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Métodos e Fases da Aval iação de Cargo:;
Carlos José Malferrari*
1. Definição, Importdncia e Limitações da Ava· liação. 2. Fases da Avaliação de Cargos.·3. Mé- todos de Avaliação de Cargos. 4. A Avaliação de Cargos na Estrutura da Emprl2sa.
A avaliação de cargos constitui parte fundamental do depar- tamento da emprêsa que está encarregado da administração de salários, ao lado do levantamento, análise e descrição de cargos que tornam possível a própria avaliação das pesquisas e estudos salariais e dos planos de incentivos. A administração de salários, por sua vez, ocupa um dos luga- res mais importantes na administração das emprêsas, quer exis- ta formalmente, com encarregados e técnicos que tratam do as- sunto de modo sistemático, quer informalmente, quando inú- meras pessoas se preocupam com os salários e ordenados pa- gos, mas pouco podem fazer por não saberem exatamente o que fazer. O fato é que as diretrizes nesse setor variam pro- fundamente de uma emprêsa para outra, e, mesmo dentro de uma emprêsa, de uma ocasião para outra. Essa incerteza afeta, a custos não pequenos, tôda a organização, seu pessoal e suas operações. É evidente, então, que um problema básico de admi- nistração será estabelecer uma administração salarial de fato.
'" Vice-diretor da Escola de Administração de Emprêsas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas e professor-adjunto do Departamento de Admi- nistração Geral e Relações Industriais da mesma escola.
R. Adm. Emp., Rio de Janeiro,^ 10(2):^ 11-37,^ jul./set.^1970
Ainda hoje não é possível contar com precisão científica para remunerar corretamente o trabalho, mas isso não significa que os administradores estejam totalmente desamparados nesse sentido. Já é viável, atualmente, uma administração salarial sistemática que aperfeiçoe as decisões relativas a pagamentos, tendo a vantagem de tornar compreensível, a todos os afetados, o processo de estabelecer salários.
Os níveis de salários pagos pela emprêsa podem ser controla- dos, até certo ponto, por diretrizes estabelecidas pela direto- ria, através de uma administração formalizada de salários que- tenha à sua disposição modernas técnicas de pesquisa, de aná- lise e de avaliação. Tanto os empregados quanto a diretoria só têm a ganhar com o funcionamento de um sistema de remune- ração. ~le afetará os salários pagos, facilitará o recrutamento e- a- manutenção de mão-de-obra qualificada e terá efeitos saluta- res sôbre a eficiência e o ambiente de trabalho da organização.
O departamento encarregado da administração salarial deve' abranger, em linhas gerais, as seguintes funções: a) levanta- mento, análise, descrição e avaliação de cargos; b) pesquisas; e estudos salariais; c) incentivos; e também estar ligado à. d) avaliação do desempenho dos empregados.
Neste artigo será abordado apenas o item a; embora tôdas as.
funções acima sejam indispensáveis ao departamento, elas são,
em geral, tratadas separadamente.
~. Definição, Importância e Limitações da Avaliação
A avaliação de cargos pode ser considerada como um conjunto. de procedimentos sistemáticos utilizados para medir o valor e a importância dos cargos, com a finalidade de estabelecer dife- renciais de salários, de modo que êstes correspondam, tanto. quanto possível, ao valor do trabalho.
A avaliação de cargos é essencialmente um processo de aferi-
ção. Fatôres que se consideram relevantes para a determinação.
do valor dos cargos são medidos de acôrdo com padrões, arbí- tràriamente escolhidos. As proporções de cada fator são so-
(^12) Revista de Administração de Empr~sas;
A necessidade da avaliação de cargos surge quase sempre de- pois que a emprêsa atingiu um certo tamanho e que mestres, chefes e gerentes não têm mais possibilidade de, simplesmente com seus conhecimentos, experiência e bom senso, estabelecer remunerações consistentes com os valores dos cargos. Dado o
crescimento da emprêsa, os diversos cargos sofrem modifica-
ções em seus objetivos e procedimentos; por alterações nêles introduzidas pelos seus diversos ocupantes e pelo simples aumento de seu número, os cargos tornam-se diferentes, no de- correr do tempo, quanto a deveres e responsabilidades, quali- ficações, condições de trabalho e remuneração. Isso leva fre- qüentemente a situações de insatisfação generalizada.
