéis, especialmente daqueles mais especializados. Uma observação importante, que se faz necessária, refere-se ao fato de que as organizações não exigem a presença de tais qualificações maximizadas. Sua com- plexidade toma úteis composições diversas de personalidade para o preenchimento de seus cargos altamente diferenciados. A primeira vista, o homem organizacional, dotado de tais caracte- rísticas, parece liberto da ética protestante, a qual, segundo Max Weber, tem relação estreita com o espírito de capitalismo moder- no.? Tal distanciamento, a nosso ver aparente, vem do fato de que enquanto a personalidade requerida pela sociedade moderna é cooperativa, a ética protestante leva ao individualismo. Pare-
8 WHYTE JR., & WILLIAM H. The Organization Man. Garden City, Nova Iorque, Doubleday and Company Inc., 1956, p. 435. 9 WEBER, Max. A Ética Protestan'te e o Espírito do Capitalismo. São Paulo, Livraria Pioneira Editõra, 1967.
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Para os estruturalistas contemporâneos da teoria das organiza-
ções, o conflito entre grupos é um processo social fundamental.
É o conflito o grande elemento propulsor do desenvolvimento,
embora isto nem sempre ocorra. Não são portanto, todos os con-
flitos desejáveis, mas sua existência não pode ser ignorada, já
que, sendo inevitáveis, eclodirão sob as mais variadas formas, al-
gumas das quais extremamente violentas. No campo da adminis-
tração, pode-se afirmar que o conflito entre grupos é inerente às
relações de produção, porquanto existindo infinitos procedimen-
tos que visam a tomar o trabalho mais agradável, não se tem
notícia de nenhum capaz de tomá-lo satísfatôrío em têrmos abso-
lutos. Preocupados em descobrir a fonte dessa insatisfação do
operário moderno, alguns estruturalistas contemporâneos recor-
rem a Karl Marx e Max Weber. Segundo o primeiro, a mão-de-
obra da fábrica moderna está alienada de seu trabalho e tal
alienação advém, em última análise, de um sistema de proprie-
dade que marginaliza o operariado dos meios de produção. Pa-
ra o último, a ausência de propriedade implica também em au-
sência de contrôle, o que por sua vez implica não só na sepa-
ração do operário dos meios de produção, como também do
soldado dos de combate e do cientista dos de investigação.
Além disso, como bem observou Amitai Etzioni em Organizações
Modernas, há na organização tensões inevitáveis, de vários tipos,
que podem ser reduzidas, mas não eliminadas. Estas tensões si-
tuam-se entre necessidades organizacionais e individuais, racio-
nalidade e irracionalidade, disciplina e liberdade, relações formais
e informais, entre níveis hierárquicos e entre unidades 'adminis-
trativas. Merton salienta os conflitos entre burocrata e público,
cujas fontes estruturais estão relacionadas com a tendência ao
tratamento formal e impessoal por parte do primeiro, quando o
que o segundo deseja é uma atenção especial e índívídualízada."
Blau e Scott concentram sua análise da dinâmica organizacional
em três dilemas que consideram fundamentais nas organizações,
os quais, segundo êles, chamam a atenção para a inevitabilidade
do conflito e da mudança, Os três dilemas referem-se a coorde-
11 MERTON, Robert K. Estrutura Burocrâtica e Personalidade. In: WEBER, Max e outros. Sociologia da Burocracia. Rio de Janeiro, Zahar Edítõres, 1966, p. 108.
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nação e comunicação, a disciplina burocrática e especialização profissional e a planejamento administrativo e iniciativa. O dilema comunicação-coordenação explica-se pelo fato de que embora o livre fluxo de comunicação tenha um papel importan- tíssimo na solução dos problemas administrativos, através do alí- vio das ansiedades geradas pela tomada de decisões que o apoio social proporciona, da percepção e da correção de erros propi- ciada pela participação de pessoas diferentes e do incentivo às boas sugestões e críticas que a análise grupal oferece. ~le impede a coordenação, já que a comunicação irrestrita cria uma batalha de idéias que torna difícil o acõrdo. Assim, os processos de livre comunicação tornam o desempenho dos grupos superior ao dos indivíduos quando a tarefa é o encontro da solução para um pro- blema, mas inferior quando a tarefa é de coordenação. A diferen- ciação hierárquica, por outro lado, pode ser altamente eficiente para promover a coordenação, mas é disfuncional para a tomada de decisões porque interfere no livre fluxo de comunicação.
