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Este documento discute o papel do cendes-opas na orientação da intervenção em problemas de saúde em países subdesenvolvidos, utilizando critérios para maximizar recursos existentes. Ele aborda a importância do planejamento em saúde, sua relação com a promoção da saúde e os passos necessários para seu desenvolvimento em nível local. O texto também apresenta exemplos de ações para promoção da saúde e capacitação de profissionais.
Tipologia: Notas de estudo
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Integradas de Atenção à Saúde. Nessa situação, a lógica inerente à estrutura de um planeja- mento é recheada de elementos e contextos que irão conferir caracteríscas essenciais ao seu desenvolvimento. A ampla parcipação dos atores e a flexibilidade são algumas delas. Retomaremos estas e as demais caracteríscas ao longo do módulo.
No momento, é importante deixar claro que agora vamos falar sobre o planejamento no setor da saúde, que requer o emprego de técnicas, princípios e diretrizes para conferir- lhe a caracterísca de um documento-guia das ações que serão desenvolvidas.
Na América Lana, nos anos de 1960, foi o cenário no qual surgiu o planejamento na saúde com o método CENDES-OPAS^1 de Programação em Saúde, cujo foco era a aplica- ção eficiente de recursos, de modo a desenvolver ações com maior efevidade. Frente à impossibilidade, nos países subdesenvolvidos de atender simultaneamente ao conjunto de necessidades de saúde, o CENDES-OPAS estabeleceu uma série de critérios para orientar a intervenção sobre um problema idenficado, no sendo de maximizar os recursos existen- tes. Estabeleceram-se, assim, critérios objevos e normavos que orientavam e legima- vam a eleição de prioridades, com base em padrões econômicos e técnicos. Privilegiava-se a intervenção sobre os problemas que respondiam melhor à tecnologia existente, àqueles mais expressivos numericamente e cuja solução teria uma suposta ação em outros setores da sociedade (TANCREDI, 1998).
Neste método, o planejador é externo ao processo de análise e não comparlha sua atuação com outros atores, apresentando o plano como um conjunto de normas a serem seguidas, ficando conhecido como modelo normavo, por não possibilitar quaisquer possi- bilidades de modificações ao longo do processo de operacionalização do planejado.
O método CENDES-OPAS pautou, com inedismo, nas mesas de discussões do setor saúde, a preocupação com o uso eficiente dos recursos públicos, por meio da aplicação de análises de prioridades e do cálculo prévio dos resultados esperados com o uso de cada instrumento de ação.
Já nos anos de 1970, surgem as primeiras crícas a esse método, pela sua desvincu- lação com a produção de polícas na sociedade e com a historicidade dos atores envolvidos e ao seu caráter prescrivo e normazador. A parr dos quesonamentos que o método CENDES-OPAS sofreu ao longo desses anos, outras formas de planejar no setor da saúde co- meçaram a ser apresentadas. Destacam-se o Pensamento Estratégico em Saúde, de Mario Testa, e o Planejamento Estratégico Situacional (PES), de Carlos Matus (TANCREDI, 1998).
O Pensamento Estratégico em Saúde , de Mário Testa, tem como princípio o planeja- mento contextualizado na produção histórica da humanidade, sendo essencial abordar os problemas na saúde como sendo de caráter social.
(^1) Centro de Estudos do Desenvolvimento editado como método de planejamento pela Organização Pan-Americana de Saúde (OPAS), em 1965, na sua Publicação Cienfica n. 111, sob o tulo: Problemas Conceptuales y Metodológicos de la Programación de la Salud (OPS/OMS, 1965).
Para Testa, o propósito do processo de planejamento em saúde é a mudança social. Pensar na transformação social significa pensar na construção de uma nova sociedade e intervir na construção da história (GIOVANELLA, 1990).
Essa nova perspecva apresenta-se como superação de uma das caracteríscas prin- cipais do método CENDES-OPAS: a separação entre o planejamento e os aspectos polícos e sociais do contexto em que ele está ocorrendo.
Testa enfaza a necessidade desta relação, compreendendo o pensamento estraté- gico como provocador de mudanças sociais, que para acontecerem precisam que o poder também seja movido.