- Fases da Avaliação de Cargos
o valor da avaliação de cargos mede-se pelo que valem os fatos nos quais ela se baseia. Esta afirmativa tem em vista realçar a importância do papel do levantamento, da análise e da descri- ção de cargos que, nas fases iniciais do processo de avaliação, respectivamente, coletam, examinam e relatam os dados colhi- dos sõbre os mesmos.
Convém desde jã estabelecer a terminologia, definindo algumas das fases básicas da avaliação de cargos. ~ o que fazemos abaixo.
- Levantamento de cargos - compilação metódica de infor- mações, incluindo descrições preliminares. ~ comum incluir esta fase na Análise de Cargos, mas é melhor destacá-la pois é nela que todo o processo se baseia.
- Anãlise de cargos - estudo crítico das informações sõbre os cargos obtidos na fase anterior.
- Descrição de cargos - relatório escrito, preparado a partir da análise, em geral constando de manuais.
- Especüicação de cargos - estipulação das exigências e qua- lificações pessoais necessárias ao desempenho do cargo.
- Cargo - conjunto de funções, deveres, responsabilidades e condições de trabalho car.acteristicas.
14 Revista de Administração de ElI'lpr~
- Emprêgo - cargo preenchido por uma pessoa específica, isto é, o que dá caráter pessoal ao cargo.
2.1. LEVANTAMENTO E ANALISE
O levantamento de informações e de outros dados relativos aos cargos e a análise posterior dos mesmos têm papel capital no programa total da avaliação de cargos e de merecimento. Além disso, êsse estudo é indispensável na seleção, nas transferên- cias, nas promoções e no treinamento de pessoal, pelos elemen- tos que fornece sôbre deveres do cargo, duração da [ornada, condições de trabalho, capacidade e prática requeridos dos ocupantes do cargo, relações entre os cargos, etc.
Alguns tendem a confundir em parte a análise de cargos com o estudo de movimentos e tempos segundo os princípios da Admi- nistração Científica. Entretanto, as finalidades de ambos são bem diferentes. O estudo de movimentos e tempos, feito em geral' por cronoanalistas e outros técnicos, tem por finalidade a elimi- nação de movimentos supérfluos, a simplificação e melhoria da execução do trabalho e a análise da execução do trabalho, enfim, a racionalização, Já a análise de cargos é muito mais. geral, não entrando nesses pormenores, preocupando-se mais' com os deveres, responsabilidades e condições de trabalho, con- forme já vimos.
Os dados relativos a cada cargo podem ser coletados por meio de questionários impressos, entrevistas, observação ou pela combinação dêsses três métodos. Os questionários, mais usa- dos para cargos de escritório, devem ser uniformes, permitin- do respostas fáceis. As entrevistas devem ser esquematizadas para que os entrevistadores não sigam por caminhos diferen- tes. A observação, em geral, tem caráter acessório. Em qual- quer dos métodos, tanto o ocupante do cargo quanto o seu su- perior imediato devem prestar informações relativas ao cargo, para melhor conferência. A prática tem mostrado, para surprêso de muitos, a grande diferença que pode existir entre a descri- ção que um ocupante faz de seu cargo e aquilo que o superior acha que nêle deveria ser realizado. Os analistas, além de saber entrevistar, escrever com facilidade- e sem rebuscamentos, devem ter capacidade de trabalhar obje- tivamente, sem a necessidade de uma supervisão constante.
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efetuar os seus julgamentos sôbre o que é importante em cada um dos cargos, quais os fatôres que permitem distinguir uns dos outros, quantos pontos atribuir aos fatôres, etc. Jamais te- remos uma avaliação bem feita se as fases anteriores de levan- tamento, análise e descrição não forem muito bem elaboradas.
2.3. APLICAÇÃO A CARGOS EXECUTIVOS
As análises, descrições e especificações acima discutidas são normalmente aplicáveis a quaisquer cargos, porém sua aplica- ção para cargos executivos de nível elevado não tem correspon- dido às expectativas, e muita coisa ainda há por fazer.
