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O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL, Exercícios de Desenvolvimento Organizacional

Conceito Desenvolvimento Organizacional. 3. Processo de desenvolvimento Organizacional. 4. Mudanças Organizacionais - Estruturais e Comportamentais.

Tipologia: Exercícios

2022

Compartilhado em 07/11/2022

Garrincha
Garrincha 🇧🇷

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O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
1. Introdução
2. Conceito Desenvolvimento Organizacional
3. Processo de desenvolvimento Organizacional
4. Mudanças Organizacionais - Estruturais e Comportamentais
5. O D.O. nos dias de hoje
6. Críticas
1. Introdução
Vivemos numa época de organizações. Se quisermos obter sucesso
na vida somos, de algum modo, forçados a participar delas. São poucos os
grupos de profissionais que conseguem sucesso individual, como médicos,
advogados e escritores. Mas mesmo estes profissionais dependem, em
algum grau, de organizações: os médicos precisam de hospitais; os
advogados de tribunais; e os escritores de editoras.
Normalmente as organizações, sejam elas públicas, privadas,
educativas, recreativas, religiosas ou filantrópicas, começam pequenas e
tendem a evoluir
para médias, grandes, tornam-se conglomerados nacionais ou
empresas multinacionais. Entretanto, já em 1938 Chester Barnard anunciava
que as organizações bem sucedidas são a exceção, não a regra. Esses
fracassos são freqüentemente atribuídos, segundo Barnard, à perversidade
da natureza humana e ao egoísmo, ou, mais especificamente, a defeitos
de estrutura ou fraca administração. Barnard já antecipava os dois tipos de
fatores considerados responsáveis pelo sucesso ou insucesso organizacional:
--> o comportamento humano; e
--> a estrutura organizacional.
Deve ficar claro que as organizações são criadas para crescer e
ser bem sucedidas. Quando isso não ocorre, inferimos a existência de
problemas que impedem esse desenvolvimento. Se olharmos para a
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O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

**_1. Introdução

  1. Conceito Desenvolvimento Organizacional
  2. Processo de desenvolvimento Organizacional
  3. Mudanças Organizacionais - Estruturais e Comportamentais
  4. O D.O. nos dias de hoje
  5. Críticas_**

1. Introdução

Vivemos numa época de organizações. Se quisermos obter sucesso

na vida somos, de algum modo, forçados a participar delas. São poucos os

grupos de profissionais que conseguem sucesso individual, como médicos,

advogados e escritores. Mas mesmo estes profissionais dependem, em

algum grau, de organizações: os médicos precisam de hospitais; os

advogados de tribunais; e os escritores de editoras.

Normalmente as organizações, sejam elas públicas, privadas,

educativas, recreativas, religiosas ou filantrópicas, começam pequenas e

tendem a evoluir

para médias, grandes, tornam-se conglomerados nacionais ou

empresas multinacionais. Entretanto, já em 1938 Chester Barnard anunciava

que as organizações bem sucedidas são a exceção, não a regra. Esses

fracassos são freqüentemente atribuídos, segundo Barnard, à perversidade

da natureza humana e ao egoísmo, ou, mais especificamente, a defeitos

de estrutura ou fraca administração. Barnard já antecipava os dois tipos de

fatores considerados responsáveis pelo sucesso ou insucesso organizacional:

--> o comportamento humano; e --> a estrutura organizacional.

Deve ficar claro que as organizações são criadas para crescer e

ser bem sucedidas. Quando isso não ocorre, inferimos a existência de

problemas que impedem esse desenvolvimento. Se olharmos para a

empresa a partir da abordagem clássica veremos problemas estruturais.

No entanto se utilizarmos a visão de relações humanas veremos problemas

comportamentais. A abordagem de DO visualizava a organização de modo

sistêmico, isto é, os problemas são de origem estruturais e

comportamentais, algumas vezes com ênfase na estrutura, ou no conteúdo,

como dizem alguns consultores, outras vezes no comportamento ou no

processo. Daí uma distinção proposta por Schein entre dois tipos de

consultoria:

Consultoria de conteúdo - focada nos problemas de estrutura ou técnicos Consultoria de processo - voltada para os aspectos comportamentais ou sociais.

Portanto as mudanças organizacionais são focadas na estrutura,

no comportamento ou em ambos.

