Manual de compras para utilizar, Trabalhos de Administração Empresarial

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Manual de

Compras

Sustentáveis

Manual de

Compras

Sustentáveis

Maio

CEBDS Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável

O que é o CEBDS 8

1. Carta da Presidente 10

2. Objetivos do manual e benefícios esperados 14

3. Elaboração do Manual de Compras Sustentáveis 16

4. Racional para seleção de fornecedores 18

4.1 Premissas 19

4.2 Sustentabilidade no processo de Compras 24

4.3 Racional da seleção de fornecedor 27

5.Discussão 40

Anexo I – Exemplos ilustrativos de Questionários para Seleção

e para Homologação de Fornecedores 42

Anexo II – Exemplo da execução do racional 70

Anexo III - Mapeamento das referências atuais no tema

de Compras sustentáveis 79

Referências Bibliográficas 82

Agradecimentos 83

Índice

Manual de Compras

Sustentáveis

Manual d e C ompras S ustentáveis

Fundado em 1997, o Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentá- vel (CEBDS) é uma associação civil que lidera os esforços do setor empresarial para a im- plementação do desenvolvimento sustentável no Brasil, com efetiva articulação junto aos governos, empresas e sociedade civil. O CEBDS reúne expressivos grupos empresariais do país, com faturamento de cerca de 40% do PIB e responsáveis por mais de 1 milhão de empregos diretos. Primeira instituição no Brasil a falar em Sustentabilidade a partir do conceito Tripple Bottom Line, que propõe a atuação das empresas sustentada em três pilares: o econômico, o social e o ambiental, o CEBDS é o repre- sentante no país da rede do World Business Council for Sustainable Development. O WBCSD é a mais importante entidade do setor empresarial no mundo que conta com quase 60 conselhos nacio- nais e regionais em 36 países e de 22 setores industriais, além de 200 empresas multinacionais que atuam em todos os continentes.

Vanguardista, o CEBDS foi responsável pelo primeiro relatório de sustentabilidade do Brasil, em 1997, e ajudou a implementar no Brasil, em parceria com a FGV (Fundação Getúlio Vargas) e o WRI (World Resources Institute), a partir de 2008, a principal ferramenta de medição de emissões de gases de efeito estufa, o GHG Protocol.

A instituição representa suas associadas em todas as Conferências das Partes das Nações Uni- das sobre Mudança do Clima, desde 1998, e de Diversidade Biológica, desde 2000. Além dis- so, é integrante da Comissão de Políticas de Desenvolvimento Sustentável e Agenda 21; do Conselho de Gestão do Patrimônio Genético; do Fórum Brasileiro de Mudanças Climáticas; do Fórum Carioca de Mudanças Climáticas, Conselho Mundial da Água e do Comitê Gestor do Plano Nacional de Consumo Sustentável. Na Rio+20, o CEBDS lançou o Visão Brasil 2050, documento prospectivo que tem o pro- pósito de apresentar uma visão de futuro sustentável e qual o caminho possível para al- cançá-lo. Essa plataforma de diálogo com as empresas e diversos setores da socieda- de, construída ao longo de 2011 e que contou com participação de mais de 400 pessoas e aproximadamente 60 empresas, é fonte de inspiração para o planejamento estratégico de inúmeras empresas brasileiras.

O que é o CEBDS

Manual de Compras

Sustentáveis

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O Manual de Compras Sustentáveis do CEBDS não pretende ser um documento definitivo, mas um convite a uma nova abordagem sobre o processo de compras no setor privado. É ainda uma oportunidade para que áreas como Sustentabilidade, Suprimentos/Compras, Meio Ambiente, Recursos Humanos possam se aproximar, promovendo um diálogo de alto nível sobre seu pro- cesso de escolha de fornecedores.

Importante ressaltar que o Manual de Compras Sustentáveis do CEBDS tem como foco os pro- cessos de compras do setor privado e não entra nas peculiaridades das empresas e instituições públicas (como, por exemplo, a Lei 8.666/1983). Ainda assim, este Manual pode inspirar novos processos nestas instituições, complementando a legislação existente e ajudando a mapear os fornecedores com maior potencial de risco. A metodologia também pode subsidiar a defesa de políticas e legislações por compras públicas mais sustentáveis, já que o processo de aquisição de produtos e serviços públicos movimenta cerca de 15% do PIB.

Neste momento em que o Brasil estará sob os holofotes do mundo inteiro para os grandes eventos esportivos, a experiência de tornar as compras mais sustentáveis é um legado impor- tante para o desenvolvimento de uma economia mais justa e eficiente.