Ê duvidosa a validade de especificações abrangendo personali- dade, podêres, autoridade, responsabilidade e o que os executi- vos fazem ou deveriam fazer. O método adequado para descre- ver posições executivas deve levar em conta a complexidade e flexibilidade das mesmas, pois elas não poderão ser bem descri- tas por meio de extensas listas de atividades e responsabilidades específicas. As posições executivas devem ser consideradas sob critério bem mais amplo, de modo a incluir características me- nos tangíveis do cargo, como exigências pessoais e restrições sociais. Além disso, é comum que posições executivas não constituam, na realidade, um cargo único, mas uma verdadei- ra combinação de cargos, com tõdas as implicações resultantes de uma multiplicidade de deveres e responsabilidades em con- flíto.'
- Métodos de Avaliação de Cargos
Embora cada emprêsa, considerando as suas características pró- prias, possa e deva adotar procedimentos que lhe sejam mais convenientes - o que acarreta a existência de uma infinidade de métodos de avaliação de cargos - é possível distinguir e agrupar pelo menos quatro dentre êsses métodos; os mais uti- lizados, isoladamente ou combinados entre si das maneiras as mais diversas, são: 1 Para conhecer novos critérios, que permitam aperfeiçoar o difícil pro- cesso de analisar e descrever cargos executivos, é interessante ler o artigo Job Descriptions for Executives, de JOHN K. HEMPHILL, na Harvard Busi- ness Review, set.zout, de 1959, p. 55 a 67.
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- Escalonamento simples de cargos.
- Classificação predeterminada.
- Comparação de fatõres.
- Método de pontos.
Qualquer um dêles exige sistematização e pressupõe a existên- cia de uma organização que tenha, como objetivos, mais produ- tividade e eficiência de funcionamento.
3.1. MtTODO DE ESCALONAMENTO SIMPLES Nesse caso, os cargos a avaliar devem ser selecionados em se- qüência, crescente ou decrescente, do seu valor relativo, com bases nos julgamentos feitos pela comissão e tomando-se a mé- dia da classificação dada pelos membros da mesma. As com- parações, em geral, baseiam-se nos cargos inteiros, não se divi- dindo nada em fatõres ou subfatôres de espécie alguma. Descrições de cargos seriam imprescindíveis neste método, mesmo que fõssem breves e genéricas; mas, na realidade, a classificação quase sempre é feita mentalmente pelos que co- nhecem bem os cargos, confiando na memória. Quando os cargos são muitos, deve-se começar por um depar- tamento, passando-se depois para uma análise interdeparta- mental. Independentemente do número de cargos a avaliar, es- colhem-se cargos-chave, importantes, bem conhecidos por to- dos, fàcilmente comparáveis com outros e identificáveis no or- ganograma da emprêsa. Dêstes cargos, parte-se, então, para o arrolamento dos demais.
Cada membro da comissão poderá escalonar os cargos como desejar, mas é sempre melhor que se estabeleça uma uniformi- zação de critérios; por exemplo, todos os avaliadores tomam os cargos, dois a dois, para obter o ordenamento final. Além disso, as reavaliações favorecem a precisão dos resultados finais.
Êste método é muito simples e rápido, mas são várias as suas deficiências: a subjetividade dos avaliadores, a dificuldade de separar os cargos dos seus ocupantes, a tendência de acompa- nhar o que está feito. A falta de experiência dos avaliadores é
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Na coluna 7, colocam-se as médias das colocações dos cargos feitas pelos cinco avaliadores e na coluna 8 as classificações já acertadas, às quais serão atribuídos os níveis salariais da co- luna 9. Estes níveis salariais são conhecidos por serem já ado- tados na firma ou por terem sido obtidos por uma pesquisa sa- larial.
3.2. MtTODO DE CLASSIFICAÇÃO PREDETERMINADA
Sob determinados aspectos, êste método é um aperfeiçoamento do anterior; é também fácil de compreender, rápido, não preci- sando de especialistas para o seu emprêgo. É mais preciso do que o método do escalonamento, mas apresenta as mesmas de- ficiências: depende em grande escala da subjetividade, sendo muito prejudicado por avaliadores mal orientados, etc.
