UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
Augusto Villa
Orientador: Takeyoshi Imasato
MAPEAMENTOS E PADRONIZAÇÃO DOS FLUXOS DE
TRABALHOS NO RESTAURANTE GRELHA DO PORTO
Turma C
Porto Alegre
2017
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Manualização de Rotinas Operacionais no Restaurante Grelha do Porto, Exercícios de Metodologia
Um estudo acadêmico sobre o restaurante grelha do porto, que nunca elaborou manuais instrutivos para demonstrar as rotinas operacionais de cada cargo. O objetivo é trazer benefícios de padronização e controle de atividades ao restaurante, através da manualização de suas atividades operacionais. O processo de coleta de informações, elaboração de fluxogramas e criação de manuais para cada cargo, divididos em pré-serviço, serviço e pós-serviço.
O que você vai aprender
- Como os manuais de rotinas beneficiarão o restaurante?
- Quais são as atividades operacionais do restaurante que serão manualizadas?
- Como são divididas as rotinas de cada cargo no restaurante?
- Qual é o objetivo principal do estudo acadêmico sobre o restaurante Grelha do Porto?
- Quais são as principais atividades do fluxograma de Serviço e Pós-Serviço do restaurante?
Tipologia: Exercícios
2022
1 / 53
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
Augusto Villa
Orientador: Takeyoshi Imasato
MAPEAMENTOS E PADRONIZAÇÃO DOS FLUXOS DE
TRABALHOS NO RESTAURANTE GRELHA DO PORTO
Turma C
Porto Alegre 2017
SUMÁRIO
- 1 DEFINIÇÃO DO TEMA DE ESTUDO............................................................................
- 2 JUSTIFICATIVA................................................................................................................
- 3 REVISÃO TEÓRICA..........................................................................................................
- 3.1 FLUXOGRAMA...............................................................................................................
- 3.1.1 Diagrama de Blocos.......................................................................................................
- 3.1.2 Padrão American National Standards Institute (ANSI)............................................
- 3.1.3 Funcional........................................................................................................................
- 3.1.4 Geográfico.......................................................................................................................
- 3.2 MANUALIZAÇÃO...........................................................................................................
- 3.2.1 Manual de Política.........................................................................................................
- 3.2.2 Manual de Procedimentos.............................................................................................
- 3.3 Procedimento Operacional Padrão (POP)......................................................................
- 3.3.1 Desenvolvimento do POP..............................................................................................
- 4 OBJETIVOS........................................................................................................................
- 4.1 Objetivo Geral...................................................................................................................
- 4.2 Objetivo Específico...........................................................................................................
- 5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ....................................................................
- 5.1 Metodologia Utilizada.......................................................................................................
- 5.2 Instrumento de Coleta de Dados ....................................................................................
- 6 ANÁLISE.............................................................................................................................
- 6.1 Resultados Obtidos...........................................................................................................
- 6.1.1 Auxiliar de Cozinha.......................................................................................................
- 6.1.2 Churrasqueiro................................................................................................................
- 6.1.3 Cozinheiro.......................................................................................................................
- 6.1.4 Garçom............................................................................................................................
- 6.1.5 Barista/Auxiliar de Limpeza.........................................................................................
- 6.2 Considerações Organizacionais.......................................................................................
- 7 CONCLUSÃO.....................................................................................................................
- 8 APÊNDICES.......................................................................................................................
- REFERÊNCIAS.....................................................................................................................
proporcionar uma pesquisa acadêmica que operacionalize, através da manualização, as atividades do restaurante.
O trabalho a ser realizado no restaurante tem como objetivo o levantamento dos fluxos de trabalhos das atividades operacionais (exceto as atividades administrativas financeiras) e sua posterior manualização através de escolha de um modelo adequado para tal atividade. Optou-se por não estudar os fluxos de trabalho das atividades administrativas, pois são atividades realizadas pelo proprietário, que não faz questão que suas rotinas sejam mapeadas. A não necessidade de mapeamento das atividades administrativas também se deve ao fato dos sucessores dos cargos administrativos serem familiares que já possuem o conhecimento operacional do cargo, além da não exposição e sigilo destas rotinas administrativas.