Este é o ponto de partida da teoria do Desenvolvimento

Organizacional, cuja abordagem explicativa e prescritiva, não entra em

confronto com as idéias das teorias anteriores. Surgida na década de 60 e

desenvolvida por autores que procuraram sistematizar todo o conhecimento

sobre estruturas e comportamentos organizacionais até então desenvolvidos,

visava facilitar as intervenções dos consultores organizacionais convidados

a introduzir melhorias ou solucionar problemas nas organizações. Aliás,

foram os próprios consultores que deram impulso ao desenvolvimento teórico

do DO, criando aplicações de métodos e técnicas que fizeram tanto

sucesso que atualmente as empresas gastam fortunas com consultorias.

2. Conceito de Desenvolvimento Organizacional

Podemos conceituar mudança organizacional como:

um conjunto de alterações nas condições ou no ambiente de trabalho de uma organização, sejam elas de ordem técnica ou social.

Por definição as mudanças em maior ou menor grau ocorrem

constantemente.

Daí a necessidade de conceituarmos também o Desenvolvimento

Organizacional - DO, como um tipo especial de mudança organizacional.

envolve ambos, pois eles estão naturalmente inter-relacionados. Dessa

forma as técnicas destinadas à condução de mudanças estruturais são

quase sempre combinadas com técnicas voltadas para os aspectos

comportamentais, conforme o grau de mudança desejado.

A experiência tem demonstrado que juntas aumentam as chances

de sucesso na busca de maior eficiência e eficácia organizacional.

Os teóricos do DO, quase todos vindos de uma tradição

comportamentalista, tendem a valorizar uma coleção de valores modernos,

contrários aos defendidos pela administração tradicional, como mostra o

quadro a seguir:

TEÓRICO S

TRADICIONALISTAS

TEÓRICOSDO

DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL

.Ohomemé ma u .é vistocomopeçaoucargo .é avessoaorisco .preferecompetir

.homeméessencialmentebom .évistocomoumserhumano integral .estáemconstanteprocessode desenvolvimento .émerecedordeconfiança .está dispostoaaceitarriscos .preferecolabora

Portanto as técnicas de mudança focam os aspectos vinculados:

§ à organização formal - alterações estruturais com redesenho

do organograma, modificações nos métodos de trabalho, nas rotinas e

procedimentos, na definição dos cargos, com base em princípios de

engenharia e economia

§ ao comportamento - formas de comunicação interpessoal,

intergrupal e modos de interação entre os indivíduos, os grupos e a

organização, adotando abordagens próprias da psicologia, sociologia,

antropologia e ciências políticas.

Você verá, no próximo módulo, um resumo das principais técnicas

aplicadas às mudança estruturais e comportamentais.

4. Mudanças Organizacionais - Estruturais e Comportamentais

§ Mudanças Estruturais

As mudanças estruturais apontam para o desenho organizacional,

cujo grande precursor foi Weber ao analisar as estruturas burocráticas em

comparação as organizações tradicionais ou carismáticas, isto é, as pré-

burocráticas. Entretanto já existem estruturas propostas a partir da visão

sistêmica e contingencial consideradas pós-burocráticas cujas características

diferem das organizações burocráticas. Veja o quadro abaixo.

CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES PRÉ-BUROCRÁTICAS, BUROCRÁTICAS E

PÓS-BUROCRÁTICAS:

FA TO R PR É-BUROCRÁTICAS BU ROCRÁTICAS

PÓS-BUROCRÁTICAS

Se leçã o Linhagem,Relações Sociais

Treinamento Específico

Potencialidadee EducaçãoGeneralizada

Pr omoção Fa voritismo,Corrupção MéritoAntiguidade

Conhecimentoe DesempenhoPassado

Basesde especialização

Arbitrariedadeou Hereditariedade

Treinamentona Organização

Profissional:Baseada naEstruturado Conhecimento

Hi erarquia BaseadanasClasses Sociais

AutoridadeLegal, SistemadeStatus

Difusa:Respeito Baseadono Conhecimentoena Competência

Re gras Tr adiçãoouCapricho Legalísticas, Rígidas

Pragmáticas, Temporárias

Ma ndato Dependentede Fa vores Permanente

BaseadonaVidado Projeto

Tratamentodos cl ientes Pe ssoal,Particularista Impessoal Universalista

Universalístico, Democrático

Podemos concluir que o esforço de DO busca sempre a modificação

de estruturas conservadoras para estrutura mais flexíveis.