Boa leitura!

Marina Grossi

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Ao iniciar este trabalho, o Grupo de Trabalho de Compras Sustentáveis do CEBDS se deparou com um interessante cenário de publicações que abordam, em diferentes graus de profundi- dade, as principais motivações que levam instituições públicas e privadas a adotarem critérios de sustentabilidade em seu processo de Compras (tais publicações são exploradas com maior densidade no Anexo III desta publicação).

De modo geral, as motivações que levam a incorporação desses critérios variam desde um posicionamento de marca e engajamento dos fornecedores à própria estratégia de sustentabi- lidade, até, e mais comumente, uma clara preocupação quanto à gestão de riscos operacionais e reputacionais potenciais ante sua cadeia. Tais estratégias individuais, contudo, acabariam por gerar um cenário geral de valorização do mercado a produtos e serviços que se diferenciassem justamente por serem, baseadas em diferentes critérios, “mais sustentáveis” que a concorrência. Nesse mesmo cenário, a escolha das Compras mudaria, portanto, fundamentalmente, indo do “menor preço” para o “melhor preço”.

Entretanto, a despeito do louvável avanço que essas publicações já lograram nessa discussão, o Grupo de Trabalho de Compras Sustentáveis observou que, ainda que muito já tivesse sido avan- çado no “porque” incorporar conceitos de sustentabilidade no processo de Compras, o “como” pouco ainda havia sido explorado. Nesse sentido, o objetivo do manual é oferecer ao profissional da área de Compras da iniciativa privada uma ferramenta prática e complementar para tomada de decisão que incorpora critérios de Sustentabilidade na seleção de fornecedores. Além disso, a ferramenta apresentada responde à necessidade das diferentes áreas en- volvidas – Comprador, área solicitante e aprovadores – de buscar um consenso para a decisão de seleção de fornecedor. Esta decisão transcende a avaliação comercial, va- lorizando parâmetros/critérios que refletem o desempenho do fornecedor nos temas de Sustentabilidade mais relevantes para a empresa, bem como contribui para a gestão de riscos inerentes à cadeia de valor das categorias de Compras.

Podemos destacar alguns benefícios decorrentes da utilização deste documento:

- De forma ampla, a promoção de uma mudança na cultura de Compras empresariais, através da operacionalização e entendimento dos critérios de Sustentabilidades nos procedimentos de Compras; - A introdução de uma lógica prática e objetiva que facilite a atividade do Comprador e permita uma fluidez na comunicação com a área de Sustentabilidade para as decisões voltadas para a seleção de fornecedores; - A evolução em conjunto das cadeias produtivas através do alinhamento das exigências no tema da Sustentabilidade feitas aos fornecedores; - Maior transparência no relacionamento com fornecedores e clareza nas exigências. 2. Objetivos

do manual

e benefícios

esperados

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4.1 Premissas Com o intuito de possibilitar a aplicação da lógica do processo de seleção de fornecedores pro- posta neste documento e a obtenção dos resultados desejados, foram assumidas as premissas abaixo. Ainda que não sejam condições imprescindíveis para a utilização desse Manual, sem dúvida ajudarão sensivelmente para um satisfatório resultado final:

Influência da alta administração da empresa:

O envolvimento e engajamento da alta administração da empresa para a incorporação das práticas em Sustentabilidade influencia diretamente nas diretrizes que as áreas recebem a seu respeito, bem como no que é esperado que elas apliquem sobre o tema. Dessa forma, o envol- vimento e direcionamento da alta gestão para que a área de Compras atue ativamente e incor- pore a Sustentabilidade, representa um imprescindível apoio que suporta o desenvolvimento de suas práticas, como o uso racional descrito neste manual.

Capacitação da área de Compras:

Uma vez que os agentes de Compras estejam devidamente capacitados sobre os principais con- ceitos de Sustentabilidade (materialidade, relatórios, diretrizes e políticas de Sustentabilidade da empresa, emissões de gases de efeito estufa (GEEs), dentre outros conceitos socioambientais que estejam relacionados com o negócio e com sua cadeia de suprimentos), acredita-se que a interlocução com a área de Sustentabilidade será mais rica, com reflexo na escolha e avaliação dos critérios de seleção de uma maneira mais conectada com o negócio e com a realidade do mercado.

Alinhamento entre as áreas de Compras e de Sustentabilidade:

A comunicação entre as duas áreas é imprescindível para garantir a coerência da preparação do racional da seleção dos fornecedores. A área de Sustentabilidade contribui para o esclarecimen- to sobre os itens materiais da empresa e para definição sobre o escopo dos critérios de seleção.