O segundo dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional, também observado por Gouldner em Padrões de Bu- rocracia Industrial, refere-se às oposições existentes entre os prin- cípios que governam o comportamento burocrático e aquêles que governam o comportamento profissional. Há muito em comum entre tais séries de princípios, mas há também muitas diferenças. Assim, enquanto ao profissional cabe representar os interêsses de seus clientes, ao burocrata cabe representar os da organização; enquanto a autoridade do burocrata se baseia em um contrato legal, a do profissional baseia-se no conhecimento que existe de sua especialização técnica. Thompson deu especial destaque a êsse aspecto, afirmando, como já vimos, que a característica mais sintomática da organização moderna é o desequilíbrio crescente entre a capacidade e a autoridade, que no modêlo burocrático se baseia na estrutura hierárquica definida por um sistema formal.> Além disso, as decisões de um burocrata devem ser governadas por uma concordância disciplinada com as diretivas dos seus su- periores, enquanto as de um profissional devem sê-lo por padrões profissionais internacionalizados, e, finalmente, quando uma de-
12 THOMPSON, Victor A. Moderna Organização. Rio de Janeiro, USAID, 1967, p. 13.
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lhador tinha um papel absolutamente passivo e a natureza hu- mana como egocêntrica e voltada tão-somente para fins econô- micos, os incentivos eficientes teriam necessàriamente que ser monetários e tal foi realmente a receita dada pelos teóricos da administração científica. Entendendo a organização como um emaranhado de grupos informais que colaboravam ou não com a administração, na medida em que esta lhes oferecesse ou não status, prestígio e circunstâncias favoráveis ao desenvolvimento da amizade e do companheirismo, a escola de relações humanas, por sua vez, teria que superestimar os incentivos e as recom- pensas psicossociais. Na verdade, é indiscutível a importância das compensações sociais para a dedicação do homem à organi- zação, não sendo poucos os exemplos de pessoas que trocam empregos por outros menos rendosos, mas que lhes conferem maior prestígio. Tais exemplos são muito comuns entre juízes, que poderiam ganhar muito mais em escritórios de advocacia, entre professôres universitários, que poderiam também ganhar bem mais em emprêsas e mais raros no nível do trabalhador
industrial, embora também lá sejam encontrados. Não há dúvi-
das de que o pleno reconhecimento da importância de tais com- pensações é um mérito da Escola de Relações Humanas. A gran- de falha dessa corrente do pensamento administrativo parece es- tar na condenação dos incentivos monetários. Um levantamento realizado pelo govêmo norte-americano em 514 fábricas que criaram planos de estímulo salarial, mostrou que, em média, a produção aumentou 38,99 por cento e os custos de trabalho de-
cresceram de 11,58 por cento. Em outro caso, um salário dife-
rencial, por hora, de cêrca de 30 por cento, conduziu muitos me- talúrgicos a trocar suas tarefas comparativamente não repetiti- vas, especializadas e autônomas por tarefas de linha de monta- gem, que não tinham essas qualidades, mas ofereciam melhor remuneração.v- Com base em tais considerações, os estrutura-
listas incluíram em sua análise tanto os incentivos e recompen-
sas psicossociais quanto os materiais, bem como as suas influên- cias mútuas.
H VITELES, M. S. Motivation and Morale in Industry. Nova Iorque, Nor- ton, 1953, p. 27. WALKER e GUEST. The Man on the Assembly Line. Op. cit., p. 91. In: ETZIO- NI, Amitai. Organizações Modernas, p. 79.
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internalização de diretivas aceitas como legítimas. As organiza:' ções religiosas, os hospitais em geral e as universidades são exemplos típicos dêsse tipo de organização. Finalmente, o quarto tipo se refere a organizações que constituem tipos híbridos, ou seja, às organizações duais, tais como sindicatos, unidades de combate, etc~v5 Segundo Amitai Etzioni, êsses tipos de organi- zações variam em sua necessidade de coesão. Assim, quando os meios de contrôle são predominantemente coercitivos, como nas prisões tradicionais, a organização não precisa obter o envolvi- mento dos reclusos, nem, normalmente, é capaz disso; quando os meios normativos predominam, como no caso da maioria das organizações religiosas e educacionais, a organização não pode funcionar efetivamente, a menos que o consenso seja estabele- cido e o envolvimento mobilizado e, quando os meios são utili- záveis, tais como nas fãbricas, requer-se menos formação de con- senso e mobilização do envolvimento do que nas organizações normativas e mais do que nas coercitivas." Blau e Scott tomam como base, para a construção de sua tipo- logia, os principais beneficíários das operações da organização. Distinguem, assim, as associações de benefício mútuo, nas quais o principal beneficiârío é o quadro social; as firmas comerciais, onde os propríetâríos são os principais beneficiários: as organi- zações de serviços, nas quais o grupo de clientes é o principal beneficiado; e, finalmente, as organizações de bem-estar públi- co, onde o principal beneficiado é o grande público. Exemplos típicos de associações de benefício mútuo são os partidos polí- ticos, os sindicatos, os clubes, as organizações de veteranos e as seitas religiosas; de firmas comerciais são as indústrias, as lojas atacadistas e varejistas, os bancos, as companhias de se- guros e outras organizações lucrativas; de organizações de ser- viços, as agências de serviço social, os hospitais, as escolas, as clínicas de saúde, etc.; e de organizações para o bem-estar pú- blico, o exército, a divisão de impôsto de renda, o corpo de bom- beiros as organizações de pesquisa,"
15 ETZIONI, Amitai. A Comparative Analysis 01 Complex Organizations. No- va Iorque, The Free Press, 1968. 16 ETZIONI, Amitai. The Active Society. Nova Iorque, The Free Press, 1968, p. 104. 17 BLAU, Peter M. & SCOTT, W. Richard. Organizações Formais. Op. cit., cap.2.