Para sua utilização, estabelecem-se inicialmente, baseadas em observações e experiências, inúmeras situações de trabalho, de- finidas por classes ou grupos, descritas com a maior pormeno- rização e cuidados possíveis, incluindo requisitos necessários para o desempenho das funções. Em seguida, procura-se en- caixar os cargos que estão sendo avaliados individualmente, de acõrdo com as suas características, dentro de cada uma dessas classes, para as quais já se poderão ter determinado os salários correspondentes.
As decisões devem ser feitas antes para os agrupamentos maiores: escritório, fábrica, vendas e assim por diante. Conside- ram-se os mesmos elementos básicos para todos, utilizando-se muitos exemplos. Dentro de cada grupo procura-se determinar ainda os diversos níveis de dificuldades. Suponhamos, por exemplo, que as seguintes classes tenham sido definidas: (caso de serviços administrativos)
Classe I. Não qualificada - de Cr$ 150,00 a Cr$ 300, mensais. Confiança, boa aparência, expediente, ins- trução primária, não precisa de treinamento, etc. Ex.: mensageiros, office-boys, escriturários. Classe 11. Qualificada - de Cr$ 300,00 a Cr$ 800,00 mensais. Confiança, treinamento manual, instrução secundá-
:20 Revista de Administração de Empr~as
ria, destreza, maior grau de responsabilidade, co- nhecimento de pormenores. Ex.: taquígrafas, secretárias.
Classe III. Interpretativa - de Cr$ 800,00 a Cr$ 1.500, mensais. Capacidade para classífícar, organizar, ana- lisar; responsável por resultados. Ex.: correspondentes, assistentes. Classe IV. Criativa - Cr$ 1.500,00 a Cr$ 3.000,00 mensais. Inovação técnica, variada, pormenores fora de ro- tina. Ex.: engenheiros, vendedores, projetistas. Classe V. Administrativa-executiva - de Cr$ 3.000,00 a .. Cr$ 5.000,00 mensais. Maiores responsabilidades, controlam trabalho de outros. Ex.: superintendentes, gerentes, chefes.
É evidente que tais classes ou grupos podem ser mais explícitos e exemplificados. Em geral, tanto êste método quanto o ante- rior devem ser restritos às emprêsas de pequeno porte, aos cargos mais simples e em pequeno número, principalmente se os recursos são reduzidos e o tempo é pouco. Mas o uso de qual- quer um dêles, como um sintoma do interêsse manifestado pela emprêsa em adotar uma política salarial bem mais definida, pelas discussões e estudos que provoca, já resulta em um grande benefício para a organização.
3.3. MÉTODO DE COMPARAÇÃO DE FATôRES
Como em todos os métodos aperfeiçoados, êste deve passar inicialmente pelas mesmas etapas de coleta, análise, descrição de cargos e designação de comissões avaliadoras. Sua primeira aplicação foi feita por Benge em 1926, e na extensão de sua aplicação só é ultrapassado pelo método de pontos.
Determinam-se, em primeiro lugar, os fatôres que irão ser utilizados no processo. :f;sses fatôres, que permitem comparar os diversos cargos, variam de uma para outra e até mesmo den- tro de uma emprêsa. Entretanto, na quase totalidade dos casos, podem ser reduzidos a quatro grandes grupos: habilidade, es-
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Repete-se, para cada um dos outros três fatôres, o que foi feito com o fator habilidade e levam-se os resultados da última co-· luna, em cada caso, para o Quadro 3.
Quadro 3: Métodos de Comparação de Fatôres Médias das Classificações por Fator
Fatôres Cargo Responsa- Condições Habilidade Esfôrço^ bilidade^ de^ Trabalho
Ferramenteiro 1.0^ 3.°^ 2.°^ 5.° Limpador 5.°^ 6.°^ 5.°^ 1. Maquinista 3.° 2.°^ 4.°^ 6.° Montador 4.°^ 1.0^ 1.0^ 4.° Servente 6.° 4."^ 6.°^ 3.° Torneiro 2.° 5.°^ 3.°^ 2.°
A quarta etapa, a mais delicada de todo o método, consiste em dividir arbitràriamente, sem relacionar com o Quadro 3, o salário de cada um dos cargos-chave, o que já era conhecido, pelos diversos fatôres adotados. Essa operação deve ser feita mais de uma vez. Comparam-se os resultados, fazem-se as veri- ficações e discutem-se as divergências. Daí resulta o Quadro 4.