Ampliação do canal de comunicação com fornecedores:

Sugere-se que a área de Compras coordene a elaboração de um plano de comunicação para os fornecedores a fim de informá-los de forma transparente sobre os critérios de avaliação aos quais serão submetidos. Isso tem como benefício, além de garantir a transparência e promover a con- fiança entre as partes, permitir que o fornecedor se desenvolva proativamente de acordo com as necessidades da empresa. O diálogo e a troca com os fornecedores podem ser feito por meio de mais de um canal: portal dos fornecedores, workshops, reuniões individuais etc.

Sensibilização das áreas solicitantes:

4. Racional

para seleção

de fornecedores

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Matriz de Materialidade

A Matriz de Materialidade é a demonstração compilada dos temas prioritários para a companhia referentes à Sustentabilidade. Esses temas prioritários são chamados de itens materiais. Eles significam os temas que representam os maiores impactos e externalida- des, positivos e negativos, gerados para a sociedade pelo negócio, sejam eles econômi- cos, ambientais e/ou sociais.

Cada item material representa uma determinada relevância e significância, tanto para os públicos de interesse do negócio, quanto para a perspectiva individual da empresa, influenciando nas avaliações e decisões de cada um. Para elaborar uma matriz de materialidade de uma empresa, ela precisa resumidamente:

**- Identificar seus principais impactos e externalidades

• Identificar quem são seus principais públicos de interesse
• Abordar seus principais públicos de interesse e identificar com eles os itens materiais** **que lhe são mais relevantes e prioritários
• Analisar internamente os itens materiais mais importantes e críticos do ponto de vista** **da estratégia da empresa
• Elaborar a matriz de materialidade, considerando um eixo de relevância para empresa** **e outro para os públicos de interesse
• Identificar na matriz, os itens que foram considerados os mais relevantes**

A matriz está representada na figura abaixo de forma ilustrativa. É importante ressaltar que existe mais de uma maneira e formato de demonstrá-la.

Público de interesse prioritário

Empresa

Alto

Alto

Relevância

Relevância

Baixo Baixo

Propõe-se que a área de Compras envolva a área solicitante de maneira que esta tome conhe- cimento sobre os critérios e racional de seleção de sua demanda para contribuir com sua pers- pectiva sobre as variáveis que devem influenciar na avaliação do fornecedor, em conformidade com a estratégia de Sustentabilidade da empresa.

Veracidade das informações repassadas pelos fornecedores:

É comum o questionamento da empresa sobre a veracidade das informações passadas pelos fornecedores, as quais serão utilizadas para avaliação conforme proposto o racional de seleção de fornecedores. As formas mais comuns de reduzir o risco do uso de informações que não correspondam à realidade são as seguintes: solicitação de evidências documentais, visitas às plantas de fornecedores, pesquisas de internet, declarações voluntárias etc.

Engajamento dos fornecedores no processo de Sustentabilidade e de Compras

da empresa:

Um dos grandes pressupostos desse Manual é uma mudança de cultura no processo de Com- pras da empresa. Essa mudança, contudo, não poderá ser alcançada de forma unilateral, mas tão somente a partir de um engajamento da empresa com seus fornecedores, seja a partir da participação deste como públicos de interesse na elaboração da Matriz de Materialidade, seja a partir da transparência de eventuais mudanças nos critérios do processo de aquisições.

Públicos de Interesse (Stakeholders):

Públicos de interesse, ou também conhecidos como stakeholders, são as partes interes- sadas de um determinado assunto / iniciativa – no caso em questão, partes interessadas de uma empresa. Eles são influenciados e afetados pela empresa, assim como também a influenciam. Desta forma, é de suma importância que as partes interessadas sejam ouvidas e tenham sua opinião levada em consideração, para que a empresa tenha um conhecimento completo sobre a imagem e impactos que gera aos públicos de interesse.

Um relacionamento e gestão dos stakeholders permite sua aproximação positiva, miti- gação de eventuais conflitos e alinhamentos de diferenças entre eles e a empresa.

Compreensão sobre a Matriz de Materialidade (MM) da empresa:

A matriz de materialidade da empresa é um dos insumos necessários à elaboração do racional de Compras proposto. É essencial que ela esteja estruturada e acessível ao Comprador. Caso a empresa não faça uso desta ferramenta, é sugerido que ela seja ela- borada sob a liderança da área de Sustentabilidade para que possa servir ao processo em questão.