Um exemplo de conservadorismo é dado pelo modelo funcional,

proposto por Fayol, no qual cada órgão da estrutura organizacional

desempenha uma função fixa e imutável, como: produção, finanças, vendas,

etc.

Com maior grau de dinamismo podemos apontar uma estrutura

por produtos, pois depende da aceitação do mercado para cada um dos

produtos, fazendo com que unidades organizacionais sejam aumentadas

ou reduzidas conforme a resposta do mercado aos diversos produtos.

Por outro lado a estrutura matricial, em que cada participante da

estrutura funcional é alocado em um determinado projeto com duração

definida, mudando para outro projeto tão logo o anterior seja concluído, é

uma estrutura muito mais dinâmica do que a funcional e por produtos.

§ Mudanças Comportamentais

Os modelos de DO voltados para os aspectos comportamentais

objetivam encorajar maior participação nas decisões, melhor distribuição

da autoridade e responsabilidade entre os participantes da organização.

Logo não devem ser aplicadas em organizações que utilizam eficientemente

o modelo burocrático. No entanto, quando o diagnóstico indicar maior

necessidade de flexibilização, a adoção de tipos alternativos de estrutura,

mais flexíveis e sensíveis às mudanças ambientais, torna-se questão de

vida ou morte.

Basicamente as técnicas de DO, aplicadas nesses casos, são as

seguintes:

§ Feedback de dados - levantamento de dados através de

formulários ou entrevistas e tratamento dos dados para gerar informações

a serem fornecidas às pessoas sobre seu desempenho e a forma como seu

comportamento afeta as outras pessoas. Baseia-se no princípio de que

quanto mais informações a pessoa tiver, mais chances terá de agir

criativamente. Logo, o fornecimento de informações sobre como a atuação

de uma pessoa interfere no comportamento dos outros é considerada, no

DO, uma forte ferramenta de desenvolvimento pessoal e interpessoal.

§ Desenvolvimento de equipes - team building - conjunto de

reuniões em que cada participante da equipe é convidado a auto avaliar-se

e avaliar seus companheiros, verbalmente ou com o uso de formulários,

sob a supervisão de um facilitador especializado ou consultor, com o objetivo

de eliminar as barreiras interpessoais e buscar solução para problemas de

comunicação, melhorando o funcionamento da equipe em termos de confiança

mútua, resolução de conflitos, fortalecimento do sentido de equipe com

utilização eficiente da força dos membros e fortalecimento da liderança.

§ Análise Transacional - é uma técnica desenvolvida por

psicólogos para diagnosticar as relações - transações - que cada pessoa

estabelece com as demais. A técnica baseia-se na existência de três

estados do Eu denominadas pai, adulto e criança, que predominam no

comportamento de um indivíduo conforme a situação em que esteja inserido.

Quando o ego se manifesta na posição de pai , a pessoa adota um

comportamento moralizador , de censura e se impõe: “faça como eu

mando!”, “nuca mais faça isso”, “comporte-se”. Quando o ego se manifesta

na posição de adulto a pessoa manifesta seu raciocínio lógico e seleciona

dados e informações que interessam na construção de uma relação

construtiva entre adultos: “analisada a situação...”, “os dados sugerem...”.

Quando o ego se manifesta como criança a pessoa torna-se insegura,

chora, pede proteção, torna-se dependente: “não faço nem a pau!”, “não

me dê ordens, faça você mesmo!”. Enquanto a posição de pai e criança são

emocionais, a posição de adulto é racional, baseada no diálogo e na

argumentação lógica.

§ Reuniões de confrontação - técnica utilizada por consultor,

que desempenha o papel de terceiro partido, no encaminhamento de solução

de conflito duradouro entre pessoas de uma organização. Exige muito

preparo e sensibilidade socioterapêutica do consultor para tornar possível

a abordagem e o encaminhamento da resolução do conflito a partir de uma

análise isenta dos pontos levantados pelas partes envolvidas.