O autor afirma:
Para mudar o social, é necessário pensar na questão do Poder, pois o Po- der é categoria central na análise da dinâmica social. Significa pensar em como a forma de implementar uma ação de saúde — a estratégia — leva a alcançar um certo deslocamento de poder — uma políca — favorável à resolução do problema. Assim, as estratégias em saúde extrapolam o setorial, abarcando o conjunto social, e dão eficácia às propostas a longo prazo. Para isso é necessário conhecer o Poder: o que é, suas determina- ções, suas relações, seus recursos, e encontrar formas para analisá-lo em sua distribuição setorial (TESTA, 1986).
Aponta ainda como elementos fundamentais no processo de planejamento: o diag- nósco em saúde, a síntese diagnósca (propostas programáco-estratégicas) e programas.
No diagnósco em saúde, é realizada uma análise da realidade de saúde, não esque- cendo a conformação do poder no contexto analisado.
Com base na discussão proposta por Giovanella (1990), podem ser descritos três pos de diagnóscos construídos por Testa:
1. Administravo – é parte da análise e cálculo tradicionais do planejamento de saúde. Por meio desse diagnósco, população, doenças, mortes, recursos dis- poníveis e avidades realizadas em saúde são enumerados e quanficados. Ca- deias epidemiológicas e nós técnicos crícos são idenficados. A parr de crité- rios técnicos, recursos e avidades necessárias são calculados. 2. Ideológico – é o diagnósco da ideologia dos grupos sociais com interesses em saúde. É o diagnósco de suas compreensões sobre a saúde e a sociedade — consciência sanitária e social — e suas prácas correspondentes. 3. Estratégico – é a análise das relações de poder no setor. Neste diagnósco, são idenficadas e analisadas as desigualdades, na situação de saúde e na atenção à saúde, entre grupos sociais, determinadas por diferenças de classe social. In- ternamente aos serviços, analisam-se as relações de poder que aí ocorrem, e idenfica-se a distribuição dos três pos de poder em saúde: o técnico, o admi- nistravo e o políco.
caracterizando-se como a implementação do que foi planejado; d) pós-avaliação das decisões tomadas ou apreciação da nova situação – refere-se a como estava antes e como está depois das ações implementadas.
Observe as etapas esquemazadas na figura a seguir:
Momento explicativo e táticoConstrução do digasnóstico da situação-análise de causas
Momento normativoDefinição de como deveria ser a realidade
Momento estratégico Identificação das facilidades,potencialidades e dificuldades do desenho normativo
Momento tático Operaciona ação para mudança PES^
Análise de viabilidade/recursos: Poder político Poder econômico
Análise de conjunturas: Pré-avaliação das decisões Tomada de decisões Pós-avaliação das decisões
Momentos do Planejamento Estratégico Situacional - PES
O PES tornou-se um importante instrumento de planejar em saúde devido a sua origem no próprio setor, além de suas caracteríscas levarem em consideração estratégias e situações que quando executadas poderiam promover soluções em saúde ou minimizar problemas estruturais diante das necessidades e saúde.
O campo do planejamento é rico em métodos e técnicas, não sendo possível esgotar esse conhecimento em poucas páginas.
De modo geral, ato de planejar pode ser entendido como o processo pelo qual iden- ficamos qual o caminho a ser tomado para chegarmos à situação desejada. Significa defi- nir de antemão o que fazer para mudar as condições atuais e chegarmos à situação definida como objevo.
Passar da situação idenficada para a situação desejada é um longo passo no pro- cesso de planejamento. Apesar da objevidade vetorial aparente, situação inicial situação desejada, o espaço entre os extremos requer um conteúdo que se refle rá em todo o processo. Tudo está interligado: se parrmos de uma situação problema que não re- flete a realidade, o efeito da ação não será o esperado, ficando o resultado compromedo. Da mesma forma, se construirmos ações e metas desconexas do objevo e descontextua- lizadas da situação problema e do alcance (poder) administravo e instucional dos atores que estão planejando, todo planejamento ficará compromedo.
O planejamento poderá se apoiar nas definições de macropolícas ou em diretrizes emanadas por polícas públicas estruturadas. As diretrizes podem ser tomadas como ca- minhos a serem seguidos para construção de cenários ou para direcionamento de projetos, programas ou ações.
Por tanto, sabemos que o modo de construir um plano dependerá da intenção de quem planeja, dos objevos construídos, do momento em que se esteja e das diretrizes macropolícas vigentes. Então, podemos tentar reduzir nosso foco de análise nos pergun- tando: e para a Promoção da Saúde qual é o modelo ideal de planejamento?