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2. Identificação das Necessidades

Já na etapa de “Identificação de Necessidades”, é possível complementar o levantamento das necessidades por meio de uma análise da cadeia de valor das categorias e da identifica- ção de seus principais impactos e externalidades nos aspectos sociais e ambientais. Tal ma- peamento permite explicitar os principais riscos e oportunidades de cada cadeia específica. Dependendo da especificação técnica das categorias, o impacto socioambiental é maior ou menor. Sugere-se, portanto, um exercício para a definição da especificação técnica que leve em conta a necessidade de refletir e/ou incorporar práticas e materiais alternativos. Esta discussão pode ser realizada em colaboração com a área de Sustentabilidade e ter como base a matriz de materialidade da empresa.

Externalidades

Externalidades são efeitos secundários do negócio com impacto na vida de terceiros que não foram devidamente consultados ou não participaram do processo decisório que cul- minou no impacto. Externalidades, portanto, representam a parcela de custos do negó- cio que não é incorporada pela organização, mas que gera consequência à sociedade e ao ambiente.

Mesmo entendendo que não é possível assimilar todos os custos das externalida- des decorrentes de um negócio, do ponto de vista da Sustentabilidade empresarial, aconselha-se um posicionamento que leve em conta, por exemplo: tomar conhecimento das externalidades por meio do mapeamento em todas suas operações; colocar em práti- ca processos que visem minimizar e mitigar esses impactos; envolver-se de forma coletiva engajando os atores da sociedade na reflexão e resolução desses impactos; acompanhar o resultado das iniciativas de mitigação através de indicadores de gestão.

3. Estratégia de Compras

O entendimento dos riscos e oportunidades das categorias em conjunto com a análise da ma- terialidade agregam conteúdo de Sustentabilidade nas decisões tomadas durante a etapa “Es- tratégia de Compras”.

É nesta etapa em que são definidos os critérios de Sustentabilidade que permitem aplicar a estratégia definida. Esta análise pode se refletir no desenho e classificação dos critérios de ho- mologação de fornecedores de forma ampla, como insumo para os Requests for Information (RFI) e para os manuais técnicos de cada categoria. Ademais, o cadastro dos fornecedores também pode ser revisado, considerando os novos critérios. Para fins de homologação, portanto, é feita a introdução de critérios obrigatórios mínimos aos fornecedores, para que apliquem tecnologias, práticas e normas exigidas pela empresa cliente. No entanto, dentre aqueles que atendem os requisitos mínimos exigidos, ainda existe uma gama de fornecedores com diferentes níveis de maturidade e de comprometimento com o tema da Sustentabilidade. Isto faz com que o Comprador, em geral, acabe tendo que optar uni- camente pela alternativa de menor preço por falta de uma ferramenta ou de um método que o

4.2 Sustentabilidade no processo de Compras

A referência da Sustentabilidade pode ser aplicada praticamente ao longo de todo o processo de Compras (Figura abaixo).

1. Planejamento

A etapa de “Planejamento” é o momento oportuno para a revisão e inclusão de práticas em Sus- tentabilidade, pautados em uma análise histórica dos temas estratégicos para a empresa. É impor- tante que neste momento as áreas de Compras e Sustentabilidade desenvolvam um diálogo que busque o alinhamento sobre o direcionamento das iniciativas em Sustentabilidade para o próximo período e sobre a forma que isso se refletirá no processo de Compras.

Ainda nesta etapa, é possível realizar uma revisão do orçamento das categorias de Compras con- forme sua criticidade perante os itens materiais da empresa. Neste caso, as categorias que estejam altamente vinculadas a tais itens podem ser discutidas em um fórum ou comitê de Sustentabi- lidade interno para que se chegue a um consenso sobre o interesse / viabilidade em promover uma flexibilidade em seu orçamento. Tal flexibilidade permite que a aquisição dessas categorias proporcione uma redução nos impactos das cadeias das quais fazem parte.