§ Resolução de conflito intergrupal - espelho organizacional

  • é uma técnica em que dois ou mais grupos em conflito se auto-avaliam e

avaliam o comportamento do outro grupo, normalmente utilizando

formulários. Na reunião de confrontação cada grupo, coloca-se em frente

ao outro como se estivesse em frente a um espelho e trata dos pontos

Você vai ao clínico quando não se sente bem mas não tem uma

idéia clara de qual é a doença que pode estar lhe causando o mal estar. O

clínico faz exames básicos, chega a um diagnóstico e prescreve um

tratamento, ou o encaminha para um especialista. Do mesmo modo, o

consultor de processos faz essa primeira aproximação do problema

organizacional, utilizando as técnicas de DO para um diagnóstico da situação

atual e faz uma primeira intervenção em assuntos de sua área, relacionados

com aspectos de gestão como relacionamento entre pessoas e grupos,

comunicação interpessoal, desenvolvimento de equipes, etc.

Entretanto, quando você já sabe qual a doença a partir dos

sintomas, por exemplo uma pressão alta, não consulta um clínico geral, vai

direto a um cardiologista que faz exames específicos de coração e lhe

prescreve um tratamento. É mais ou menos assim que atuam os consultores

de conteúdo, especialistas em áreas específicas da atuação empresarial

como: tributação, direito trabalhista, produção, administração financeira,

publicidade, etc. Estes consultores especializados em determinados

conteúdos só são chamados quando são identificados problemas em suas

áreas de atuação.

Uma crítica que se faz à medicina deve servir de orientação aos

consultores organizacionais, segundo Foguel & Souza^1 :

“No caso da medicina, o enfoque básico na doença e não no doente tem sido objeto de crítica cada vez maior, em face do tratamento uniforme daí derivado, sem a devida consideração pela individualidade de cada paciente, cujo arranjo fisiológico-psíquico-intelectual apresenta peculiaridades que não se repetem.” (^1) Foguel e Souza

Por esse motivo cabe ao agente de mudança organizacional fazer

um diagnóstico apropriado da empresa, considerando suas peculiaridades

e características distintivas das demais, evitando “soluções enlatadas”.

As pessoas que trabalham na organização sempre sabem quais

os principais problemas que a organização enfrenta, quais suas doenças,

ou, pelo menos, os sintomas. Os consultores costumam fazer seus

diagnósticos ouvindo pessoas de todos os escalões, inclusive fazendo

entrevistas formais com a cúpula diretiva. Utilizam o arsenal de técnicas

de forma criativa, não repetindo soluções anteriores.

Hoje as questões tratadas pelos consultores de DO abrangem

assuntos tão vastos como formulação estratégica, redesenho organizacional,

resolução de conflitos e desenvolvimento de equipes. Contempla ainda

assuntos inovadores, voltados para a nova economia, baseada no comércio

eletrônico e em novos padrões de relacionamento com clientes e

fornecedores. Esses novos clientes estão exigindo muito mais das

consultorias, que estão tentando se adaptar à nova situação na qual os

clientes não querem apenas métodos e técnicas de desenvolvimento

organizacional, mas querem que elas se comprometam, de forma mais

efetiva, com os resultados das suas intervenções.

Apesar das muitas piadas sobre a atuação dos consultores, (por

exemplo aquela que define o consultor como alguém que pede o seu relógio

emprestado para lhe dizer as horas e não o devolve a você), as grandes

empresas não conseguem viver sem eles, alguns dos quais são gurus

famosos que têm agendas lotadas para os próximos anos e continuam

sendo requisitados mesmo após muitos anos de exercício da profissão, é

o caso de Peter Drucker com mais de 89 anos.

6. Críticas

Como abordagem explicativa e prescritiva, o DO é uma teoria que

procura estudar a operacionalização dos conceitos da TGA bem como indicar

as aplicações desses conceitos na diversas situações em que determinados

conhecimentos são requeridos para resolução de problemas ou

aprimoramento do funcionamento organizacional.

Para alguns autores desenvolvimento e mudança são sinônimos,

no entanto mudança sugere algo genêrico e muito mais amplo, que pode

independer da vontade da administração, uma vez que a organização tem

condições de mudar por si mesma reagindo a circunstância ambientais.

Já o desenvolvimento deve ser compreendido como algo intencional, dirigido

conforme um plano definido pela cúpula diretiva da empresa.

No DO é muito criticada a exagerada ênfase dada aos aspectos

comportamentais , não recebendo a devida atenção os aspectos estruturais

que, em alguns casos, pode ser o ponto chave. Alguns chegam a afirmar

que o DO não passa da aplicação sistemática de técnicas desenvolvidas

pela Dinâmica de Grupo nas organizações.