Exemplificando: dividem-se os Cr$ 6,00/hora do ferramenteiro em quatro partes, de acôrdo com o que seria devido a cada fa- tor; no caso em questão, resultaram Cr$ 3,00 para habilidade, Cr$ 0,40 pelo esfôrço, Cr$ 1,50 devido à responsabilidade, e .. Cr$ 1,10 correspondendo às condições de trabalho. Repete-se o parcelamento do salário de cada um dos cargos-chave pelos diferentes fatores, como foi feito para o cargo do ferramenteiro, e determina-se então a colocação das diversas quantias dentro de cada fator. Completa-se assim o Quadro 4.
A fim de verificar se existem variações muito grandes na com- paração entre os cargos-chave por classificação de fatôres (Quadro 3) e por quantias distribuídas pelos fatôres (Quadro 4) pode-se (mas, não é necessário) construir o Quadro 5.
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Quadro 6: Método de Comparação de Fatõres
Escala Comparativa de Cargos
Quantias em Responsa- Condições de Cr$/hora Habilidade Esfôrço bilidade Trabalho 3,00 Ferramenteiro 2, 2, 2, 2,50 Torneiro 2, 2, 2, 2, 2, 1, 1, 1, 1,60 Montador 1,50 Carpinteiro Ferramenteiro 1,40 Maquinista 1, 1,20 Montador Carpinteiro Torneiro Limpador 1,10 Maquinista Ferramenteiro 1,00 Torneiro Montador 0,90 Carpinteiro 0, 0, 0, 0,50 Carpinteiro 0,40 Limpador Ferramenteiro Servente 0,30 Torneiro Maquinista Servente 0,20 Limpador Servente Maquinista Limpador Montador 0,10 Servente 0,
Comparado com os métodos anteriores, êste possui uma vanta- gem essencial, favorecendo maior precisão na avaliação, pois, enquanto anteriormente os cargos eram julgados in totum, ago- ra há julgamento para parcelas menores dos mesmos, permi- tindo maior objetividade. Com os fatôres reduzidos, sua apli- cação torna-se também mais flexível. Outro ponto favorável é que a comparação de cargo com cargo, na escala, é mais viável do que a de cargo com uma definição qualquer. Uma vez esta- belecida a escala, os mais diferentes cargos podem ser avalia- dos sem maiores problemas (de escritório, executivos, criativos, manuais, supervisão, etc.). Tais cargos são sempre comparados para se determinar os fatõres de um em relação ao outro, e não é preciso chegar-se a nenhum valor absoluto, seja monetário ou de tempo. Em resumo, êste método é essencialmente uma clas- sificação, mas uma classificação aperfeiçoada pela utilização de diversos fatõres componentes do cargo. Contra o método, pode-se alegar que as dificuldades de se esta- belecer a escala de comparação arbitrária limitam o seu uso. Além disso, o método é demorado, requer avaliadores muito bem treinados e, o que é óbvio, não é fácil explicá-lo aos que serão avaliados. Essas limitações jamais desaparecerão de todo, mas podem ser reduzidas a um mínimo que pouco afetará os resultados. Finalmente, convém lembrar que a escala de comparação, base de todo o método, pode ser estabelecida de várias maneiras. O processo adotado acima segue as linhas gerais do chamado Plano Benge, que faz parte do primeiro Método de Comparação de Fa- tõres que surgiu. Entretanto, outros planos existem, como o Plano de Pontos de Hay, que se utiliza de um sistema de pontos para construir a escala de comparação; o Plano Percentual de Turner, onde se atribui 100% ao fator mais bem classificado; o Plano Comparativo de Hay, muito simples, pelo qual se com- param os fatõres dos cargos com fatõres de cargos já conhe- cidos de outras emprêsas. Há outros ainda, pois cada organiza- ção procura escolher os seus fatõres da maneira mais adequada às suas próprias características."
2 Todos êsses planos estão claramente descritos no artigo de HAY,EDWARD N. Four Methods of Establishing Scales in Factor Comparison Job Eva- 1uation, The AMA Handbook 01 Wage and Salary AdminiStration. AMA, Nova Iorque, 1950, p. 56 a 65.