1. Planejamento

Etapas do processo Sustentabilidade no processo

**2. Identificação de Necessidades

3. Estratégia de Compras
4. Seleção de Fornecedores
5. Gestão de Contrato
6. Gestão de Compras**

Política de compras

- Decisão por revisão e inclusão de práticas em Sustentabilidade - Revisão do orçamento das categorias - Análise da cadeia de valor da categoria - Identificação dos principais impactos da cadeia nos aspectos socioambientais, seus riscos e oportunidades - Definição dos critérios de sustentabilidade para homologação, cadastro e guias aos fornecedores - Racional socioambiental de seleção dos fornecedores - Avaliação da maturidade dos fornecedores candidatos em sustentabilidade - Monitoramento dos fornecedores em sustentabilidade - Avaliação e recomendações aos avaliados - Definição e acompanhamento de indicadores de performance relacionados a aspectos socioambientais

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6. Gestão de Compras

A seleção de indicadores socioambientais resultantes das análises realizadas nas fases pre- liminares oferece maior transparência ao processo de gestão de Compras e de Susten- tabilidade empresarial. Por meio da introdução de indicadores de performance de Sus- tentabilidade complementares aos já acompanhados pela área de Compras, busca-se contribuir para que o processo de gestão de suprimentos seja efetivamente influenciado pelo tema da Sustentabilidade.

4.3 Racional da seleção de fornecedor

O racional da seleção de fornecedor segue uma sequência lógica e estruturada que permite a vi- sualização de um resultado transparente sobre a avaliação dos fornecedores em Sustentabilidade. Ele foi desenhado na sequência de atividades (Figura abaixo): a) Aplicação da Matriz de Materiali- dade; b) Questionário de seleção do fornecedor; c) Avaliação Comparativa dos Resultados. É possível acompanhar a estrutura do racional por tabela em Excel que contem sua lógica aces- sível no link http://cebds.org.br/projetos/manual-de-compras-sustentaveis-2/.

Racional da Seleção de Fornecedor

Racional da Seleção de Fornecedor a) Aplicação da Matriz de Materialidade

Item Questão Questão Resposta (^) RespostaNota Peso Nota compeso Congestionamento 1 A cia possui iniciativas de programação de logística que evite o tráfego nocongestionamento? (horário e rotas alternativas) Sim/Não 3/0 1 Nota x Peso Consumo deenergia 2 A cia utiliza biodiesel como combustível de sua frota? Sim/Não 3/0 1 Nota x Peso Emissões GEE Gestão de 3 A cia executa algum tipo de compensação de GEE? Sim/Não 3/0 1 Nota x Peso Responsabilidaderesíduos^4 No caso de geração de resíduos na manutenção de sua frota (óleo lubrificante), a ciafaz a sua destinação corretamente?^ Sim/Não^ 3/0^1 Nota x Peso Segurançasocial^56 Nos últimos 3 anos, a cia reduziu a quantidade de multas de trânsito?A cia adere ao "Programa na mão certa" ou similar?^ Sim/NãoSim/Não^ 3/03/0^11 Nota x PesoNota x Peso Segurança 7 A cia controla remotamente o limite de velocidade do veículo? Sim/Não 3/0 1 Nota x Peso Segurança 8 A cia controla remotamente o percurso do veículo (assegurando-se de que ele nãofuja da rota programada)? Sim/Não 3/0 1 Nota x Peso Segurança 9 A cia monitora o tempo de vida útil da frota de veículos? Sim/Não 3/0 1 Nota x Peso Segurança^ Saúde 10 A cia possui alguma tecnologia de monitoramento de incidência de ocorrências comoexcesso de velocidade e de acionamento do pedal de embreagem, freadas e arrancadas bruscas?^ Sim/Não^ 3/0^1 Nota x Peso

Transporte rodoviário de carga

Público de interesse prioritário Empresa

Alto

Alto

Relevância

BaixoBaixo Relevância

a) Aplicação da Matriz de Materialidade

b) Questionário de Seleção do Fornecedor

c) Avaliação Comparativa dos Resultados

a) Aplicação da Matriz de Materialidade

O objetivo desta etapa é identificar o peso dos principais itens materiais da empresa contratante para se obter o grau de importância de cada um (conforme racional do esquema abaixo).

Matriz de Materialidade: Nota públ. de interesse Vs. Nota empresa

Consolidação Nota final do item

Cálculo do Peso do item

ajude a valorizar e comunicar internamente o valor agregado excedente da proposta de alguns destes fornecedores.

De forma a corrigir essa prática este documento propõe a introdução de um racional comple- mentar no momento da seleção do fornecedor, o qual evidencia as melhores propostas levando em consideração também a maturidade dos fornecedores no tema da Sustentabilidade.

4. Seleção de fornecedores

A etapa “Seleção de fornecedores” é o foco principal deste manual. Nela, é possível introduzir uma lógica de avaliação sobre fornecedores já homologados que, além do aspecto comercial, possibilite dar destaque ao desempenho do fornecedor ativo no tema da Sustentabilidade que se diferencia de seus concorrentes ( geração de valores ): pelo impacto na reputação do cliente, pela redução de eventuais riscos de não conformidade, e por maior eficiência operacional. Esta lógica será detalhada no próximo capítulo do documento.