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- Críticas
As críticas feitas ao estruturalismo têm sido, em sua grande maioria, respostas àquelas formuladas pelos estruturalistas. Nessa linha, Howard Baumgartel, por exemplo, afirma que muita gente confunde relações humanas com ser amável com as pes- soas, levando tal amabilidade à displicência para com a realiza- ção das tarefas. Para responder a êsse tipo de crítica Baumgartel analisa dois aspectos do problema: em primeiro lugar, lembrando que há um grande volume de pesquisas demonstrando a maior produtividade dos empregados sob a supervisão do tipo relações humanas e, em segundo lugar, o fato de que o esfôrço dos instru- tores e administradores em 'aplicar as conclusões dessas pesqui- sas no aperfeiçoamento das relações interpessoais no trabalho vai muito além da simples transmissão de como ser amável com as pessoas, visando a desenvolver uma melhor compreensão de como os fatôres humanos envolvem-se na criação de situações nas quais as pessoas podem atingir uma produtividade ótima e um sentido de realização. Um outro tipo de crítica que êsse autor considera freqüente é aquela que confunde relações hu- manas e dinâmica de grupo aplicada com conformidade com a pressão grupal. Para êle êsse tipo de crítica vê relações huma- nas como o estabelecimento do acôrdo grupal como um objetivo acima de todos os outros, e, portanto, como a colocação da me- diocridade acima da valiadde, da qualidade, da correção e da cria- tividade na solução de problemas. Aqui também analisa o pro- blema sob dois prismas. Em primeiro lugar, lembrando que há pesquisas fidedignas que demonstram que os grupos significa- tivos aos quais uma pessoa pertence exercem maior influência em suas ações e opiniões do que qualquer outra fôrça e, em se- gundo lugar, da superioridade do grupo em relação ao indivíduo, em têrmos de eficiência, na solução criativa de problemas. Afir- ma ainda que a Escola de Relações Humanas tem sido acusada de ensinar métodos permissivos de liderança, supervisão e, por- tanto, de paternalismo. Concorda que as conclusões das pesqui- sas dessa escola na área de liderança levaram à ênfase no valor dos métodos democráticos, mas sustenta que tais métodos são os mais difíceis de serem observados na prática, além de contras- tarem fortemente com o que muitas vêzes é chamado de lide-
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pretação dada por Mayo aos resultados de suas pesquisas. Ben- dix e Fischer sustentam, por exemplo, que ao interessar-se pelo modo como a cooperação espontânea pode ser realizada, Mayo distingue entre espontâneo e voluntário. Homans, por outro lado, assegura que espontâneo e voluntário eram exatamente a mes- ma coisa para Mayo. No que se refere à preferência pela ordem social da Idade Média atribuída a Elton Mayo, Homans lembra que ao fazer a distinção entre sociedade estabelecida e socie- dade adaptativ.a, o pai da Escola de Relações Humanas teve o cuidado de salientar que qualquer sociedade que possamos ana- lisar presentemente estará em fase de rápida mudança, consis- tindo o problema em atingir a cooperação espontânea em uma sociedade que não puder deixar a cooperação entregue à tra- dição. Além destas, como resposta de grande importância, Ho- mans assegura que Mayo jamais condenou todos os tipos de conflito. Raciocinava, isto sim, não em têrmos absolutos, mas em valõres relativos. Achava que, quantitativamente, havia em nos- sa civilização conflitos não solucionados suficientes para possi- bilitar o perigo de um colapso rumo à Idada Média," A despeito dessas reações mais ou menos violentas, a contri- buição do estruturalismo à teoria das organizações parece indis- cutível pela consolidação da incorporação iniciada pelos beha- vioristas, dos estudos de outros tipos de organizações, que não as emprêsas, bem como pela ênfase nova nas relações entre as partes da organização, tais como grupos e outros elementos for- mais e informais, os vários níveis hierárquicos, as recompensas e incentivos sociais e materiais, além do destaque dado às rela- ções entre a organização e seu ambiente, que preparou o campo para a análise baseada na teoria geral dos sistemas abertos.
19 HOMANS,George C. Algumas Correções às Perspectivas de Elton Mayo. In: ETZIONI,Amitai. Organizações Complexas, op. cito
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