O mapeamento dos fluxos de trabalho numa empresa como o restaurante em questão é de extrema importância para aumentar o controle das operações, bem como para que não haja prejuízos caso um funcionário deixe a organização e leve o aprendizado consigo. Como forma de evitar esta fuga de conhecimento implícito, a manualização passa a ser uma solução para problemas futuros. Muito embora a rotatividade de funcionários do restaurante seja muito baixa, sempre que há inserção/troca de funcionários têm-se problemas de distorções de aprendizado repassado por parte dos novos funcionários. Acredita-se que com a manualização de todos os fluxos de trabalho, passará a ter menos ou nenhuma distorção em relação ao conhecimento que é ensinado e o que realmente é entendido pelo novo funcionário.
De caráter pratico, o conteúdo gerado por este trabalho irá beneficiar as diversas áreas do restaurante, haja vista que os manuais de rotinas serão um elemento de consulta diária aos funcionários e servira como base de treinamento para novos funcionários, que ate então eram treinados sem material algum de consulta instrutiva e eram prejudicados pela falta do mesmo. Além de proporcionar um excelente aprendizado ao autor, que irá adquirir um maior conhecimento das rotinas de trabalho de cada cargo, assim como beneficiara a empresa de sua família, que poderá utilizar de todo material elaborado para melhorar a gestão do conhecimento.
2. JUSTIFICATIVA
O uso destes resultados servirá para melhorar o controle operacional, assim como elevar a padronização dos métodos de trabalho, obtendo conhecimento de forma escrita, que possa ser visualizada pelos atuais funcionários sempre que tiverem alguma duvida referente à realização de uma tarefa. Aos novos funcionários, servirá, também, como um guia de orientação de suas atividades de forma cronológica.
Buscou-se com os possíveis resultados, evitar possíveis falhas, aumentar a eficácia e o controle sobre a atividade de rotina realizada. Os treinamentos a novos funcionários passarão a ser mais eficiente, pois haverá manuais a serem seguidos, evitando erros de interpretação e evitando maior gasto de tempo de orientação.
Vale ressaltar que os interesses de elaboração deste trabalho acadêmico vão além de apenas um objetivo acadêmico, pois os resultados obtidos irão beneficiar diretamente todos os setores do restaurante Grelha do Porto. Tendo, então, um trabalho que concilie o interesse acadêmico e empresarial, visto que servira como base de consulta à gestores do ramo alimentício e trazer uma solução administrativa para a gestão do conhecimento no restaurante Grelha do Porto.
Figura 1: Atividades da gerência para obter a aprovação de um novo funcionário.
Fonte: Harrington (1993, p. 106) Por ser um fluxograma muito simples, conforme Harrington, “O diagrama de blocos pode ser usado para auxiliar a definir que outros tipos de fluxograma oferecem uma compreensão mais detalhada das tarefas executadas dentro do processo” (1993, p.112). Sendo assim, têm-se mais exemplos de fluxogramas que poderão ser utilizados no propósito deste trabalho, buscando o tipo de fluxograma mais adequado para os fluxos de trabalho acadêmico.
3.1.2 Padrão American National Standards Institute (ANSI) Visto que há uma necessidade inicial de mapeamento, temos no diagrama de blocos o inicio dos trabalhos a serem aprofundados. Conforme Harrington (1993, p.110) “os diagramas de bloco apresentam uma rápida visão geral do processo, e não uma analise detalhada”, partiremos deste pressuposto para iniciar esta pesquisa, e
aprofundaremos o estudo através do fluxograma de ANSI, que, conforme Harrington(1993, p.116) “fornece uma compreensão detalhada de um processo, que excede, em muito, aquela dada por um diagrama de blocos.”
De acordo com Harrington, este tipo de fluxograma tem a finalidade de trazer uma compreensão mais detalhada de um processo, excedendo em nível de detalhamento o Diagrama de Blocos. Segue exemplo padrão ANSI de na figura 2:
Figura 2: Um fluxograma padrão da primeira parte do processo de cortar o cabelo e/ou sair para pescar.
Fonte: Harrington (1993, p.118) 3.1.3 Funcional: Este fluxograma é muito utilizado para inter-relacionar diversos setores de uma empresa. Conforme Harrington, este tipo de fluxograma “identifica como as organizações verticais afetam um processo que flui horizontalmente, por meio da organização” (1993, p.121). Sendo, este, de extrema importância a medida que há um envolvimento de inúmeros departamentos.