Geração de valores para empresas

Serão considerados três valores principais que protegem a empresa, uma vez praticada a Sustentabilidade: Reputação; Eficiência; Gestão de Risco. Quanto mais trabalhada a Sustentabilidade na empresa, mais estes valores são gerados e/ou protegidos.

Reputação é o valor gerado quando a marca e nome da empresa tem imagem beneficiada perante seus públicos de interesse, permitindo premiações do setor, acessos a mercado e capital e outros reconhecimentos de marca. Eficiência é o valor gerado a partir da otimização dos processos e ferramentas da empresa, permitindo o aumento da produtividade, aumento de receita e redução de custos.

Gestão de risco operacional é o valor gerado a partir do cumprimento das regulamen- tações e regras de fiscalizações, mitigando eventuais riscos financeiros, ambientais e so- ciais.

5. Gestão do Contrato

Na etapa de “Gestão do Contrato”, é aconselhável realizar um monitoramento dos fornece- dores que contemplem os critérios considerados críticos na etapa anterior. O questionário desenvolvido na etapa anterior serve como uma boa base de critérios de avaliação das práticas dos fornecedores e consequente identificação de oportunidades de melhoria. Este questionário pode ser, portanto, elaborado de forma a servir como uma lista de verificação para um proces- so de avaliação e monitoramento do desempenho do fornecedor subsequente.

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Salienta-se ainda a importância de se ter uma perspectiva sobre o ciclo de vida dos produtos na construção desses questionários: uma abordagem holística com esse objetivo permitirá à em- presa contratante maior conhecimento, controle e gerenciamento de todo o impacto ambiental que o produto gerou e potencialmente gerará, agregando valor ao produto e ao relacionamento com os fornecedores. O Anexo I desse Manual apresenta algumas sugestões de perguntas ge- neralistas e específicas por setor que podem auxiliar na construção desses questionários.

Exemplo: Veja o questionário da Tabela abaixo com questões ilustrativas ao Fornecedor 1, refe- rente à categoria “lavagem de roupa de cama e banho”, relacionado ao item material “Consumo de Água”. A Tabela abaixo representa parte do questionário de seleção desta categoria, consi- derando apenas um item material. Tendo em conta o exemplo mencionado, o Comprador deve considerar que no questionário de seleção:

- Cada questão está relacionada a algum item material da empresa (coluna “Questão”) - Cada item material possui um grupo de questões associadas (coluna “Item Material”) - Cada resposta determina uma nota que varia de 0 a 4. Quanto melhor conceituada a resposta, maior sua nota - Cada pergunta tem um peso associado, o que determina uma nota com peso, calculada con- forme equação:

Nota com peso = Nota (relativa à resposta) x Peso da Questão

Respostas Notas

# Item Material Questão

Fornecedor 1Fornecedor 2Fornecedor 3Fornecedor 4Fornecedor 5Fornecedor 1Fornecedor 2Fornecedor 3Fornecedor 4Fornecedor 5

1 Consumo de energia A empresa possui meta de redução de consumo de energia (por unidade de produção)? Sim^ Não^ Sim^8 0 2 Consumo de energia Nos últimos 2 anos, houve comprovação sobre a redução do consumo de energia (por unidade de produção)? Não^ Sim^ Não^0 4 3 Consumo de energia A empresa possui algum programa específico para tratar o tema "energia"? Parcial^ Parcial^ Sim^2 2 4 Consumo de energia A empresa divulga o histórico do consumo de energia em relatório publicado (ex.: GRI)? Sim^ Não^ Não^4 0 5 Consumo de energia No caso de uso de combustíveis, a empresa possui algum programa oficial para aumentar a proporção do consumo de energias renováveis?

Sim Não Sim 4 0 4

Entende-se que há dois questionários envolvendo critérios de Sustentabilidade que podem ser usados para momentos e filtros diferentes do processo de Compras.

O primeiro questionário é o de homologação, cujo atendimento de todas as perguntas é conside- rado mandatório para que o fornecedor passe para a próxima etapa do processo (Seleção). Este questionário deve ser enviado aos fornecedores para sua homologação (seja para cadastro, RFI etc.), na etapa de “Estratégia de Compras”.