Pode-se dizer que o modelo ideal será aquele que responder aos princípios da Pro- moção da Saúde, abordar os determinantes sociais e for efevo para que o gestor da saúde alcance seu objevo sanitário no território, focalizado da maneira mais integral possível. Dessa forma, planejar em Promoção da Saúde envolve integrar sua lógica de análise da rea- lidade e de intervir nos determinantes sociais da saúde nos mecanismos formais de gestão do SUS. Por outro lado, implica adotar uma perspecva estratégica, uma vez que seus mé- todos e técnicas de planejamento tendem a favorecer o diálogo, a parcipação democrá ca e a abordagem das singularidades de cada território.
No módulo 2, foram discudos os instrumentos formais de planejamento e processo de trabalho na perspecva de construção de Redes Integradas de Atenção à Saúde, onde as ações de promoção da saúde transversalizam ou atravessam, pelos diversos setores e serviços de saúde.
“ Planejar é pactuar com um grupo de pessoas o que se pretende fazer .” Marcos José P. Silva/
“Planejar consiste em quesonar e procurar responder às perguntas decorrentes desse quesonamento, ou seja, “o quê”, “por que”, “como”, “quando”, “com quem” e “com o quê”. Planejamento em Saúde/MS
Como vimos, as contribuições das abordagens de planejamento desenvolvidas pelo CENDES-OPAS, Testa e Matus marcaram a história do planejamento no Brasil. Porém, dispomos de inúmeras técnicas que apoiam a construção de planos, programas e/ou ações de saúde.
As técnicas apresentam vantagens e desvantagens de acordo com a finalidade do planejamento, do local que se planeja, do tempo disponível para operacionalizar o plano, dos atores envolvidos no processo de planejamento, contudo, será sempre importante fer- ramenta para nortear a construção de planos de saúde segundo o nível hierárquico.
Leia o documento do Plano Nacional de Saúde 2008/2009-2011. Acesse: <h p://portal.saude.gov.br/portal/arquivos/pdf/pns2008_2011_preimpressao.pdf>. Confira as diretrizes e propostas para a saúde nos próximos dois anos.
Aqui, destacamos dois processos de planejamento:
Planejamento relacionado diretamente ao projeto ou programa de promoção da saúde financiado pelo Ministério da Saúde.
Planejamento buscando implementar a promoção da saúde no nível local.
Entende-se o primeiro como subconjunto do segundo, pois as arculações, forma- tos e dinâmicas instuídas para planejar, visando maior escopo de atuação, certamente, contemplam a implementação do projeto de promoção da saúde em desenvolvimento, seja ela na área de prácas corporais/avidade sica ou prevenção das violências e promoção da cultura de paz.
Nesse sendo, os passos apresentados a seguir centram-se no planejamento para a promoção da saúde no nível local a parr do setor saúde e devem ser operacionalizados e/ou ulizados conforme as discussões que fizemos no módulo 2. Convém destacar que os passos a seguir podem e devem subsidiar também o planejamento de projetos ou progra- mas de promoção da saúde, desenvolvidos como parte de projetos de saúde no território, que trabalhe com um ou mais eixos temácos da PNPS (Alimentação saudável; Prácas cor- porais/avidades sicas; Prevenção e controle do tabagismo; Redução da morbimortalida- de por uso abusivo de álcool e outras drogas; Redução da morbimortalidade por acidentes de trânsito; Prevenção da violência e esmulo à cultura de paz; Promoção do desenvolvi- mento sustentável).
Definir claramente o ator que planeja
Este passo é fundamental para o sucesso do planejamento. A pernência dos ato- res com o que se quer planejar é condição indispensável para que o plano ganhe vida na gestão da políca para a qual se constrói ações. A escolha dos atores implicará o poder de governabilidade sobre o planejamento, ou seja, reflerá na sua força e probabilidade de ser executado. Por exemplo, planejar ações de vigilância em saúde sem acionar os coor- denadores e/ou supervisores desta área, possivelmente, distanciará o plano da realidade que se quer intervir e diminuirá as chances dos profissionais construírem idendade com a proposta apresentada.