3.1.4 Geográfico:
complementar para reduzir a ineficiência operacional, haja vista que o manual trará maior controle sobre o desempenho de uma tarefa. Cury (2005) rechaça que não existe um modelo padrão especifico de Manual de Organização que atenda as necessidades de qualquer organização. Isso se deve ao fato de cada organização possuir suas características próprias de seu setor. Sendo assim, diversos critérios têm de serem considerados. Conforme solução da American Machine & Foundry Company (AMF) citada por Cury (2008, p. 429): “Um manual de organização pressupõe a consideração das seguintes etapas básicas: 1ª reconhecimento da necessidade, pela alta administração, de a empresa ter Manuais de Organização; 2ª sugestão dos títulos dos manuais, o que equivale à indicação da finalidade geral de cada um; 3ª fixação dos objetivos específicos de cada manual e respectivo conteúdo; 4ª atribuição de responsabilidades pelo prepara de cada manual; 5ª critério sobre o uso de cada manual e a quem se destina cada tipo”.
Araujo e Cury apresentam diversos manuais e técnicas de manualização. Para Cury (2008) são três tipos de manuais que podem ser aplicados à uma organização, são os manuais de: Procedimentos, Política e de Organização.
3.2.1 Manual de Politica: É um manual voltado a orientar a ação dos executivos responsáveis pela direção da organização. Visando assimilar as diretrizes organizacionais nos manuais, Cury rechaça que este manual auxilia a “comunicar as decisões da alta administração aos executivos responsáveis pelos setores operacionais da empresa” (2008, p. 429). Araujo (2008) complementa do ressaltar que neste tipo de manual objetivo Delegar Autoridades aos departamentos separados, para que os mesmos tomem providencias conforme condições já determinadas. Quanto a Gestão processual, ressalta que facilita ao evitar a necessidade dos gestores de diferentes níveis a repassarem problemas à alta administração.
3.2.2 Manual de Procedimentos:
Este manual é de grande importância para descrever as diversas atividades de uma empresa. Trazendo uma detalhada explicitação de como tal atividade deve ser executada. Dentre os critérios para a elaboração deste tipo de manual citamos: a) “veicular instruções aos preparadores da informação para serem processadas por um centro de serviços; b) proporcionar por intermédio de um ou mais departamentos, métodos que possibilitem a execução uniforme dos serviços; c) atribuir aos departamentos de competência para definição das informações que serão incluídas no manual;” (Cury, 2005, p.430) Os manuais podem ser constituídos por diversos tomos, que se compõem de normas, rotinas, quadros, tabelas, fluxogramas, catálogos, listas, etc.(Cury, 2005). Para a finalidade de um restaurante, há de se esperar que se tenha um manual enxuto e objetivo, capaz de atender a necessidade da área de serviços gerais. É importante ressaltar que não existe um modelo especifico de manual; o que foi encontrado na literatura até então são apenas sugestões de modelos, assim como o que cada um não deve deixar de abranger de acordo com sua finalidade. Por ser um material que não tem características de permanência, mas sim de constante atualização conforme as mudanças que ocorrem na organização e na maneira de executar tarefas há de se ter manuais que apresentem facilidade na sua atualização quando for necessário. De acordo com o que foi apresentado por Araújo (2008), um de seus modelos propostos como sugestão para a elaboração de um manual de serviços que se enquadre nas características e necessidade da empresa estudada, compõe-se de:
- Normas Legais, ou Normas Básicas, que devem estabelecer as diretrizes e os princípios legais;
- Roteiro de Execução, no qual o processo é apresentado e depois se estabelece a integração com outros processos. Podendo ser apresentado fluxogramas;
- Apresentação de formulários presentes nos processos, o que não seta nosso objeto no caso a ser estudado na empresa;
- Interface, que registra a confrontação de um serviço com os demais da unidade ou da organização. Portanto, os manuais devem atingir o propósito de nortear o trabalho a ser desempenhado pelos funcionários, pois ele é elaborado para quem não sabe, devendo indicar todas as informações, até mesmo aquelas que parecerem óbvias. Devendo ser distribuído e planejado pela gerência, é um instrumento de trabalho e não um mero
beneficiam-se de elevada confiança e claro senso de conquista. (STUP, 2001, p.2) 1 O objetivo do POP é o de criar uma documentação de fácil entendimento, e que auxilie o funcionário a esclarecer e compreender os processos a quais lhe são designados a cumprir tarefas. Stup (2001) rechaça que gestores podem escolher as formas de organizar e padronizar os POPs.