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- os fatõres devem estar presentes em proporções diferentes para cargos diferentes, ou pouco adiantarão para distinguir um cargo de outro. Considerando-se, em conjunto, os fatõres maiores e os subfatõ- res,> seu número chega a variar nos diversos planos desde 3 até 35, sendo 11 na maioria das emprêsas; a variação do número de fatõres adotados nesses planos é evidenciada pelos dados apresentados no Quadro 7. Quadro 7: Método de Pontos Número (^) de Fatõres Adotados por Firmas Selecionadas
Habili- Respon- Condições de dade Esfôrço sabilidade Trabalho Total
General Foods (^7 1 2) O 10 General Electric (^2 2 1 1 ) Westinghouse Electric (^3 3 4) O 10 Baldwin Locomotive (^4 2 3 3 ) Lockheed Aircraft (^2 2 1 2 ) Cheney Brothers 1 O 1 1 3 McGlure, Haden & Ostman (^7 6 6 5 )
Fonte PATTON,John A. e LITTLEFIELD,C.L. Job Evaluation. Irwin, 1957, p.120.
Apesar da grande variação no número de fatõres, de 3 a 24, no- ta-se que algumas emprêsas não se utilizam do fator condições de trabalho, o que está se tornando uma tendência generaliza- da à medida que as condições de higiene e segurança melhoram progressivamente. Embora o exemplo faça referência às emprêsas norte-america- nas, a variação de fatõres ocorre também no Brasil.
Graus e Pesos No método de pontos, além dos fatõres, usam-se sempre os graus, que são variações de pontos numa escala crescente, atri- buídos dentro de cada fator (ou subfator), de acõrdo com a im- portância dêste em cada cargo.' Certos planos dão o mesmo 3 Subfator, como está explicado no método de comparação de fatOres, refere-se à subdivisão de um fator maior. Por exemplo, o fator esfôrço Q subdividido em esfôrço manual e esfôrço mental. 4 Assim, exemplificando com o fator educação, para um grupo de técni- cos, o 1 Q grau corresponderia à escola primária completada, o 2Q grau a
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número de graus para todos os fatôres. Outros variam, dando cinco graus para uns fatôres e oito para outros. Fatôres e graus são descritos com pormenores em um manual de avaliação. Considerando que, conforme os cargos, certas características são bem mais importantes do que outras, geralmente atribuem- se pesos diferentes aos diversos fatôres. Por exemplo, no caso de um ferramenteíro, a habilidade deve pesar mais, ao passo que, para um limpador de máquinas, as condições de trabalho necessàriamente são de maior pêso. Uma excessiva dependên- cia a pesos tem a desvantagem de limitar a aplicação de um
plano para sõmente um grupo específico de cargos.
Etapas
Resumindo, as etapas são:
- Estabelecer e definir os fatôres comuns a todos os cargos.
- Estabelecer os graus, em pontos e os pesos dos fatôres es- colhidos.
- De acôrdo com as descrições de cargos, preparar tabelas in- dicando o quanto cada cargo possui das características enu- meradas, qualitativamente, e aplicando-se os pontos, quan-
títatívamente.
- Somar, para cada cargo, as leituras dos fatôres indicados.
- Escalonar os cargos de acôrdo com os resultados obtidos.
- Determinar o valor monetário para os diversos cargos.
O método de pontos está consubstanciado no Quado 8, que mos- tra a parte do manual da National Metal Trades Association, um dos mais conhecidos de todos." Apresenta onze fatôres e cinco graus; tanto os fatôres como os graus são bem definidos e há certos fatôres com maior pêso que outros; por exemplo, habi- lidade - 50, esfôrço - 15, responsabilidade - 20 e condições
ginásio, o 39 grau a colégio, o 4' grau a curso superior e o 59 grau a cursos de pós-graduação completados. 5 tsse plano consta de quase tôdas as publicações que tratam do assun- to; por exemplo, MOORE, Franklin S. Manufacturing Management. Irwin, 1954, p. 446 e 447. Porém, dada a sua difusão, há perigo de distorções, quando utilizado, indiscriminadamente, sem alterações, para qualquer tipo de emprêsa.
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