Um ator no planejamento é considerado a pessoa oficialmente responsável pelo pla- no. Neste caso, a Secretaria de Saúde não é um ator, pois se caracteriza como uma instui- ção com muitos atores. Mas o secretário de saúde, responsável por assinar e desenvolver o plano, é um ator neste processo. Porém, numa perspecva ampliada, é possível considerar como atores todos que parcipam da elaboração do plano e são responsáveis por imple- mentar alguma de suas etapas ou fase. Nesse contexto, surgem outros atores indiretos que são acionados pelos principais responsáveis. Por exemplo, quando o diretor de determina- do departamento parcipa de um macroplanejamento com outras áreas na secretaria de saúde, provavelmente levará à sua equipe as responsabilidades que couberam ao seu setor para garanr o sucesso do plano.
Ter bem clara qual a missão da organização à qual está vinculado o ator que formula o plano.
Saber a missão instuída para a organização, onde o conceito de missão compreen- de três princípios: quais os produtos, para quem e com que caracteríscas a organização compromete-se a ofertar.
Trazendo esta explicação para uma unidade básica de saúde, temos:
Produtos
Ofertar serviços e desenvolver ações de saúde.
Público-alvo (^) Caracterísca
População do território de saúde
De forma gratuita, de fácil acesso, com qualidade no atendimento.
Esses três princípios formam a missão:
Produtos Público - alvo
Caracteríscas
Neste caso, a missão da Unidade Básica de Saúde é: ofertar serviços e desenvolver ações para a população de seu território, de forma gratuita, de fácil acesso e com qualidade no atendimento.
A função da missão é auxiliar a manter o foco nas questões relavas à saúde, pois quando parrmos para o levantamento de problemas e suas causas, abre-se grande quan- dade de variáreis que podem desviar nossa atenção e levar-nos a uma análise pouco dire- cionada no processo de elaboração de planos.
Formular bem os problemas a serem enfrentados pelo plano
A formulação de problemas não é tão simples como comumente se pensa. Não será uma denominação de uma situação como problema que esta automacamente passará a fazer parte do plano. Mas, afinal, o que é um problema?
Descrever bem o problema que se quer enfrentar
Este momento é crucial para a construção do planejamento. Aqui serão idenficados os principais problemas a serem enfrentados. Cumprida de forma adequada, a descrição dos problemas oferece também os indicadores que serão monitorados durante a execução e avaliação do plano construído.
A descrição do problema servirá para reduzir a ambiguidade do que se quer enfren- tar e poderá produzir indicavos para avaliar os impactos da execução do plano.
Neste contexto, um ponto de parda é a Análise da Situação de Saúde (ASIS). Ela consiste no processo de idenficação, priorização e explicação de problemas de saúde da população que vive e/ou trabalha em um território. Tem como objevo entender a magni- tude, a natureza, a severidade e a distribuição dos agravos à saúde nas populações e as po- tencialidades existentes nos territórios onde os problemas ocorrem, oferecendo elementos para monitorar o resultado das intervenções em saúde.
Desta forma, constui-se em processos analícos e sintécos, que incluem diversos pos de análises e permitem caracterizar, medir e explicar o perfil de saúde-doença de um grupo populacional, incluindo os danos, os problemas de saúde, as potencialidades locais, assim como seus determinantes, sejam esses de competência do setor saúde ou de demais setores públicos (OPAS, 1999).
O diagnósco analíco dos problemas trará aos planejadores maior segurança na escolha das prioridades e objevos, observando a viabilidade e a conjuntura para as escolhas, além de facilitar a construção das possíveis intervenções que irão compor as ações do plano.
A seguir, um exemplo de descrição de problema e os descritores
Problema Descritores
Mortalidade por causas externas – acidentes de trânsito
**- Descritores quantavos:
Descritores qualitavos (grupos focais)
**- Baixa adesão ao cinto de segurança
Segundo Cecílio (1997), um descritor não explica o problema, apenas o caracteriza, mostrando sua dimensão ou tamanho. Os descritores de um problema modificam-se quan- do o plano é bem-sucedido. Estas modificações são os indicadores de eficácia do plano.
Cabe ressaltar que planejar em promoção da saúde implica trazer mais informações, para além das oferecidas pelos sistemas de informação em saúde, para promover um diag- nósco do território, contemplando questões relavas aos determinantes sociais da saúde, que, como foi apresentado no módulo 2, estão ligadas as condições socioeconômicas, cul- turais, ambientais, de trabalho, educação, lazer, entre outros.
Ainda neste caminho, diagnoscar como a promoção da saúde encontra-se contem- plada nos instrumentos de gestão do SUS localmente é imprescindível para conferir clareza sobre quais arranjos deverão ser disparados para almejar, por exemplo, a instucionaliza- ção ou fortalecimento da promoção da saúde no município, com o objevo de conferir-lhe sustentabilidade, connuidade, ampliação, etc.