No que tange a definição do melhor tipo de POP a utilizar (Quadro 1), deve-se analisar a quantidade de decisões que o usuário irá realizar num processo, seguido da quantidade de passos e sub-passos do mesmo. Stup orienta utilizar o uso de Fluxogramas quando houver muitas decisões nos procedimentos. Para procedimentos mais curtos, com poucas decisões sugere que se desenvolva um POP formato de Passos Simples. E para procedimentos com mais dez passos e com poucas decisões, usar o POP formato Hierárquico. Quadro 1 Muitas decisões? Mais de 10 passos? Melhor formato de POP Não Não Passos Simples Não Sim Hierárquicos ou Gráficos Sim Não Fluxograma Sim Sim Fluxograma Fonte: STUP (2001, p. 3)
3.3.1 Desenvolvimento do POP:
Visando uma implementação bem sucedida do desenvolvimento do POP, Stup (2001) reitera que deve haver contribuição de todas as pessoas que se envolvem nos procedimentos. Não devendo ser feito somente por gestores da área, mas sim, escrito por gestores e executores da tarefa no dia-a-dia, pois são estes que irão fazer uso do manual para executar tarefas conforme o padronizado.
Stup (2001) cita sete etapas que auxiliam o processo de desenvolvimento do POP e trazem engajamento dos funcionários que os utilizaram:
(^1) Tradução livre de “The SOP development is an excellent way for managers, workers and technical advisers to cooperate for everyone’s benefit. A very positive sense of teamwork arises when these parties work together toward common goals. Standard operating procedures used in combination with planned training and regular performance feedback lead to an effective and motivated workforce. (...) Workers benefit from increased confidence and clear sense of achievement.”
1. Planejamento por Resultados
Planejamento voltado a alcançar objetivos pré-estabelecidos. Cria-se unidades de medidas para mensurar o resultado esperado x resultado obtido, fornecendo um feedback ilustrando a performance do trabalhador envolvido na tarefa.
2. Primeiro Esboço Escolhe-se o melhor formato de POP (passos simples, hierárquicos ou gráficos) conforme orientação do Quadro 1. Para facilitar a elaboração do primeiro esboço recomenda-se observar uma pessoa executando tarefas e anotar com exatidão como são executados. 3. Revisão Interna Fornecer a cada trabalhador uma cópia do primeiro esboço do POP. Este é o momento para que os trabalhadores leiam, revisem e sugerirem mudanças que serão mais fáceis de entender, mais precisas, ou que aumentarão a performance. Nesta é etapa é importante assegurar os trabalhadores que suas inserções serão importantes e serão utilizadas. 4. Revisão externa Esta revisão deve ser feita por pessoas externas a execução do processo, para que possam agregar um exerptise à maneira de como os procedimentos são executados. 5. Teste Esta etapa consiste em acompanhar a execução de procedimentos conforme a sequencia e diretrizes do manual já escrito. Nesta fase uma pessoa observa a execução da outra, é nesta fase que ocorrem diversas alterações que potencializam os procedimentos, trazendo maior eficiência a operação. 6. Publicação Nesta fase ocorre a publicação dos POPs já elaborados. Há de se ressaltar que o mesmos seja publicado em um local acessível aos usuários do mesmo, para que não seja esquecido e vire apenas um manual arquivado e que esteja sempre disponível para alteração sempre que julgarem necessário. 7. Treinamento
4 OBJETIVOS
Os objetivos deste projeto de pesquisa acadêmica estão descridos como objetivos principal e objetivos secundários.
4.1 Objetivo Geral
O objetivo central consiste em mapear os fluxos de trabalho das rotinas do restaurante e posteriormente manualizar estas atividades (exceto atividades administrativas).
4.2 Objetivos Específicos
- Mapear atividades não administrativas executadas pelos colaboradores;
- Elaborar Fluxogramas das operações;
- Manualizar as atividades mapeadas.
5. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capitulo será apresentada a metodologia utilizada ao longo das pesquisas de campo para atingir os objetivos que foram propostos na elaboração deste projeto.