O segundo questionário é o de seleção. Com base em suas perguntas é possível identifi- car a maturidade em Sustentabilidade de cada respondente. O momento a ser enviado o questionário de seleção é de discernimento do próprio Comprador. No entanto, para oti- mizar as abordagens com o mercado é possível enviar os dois questionários simultaneamen- te (homologação e seleção) discriminando os itens que servirão para o processo de seleção. A sua avaliação se dará em momentos posteriores específicos.

Importante frisar que as perguntas podem ser tanto booleanas (sim ou não), quantitativas (grau, escala, números relativos ou absolutos) ou mesmo qualitativas (descrição, justificação). indepen- dentemente de como construí-las, contudo, é interessante repassar os respectivos critérios de avalia- ção/notas aos fornecedores a fim de que o processo seja o mais transparente possível.

Sobre o conteúdo, sugere-se que sejam priorizadas perguntas que estejam intimamente ali- nhadas tanto com a estratégia de negócios do contratante, quanto com riscos potenciais já identificados ao negócio. Observando um exemplo de gestão de recursos hídricos, depen- dendo das particularidades do contratante e potenciais contratados (como setor de atuação e localização geográfica) é possível que seja mais interessante priorizar perguntas que falem sobre reuso e reciclagem e vazão captada (em áreas de escassez hídricas), tratamento de efluentes (para negócios com grande potencial poluidor ou em bacias com baixa qualidade de água) ou outro fator de maior relevância.

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cioambientais, conforme itens materiais e os valores Reputação, Eficiência e Gestão de Riscos (conforme Esquema abaixo).

Será possível avaliar os fornecedores sob 3 perspectivas de resultado: c.1) Comparativo de resultado por item material e; c.2) Comparativo de resultado por valor a ser gerado; c.3) Comparativo entre propostas comerciais (conforme esquema abaixo).

Racional da Seleção de Fornecedor c) Avaliação Comparativa dos Resultados

Cálculo do peso do item

Consolidação das respostas do questionário

Cálculo da maturidade do fornecedor por item material

Cálculo da maturidade do fornecedor por valor a ser gerado

Adicionalmente, o tema de cada questão pode influenciar ou não os direcionadores de valor “Reputação”, “Eficiência” e “Gestão de Risco” que são gerados na empresa (conceito na página 31).

Veja exemplo na Tabela 3 abaixo, sobre o item material Consumo de energia em que cada valor pode ser vinculado, ou não, à questão:

- Ao avaliar cada pergunta, o comprador irá marcar se cada uma possui ou não relação com cada um dos três valores.

O resultado desta etapa é então o compilado de notas alcançadas pelos candidatos para cada questão do item material, assim como sua classificação em Reputação, Eficiência e Gestão de Risco.

O Anexo I possui uma lista de questões possíveis, por família de Compras, a serem aplicadas nesta etapa com o intuito de orientar os Compradores sobre qual seria a boa prática em temas abordados com o mercado. Fica a critério da empresa, e daqueles envolvidos no processo (área de Compras e/ou área solicitante e/ou área de Sustentabilidade), a definição e distribuição das questões (de homologação e seleção) a serem utilizadas, o peso para cada questão, bem como adicionar e excluir aquelas que não se aplicam.

c) Avaliação comparativa dos resultados

O objetivo desta etapa é identificar de forma consolidada e comparativa a maturida- de do atendimento dos fornecedores participantes da concorrência nos aspectos so-

# Item Material Questão

Reputação Eficiência Operação Fornecedor 1 Fornecedor 2 Fornecedor 3

1 Consumo de energia A empresa possui meta de redução de consumo de energia (por unidade de produção)? Não^ Sim^ Não^ Sim^ Não^ Sim 2 Consumo de energia Nos últimos 2 anos, houve comprovação sobre a redução do consumo de energia (por unidade de produção)? Não^ Sim^ Não^ Não^ Sim^ Não 3 Consumo de energia A empresa possui algum programa específico para tratar o tema "energia"? Sim^ Não^ Sim^ Parcial^ Parcial^ Sim 4 Consumo de energia A empresa divulga o histórico do consumo de energia em relatório publicado (ex.: GRI)? Não^ Sim^ Sim^ Sim^ Não^ Não 5 Consumo de energia No caso de uso de combustíveis, a empresa possui algum programa oficial para aumentar a proporção do consumo de energias renováveis?