Portanto, planejar em promoção da saúde exige conhecer não apenas do que as pessoas adoecem, mas como elas produzem saúde no território ou município.
Entender a origem do problema procurando idenficar as suas causas
Idenficam-se quais as causas do problema por meio de sua análise detalhada, ou seja, entender o problema profundamente, construindo e idenficando lista de causas pos- síveis para aquela situação em estudo.
Nem sempre as causas do problema ficam claras ao planejador, pois a complexidade dos fatores mulcausais em saúde sempre agrega questões complexas. Por exemplo, para promover ações para o controle da obesidade, temos de idenficar suas causas e levar em consideração as dimensões que envolvem o problema, tais como: questões sociais, cultu- rais, polícas, individuais e familiares.
A busca pelas causas pode ser feita por tempestade de ideias, onde serão agrupadas as semelhantes, sintezando ou desmembrados causas apontadas, analisando a localização em espaços diferenciados de governabilidade.
Em relação às Doenças Crônicas Não Transmissíveis, existem vários estudos que apontam premissas que podem ajudar a compreender a origem dos problemas nesta área, como, por exemplo:
Assim, o desenho do plano deverá conter as operações, produtos e resultados, como por exemplo:
Todo plano operavo irá demandar certos recursos para sua execução. Assim, é fun- damental idenficar estes recursos crícos que serão consumidos em cada operação. Vol- tando ao nosso exemplo:
Observe que os recursos crícos consumidos serão diversos a depender das opera- ções e estas estão sempre ligadas a ações:
Como em nosso exemplo, a operação é capacitar profissionais do PSF em promoção da saúde e poderá ser desdobrada nas seguintes ações :
realizar levantamento de necessidade de capacitação para quantos e quais profissionais do PSF;
contratar especialista na área para sensibilização dos profissionais;
elaborar programa de capacitação;
preparar material didáco;
reservar local adequado;
preparar cerficados.
Assim, no plano, poderão aparecer apenas as operações, como forma mais agregada de apresentação, e os responsáveis por cada operação farão, a parr do plano opera vo, o detalhamento das ações.
Ação: tudo de que necessitamos fazer para angir o resultado proposto. Prazo: data precisa em que o gerenciamento será feito.
Responsável: pessoa que nem sempre realizará uma ação, mas é fundamental para que essa ação seja cumprida. O responsável pela ação tem nome e sobrenome, não podendo ser o grupo.
Recursos: representa tudo aquilo que necessitamos para realizar uma ação. Não apenas recursos financeiros, mas custos, recursos de conhecimento, tempo em horas, infraestrutura (sala e mate- rial necessário), recursos polícos, de organização ou até uma ação realizada anteriormente.
Analisar a viabilidade do plano de ação (ou organizar-se para criar viabilidade)
Momento em que fica estabelecida a relação entre os recursos necessários ao plano de ação e os recursos efevamente existentes. A viabilidade de um plano pode ser constru- ída durante sua implantação com a agregação de novos parceiros e o surgimento de novas situações favoráveis ao projeto.
A análise de viabilidade do plano consiste em idenficar os demais atores que con- trolam os recursos crícos para o plano, quais são esses recursos e quais as movações destes atores em relação aos objevos pretendidos com o plano.
As movações podem ser classificadas em favoráveis, indiferentes ou contrárias , sendo a avaliação dos atores baseada em situações, portanto, instáveis e sujeita a mudan- ças constantes.
Planos operavos estratégicos podem ser executados como forma para construir viabilidades.
Podemos entender melhor com o seguinte exemplo:
Nota-se que a análise de viabilidade precisa ser refeita sempre no processo de exe- cução do plano, pois reconhecer as fragilidades, os limites de governabilidade e poten- cialidades do plano fortalece o ator que faz o plano, na medida em que se organiza para enfrentar e superar as limitações.
Elaborar o plano operavo
Nesse momento, dar-se a preparação da execução do plano desenhado, cuja fina- lidade é invesr o responsável pelas operações, bem como a definição de prazos para sua efevação.
O responsável ou gerente de operações é a pessoa que ficará responsável pela exe- cução do plano de ação, devendo contar com uma equipe para sua execução.