5.1 Metodologia Utilizada
A fim de atingir o objetivo do trabalho, dividiram-se as etapas da fase de campo conforme o cronograma abaixo. Totalizando doze semanas de envolvimento, temos da primeira à quarta semana um período destinada a coleta de informações primordiais, e a partir da quinta semana uma dedicação exclusiva para elaboração, correções e entrega de todo conteúdo produzido até então.
1ª Semana: Criação do Questionário; 2ª Semana: Aplicação de Questionário; 3ª e 4ª Semana: Acompanhamento das atividades de cada funcionário/cargo; 5ª e 6ª Semana: Elaboração de Fluxogramas Padrão Diagrama de Blocos; 7ª Semana: Validação dos fluxogramas com cada funcionário individualmente; 8ª Semana: Correção de erros na elaboração dos fluxogramas; 9ª e 10ª Semana: Elaboração dos manuais e validação dos mesmos; 11ª e 12ª Semana: Versão final dos manuais e entrega/exposição dos mesmos no restaurante.
5.2 Instrumentos de coleta de dados
Como forma de identificar e estruturar os passos da pesquisa aplicada dentro das operações do restaurante, na primeira semana foi criado o Questionário 1 (anexo 1), que visa a descrição da rotina da cada cargo do restaurante. A fim de tornar a pesquisa de trabalho transparente a todos os colaboradores, antes mesmo de aplicar o questionário, foi explicado a todos os colaboradores o trabalho que seria realizada dentro da organização e sua real aplicabilidade e beneficio que traria após sua conclusão. Após tirar todas as duvidas dos colaboradores (Cozinheiro, Churrasqueiro, Garçom, Barista/Auxiliar de Limpeza, e Auxiliar de Cozinha) foi aplicado o questionário ao longo da segunda semana. A fim de compreender a rotina de trabalho de cada funcionário, na terceira e quarta semana foi feito um acompanhamento de perto de todas suas atividades durante
6. ANÁLISE
Neste capitulo será demonstrado todos os resultados obtidos através do questionário realizado e o acompanhamento da rotina dos funcionários do restaurante grelha do porto.
6.1 Resultados Obtidos
Como forma de buscar o mapeamento dos fluxos de trabalho dos cargos do restaurante, este trabalho acadêmico contribuiu muito para a rotina do restaurante, haja vista que, ao mapear e manualizar todas as rotinas operacionais, adquire-se o conhecimento armazenando-o em manuais que podem ser utilizados eventualmente para consulta dos funcionários atuais, assim como base de treinamento para futuros colaboradores da organização. Com uma equipe de trabalho de seis pessoas (proprietário e cinco funcionários), serão apresentados os fluxogramas e seus manuais de Procedimento Operacional Padrão (POP) de cada funcionário na sequencia do trabalho. Para melhor compreensão de todos, optou-se por dividir a rotina de trabalho de cada cargo em três etapas. A primeira etapa foi classificada com o fluxograma de Pré-Serviço, nele encontram-se todas as atividades de rotina que são secundarias a sua função, haja vista que são, na maioria das vezes, atividades de suporte ao serviço principal de cada cargo. A segunda etapa consiste no fluxograma de Serviço de cada cargo, nele estão as principais atividades que resultam diretamente no serviço oferecido aos clientes do restaurante. A terceira etapa de trabalho foi caracterizada pelo Fluxograma de Pós-Serviço, neste fluxograma estarão todas as atividades realizadas após o horário de atendimento comercial do restaurante; são atividades de encerramento de jornada, voltadas a organização de área de trabalho, limpeza e armazenamento de alimentos utilizados ao longo da jornada de trabalho. Cada cargo será descrito, assim como apresentado seu manual POP, o qual foi desenvolvido através da elaboração dos fluxogramas no modelo Diagrama de Blocos.
6.1.1 Auxiliar de cozinha: O fluxo de trabalho do funcionário com este cargo tem como principal responsabilidade a montagem do buffet de saladas, como também dar suporte às eventuais demandas do cozinheiro chefe, auxiliando-o no que for necessário. Além
destas funções, cabe a este funcionário a atividade de limpeza de todo e qualquer utensílio que venha a ser utilizado pela cozinha ao longo do dia. Conforme organização prévia dos fluxos de trabalho, dividimos as suas tarefas em três fluxogramas diagrama de blocos. O primeiro consiste no Pré-Serviço (figura 3). Figura 3
Fonte: Elaborado pelo autor.