Sim Sim Não Sim Não Sim

6 Consumo de energia A gestão de energia está contemplada em SGA certificado, ISO 14001? Sim^ Sim^ Não^ Não^ Não^ Sim

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c.3) Comparativo entre propostas comerciais

As novas avaliações de resultado mencionadas acima poderão ser comparadas junto com a avaliação comercial tradicional. Na Tabela 4, é possível inserir também os valores propostos por cada fornecedor, para que sejam visualizados junto aos outros resultados de sustentabilidade, também em forma de gráfico:

R$ 120.000,

R$ 100.000,

R$ 80.000,

R$ 60.000,

R$ 40.000,

R$ 20.000,

Fornecedor 1 Fornecedor 2 Fornecedor 3

R$ 0,00^ Gráfico 4

Fornecedor 1 Fornecedor 2

Reputação Eficiência Risco Maturidade Total

Fornecedor 3

Gráfico 3

Maturidade dos Fornecedores

19% 20%^ 20%

Proposta Comercial

c.2) Cálculo do comparativo de resultado por valor gerado:

Paralelamente, é possível calcular a maturidade consolidada do ponto de vista dos valores (Reputação, Eficiência, Gestão de Riscos) para cada fornecedor.

- A maturidade do fornecedor em cada valor (Reputação, Eficiência ou Gestão de Risco) é calculada conforme a equação (resultado na Tabela 4):

Maturidade do item no valor = Soma nota item (das questões com marcação “sim” no valor)

Soma nota item máxima possível (das questões com marcação “sim” no valor)

- A linha “Maturidade Total” da Tabela 4 equivale à consolidação da maturidade de todos os itens materiais avaliados para cada valor, considerando o peso de cada um (calculado na etapa a)).

Maturidade no valor = Maturidade de Biodiversidade x peso de Biodiversidade + Maturidade de Cons. de Energia x peso de Cons. de Energia + Maturidade de Cons. de Água x peso de Cons. de Água...

Uma vez finalizados tais cálculos, também é possível visualizar os resultados gráfica e comparativamente (Gráfico 3).

- Resultado sobre a maturidade dos fornecedores nos valores em Sustentabilidade

Fornecedor 1 Fornecedor 2

Reputação Eficiência Risco Total

Fornecedor 3

Maturidade do Item Material - Consumo de Energia

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Possíveis orientações no momento da decisão sobre a seleção do fornecedor

Os resultados obtidos nesta etapa podem auxiliar na realização de mais de um tipo de análise para decisão na seleção do fornecedor. Dentre as opções estão:

- Manter a prioridade da seleção com base nas propostas comerciais. O resultado em Susten- tabilidade do fornecedor é usado apenas como referência para identificar os pontos a serem desenvolvidos por ele, e que serão objeto de monitoramento posterior. - Determinar um nível de maturidade mínimo para a seleção do fornecedor. O que permite identificar todos os candidatos que obtiverem maturidade acima da régua pré-determinada para a seleção como aptos a serem selecionados comercialmente. - Passar por uma avaliação estratégica ponderando os aspectos que são mais importantes para a empresa (sob a ótica de minimização de riscos, geração de eficiência operacional e ganho de reputação), e selecionar fornecedores com base nesta avaliação. - Conversão da escala de maturidade alcançada em Sustentabilidade em uma métrica de valor monetário virtual. Sob esta orientação, quanto menor a maturidade do candidato, maior o valor virtual acrescido à proposta comercial. Desta forma, todos os fornecedores terão um valor virtual final especifico que orienta a avaliação do Comprador para seleção do candidato que tiver o menor valor virtual.

Agregando os resultados em Sustentabilidade identificados e avaliados (c.1 e c.2) com o resultado tradicional comercial (c.3), é possível promover uma nova visão de avaliação final para seleção de fornecedores.

Seguindo o racional para seleção de fornecedores descrito, além da perspectiva clara sobre as melhores propostas comerciais, o Comprador tem a visibilidade clara de quais fornecedores estão mais maduros em Sustentabilidade, sob as perspectivas dos itens materiais da empresa e dos valores a serem gerados e/ou protegidos.

Pela Figura 4, portanto, o Comprador consegue enquadrar e comparar o perfil dos candidatos da seleção:

- Quanto maior a maturidade em Sustentabilidade e menor o valor da proposta, mais atraente é o fornecedor (área verde na Figura 4) - Quanto maior o valor da proposta e menor a maturidade em Sustentabilidade, menos atraente é o fornecedor (área vermelha na Figura 4)

A escolha final fica por conta de uma decisão estratégica para a empresa alinhada entre Com- prador, aprovador e área solicitante. O importante é garantir que ambas as avaliações, comercial e de Sustentabilidade, sejam consideradas no processo.

Valor proposta comercial

Maturidade em sustentabilidade

Figura 4