O Secretário de Saúde entende como fundamental para o plano a contratação de pessoal, porém para efevar a operação necessita de autorização do prefeito. Se este for favorável ao plano, irá transferir o controle do recurso ao secretário, que passa a considerar a operação viável. Se for indiferente ou contrário, o secretário pode envolver outros atores e criar operações estratégicas que modifique tanto a movação indiferente com a contrária. Como no exemplo anterior, o se- cretário pode executar operação estratégica junto ao Conselho de Saúde, sensibilizando e escla- recendo sobre a importância da contratação para os serviços de saúde e, dessa forma, modificar a viabilidade antes encontrada.
A gestão do Plano
A gestão do plano trata-se do acompanhamento da execução do plano operavo, por meio de um sistema capaz de responder com qualidade e compromisso o andamento da efevação das ações, ulizando de prestação de contas e avaliações, garanndo uma análise das causas e movos do sucesso ou não de um plano.
A gestão do plano significa assumir compromisso de executar, dentro de um determi- nado prazo, tarefas específicas, que deverão ser acompanhadas e controladas promovendo sua execução. Prestar contas é também conseguir avaliar sistemacamente o impacto das operações sobre os problemas que estão sendo enfrentados.
É importante destacar que a flexibilidade do planejamento é uma de suas caracterís- cas mais importantes, conferindo-lhe momentos e/ou espaços para sua releitura.
Para cada ação ou um conjunto delas, devem ser propostos mecanismos ou formas de monitoramento. Essa ação é fundamental para o acompanhamento dos resultados das ações propostas.
Sendo a intersetorialidade caracterísca importante nas ações para promoção da saúde, tratar com outros setores da saúde e, até mesmo, outras áreas da gestão pública e sociedade civil, ela possivelmente, implicará cuidados para não estagnar o processo de desenvolvimento do plano, em decorrência de impasses estruturais, como cancelamento de reuniões e desinteresse dos setores apontados como possíveis parceiros para os plane- jadores. Por isso, é importante, já no primeiro passo, idenficar os atores do planejamento à luz do objevo macro do plano: promoção da saúde da população.
Usando as ferramentas. Como usar o modelo lógico
Objevando operacionalizar os passos aqui apresentados iremos exemplificar deta- lhando a elaboração do modelo lógico do programa.
Leia o texto de apoio da adaptação dos 11 passos propostos por Silva, acessando o argo: “Doze passos para o planejamento parcipavo em saúde” na biblioteca virtual do curso.
Mais detalhes sobre Modelo lógico podem ser vistos em: Manual para Avaliação de Avidade Física <hp://portal.saude.gov.br/portal/arquivos/ pdf/manualavfisica.pdf> ou na biblioteca virtual do curso.
Digamos que, no macro planejamento de promoção da saúde para o município, faça parte do conjunto de ações implementar o projeto ou programa de promoção da saúde que foi aprovado no edital lançado pelo Ministério da Saúde. Uma estratégia recomendada para ajudar no planejamento e avaliação do desenvolvimento deste projeto/programa é a construção do seu modelo lógico, inclusive, esta construção pode ser um dos objevos propostos no planejamento para o projeto/programa em questão.
O Modelo Lógico é uma fotografia do projeto. Busca configurar um desenho do seu funcionamento para resolver os problemas idenficados. É uma ferramenta interava que serve como quadro de referência durante todo o planejamento, implementação e avaliação do projeto. A sua elaboração envolve as partes interessadas, servindo, simultaneamente, como orientação durante o desenvolvimento e avaliação do projeto/programa.
Há vários pos de modelo lógico. Ulizaremos aqui a estrutura proposta pelo Cen- ters for Disease Control and Prevenon ( CDC ), EUA, que orienta as avaliações da REDE GUIA
O Modelo Lógico ajuda a:
estabelecer a estratégia do programa;
jusficar por que o programa funcionará;
avaliar a eficácia potencial de uma abordagem específica;
definir objevos adequados;
estabelecer prioridades para distribuição de recursos;
incorporar os resultados obdos por pesquisas e projetos de demons- tração;
fazer ajustes e melhorias durante o andamento do programa;
iden ficar diferenças entre o programa ideal e o seu funcionamento na práca;
especificar os pos de perguntas que devem ser feitas na avaliação;
fazer com que as partes interessadas prestem contas com relação aos processos e resultados do programa;
desenvolver um programa melhor.
Qual a ulidade do Modelo Lógico?
