Livro sobre gestão da qualidade, Esquemas de Gestão da Qualidade

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO

Prezado aluno! O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em tempo hábil. Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora que lhe convier para isso. A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser seguida e prazos definidos para as atividades. Bons estudos!

2 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

Fonte: revirnegocios.com A gestão da qualidade total pode ser definida como uma ferramenta estratégica dentro de uma organização. E seus fundamentos são: orientação ao cliente; o trabalho em equipe que permeia toda a organização; fatos e decisões baseadas em dados; e constantemente buscando soluções para problemas e minimizando erros (CARVALHO; PALADINI, 2005). Paladini (2019, pág.239) entende que: Até um passado recente, parecia muito claro que a Gestão da Qualidade era uma área da Gestão da Produção, bem caracterizada e com contornos bem definidos. E, principalmente, tinha características claramente operacionais. Ocorre que a qualidade passou a ser uma variável estratégica das organizações. Em vez de decidir entre produzir e produzir com qualidade, as empresas hoje decidem entre produzir com qualidade e colocar em risco sua sobrevivência. Por consequência, a Gestão da Qualidade passou a ser uma ação estratégica das organizações. E isso mudou sua relação com a Gestão da Produção de forma radical. Segundo Paladini, a produção com qualidade está relacionada aos fatores estruturais de uma empresa, incluindo o custo, referindo-se à necessidade de entendê-la como uma ação estratégica que, além do custo, também se manifesta como elemento de competitividade. TQM - Total Quality Management é uma abordagem para uma organização que busca a melhoria contínua de todos os seus

Fonte: SILVA et al, 2020. Carpinetti (2016), lista sete ferramentas de qualidade, destacando a relevância e uso de cada uma: Checklist: Usado para monitorar um processo. Com informações amplas e relevantes, partindo de um padrão de referência, assim permitindo um controle eficiente de todo o processo. Histograma: É utilizado para auxiliar no entendimento de como os dados coletados se comportam. Diagrama de Pareto: Essa ferramenta é utilizada na definição de prioridades, onde teremos melhores resultados com menor esforço. Diagrama de Dispersão: Representações de duas ou mais variáveis organizadas em um gráfico, demonstrando a correlação entre as variáveis estudadas. Fluxograma: É a representação gráfica de um determinado processo, que ilustram de forma sequencial as etapas. Diagrama de Ishikawa: É a ferramenta da qualidade que ajuda a levantar as causas-raízes de um problema, analisando todos os fatores que envolve a execução do processo. Folhas de verificação: Ferramenta utilizada para coletar dados, organizar e apresentar resultados. Ficando assim mais simples a verificação das variações de um processo.

Segundo Lobo (2010), "[...] as ferramentas da qualidade são o primeiro passo para melhorar a rentabilidade do processo, otimizando as operações". Considerando que além de atender as expectativas dos consumidores e clientes, os lucros também são buscados pelas organizações, fica claro que a aplicação de ferramentas de gestão da qualidade é essencial. A aplicação da ferramenta certa requer o fortalecimento de métodos e programas de gestão da qualidade, que contribuam para o alcance da eficiência produtiva. Programas e métodos de gestão da qualidade A produtividade pode ser alcançada através da implementação de programas e métodos em conjunto com processos de monitoramento e controle, além da busca pela melhoria contínua, que pode ser pesquisada através do “Programa 5S” e do “Kaizen” (SILVA et al , 2020). Concebido no Japão em 1950, o “programa 5S” surgiu da necessidade de restaurar e organizar melhor a indústria japonesa para torná-la muito mais competitiva no pós-guerra. Organização; Limpeza; saúde, que oferece aos colaboradores uma melhor qualidade de vida; e por fim disciplina para que todas as fases do programa façam parte da organização. O “Kaizen”, refere-se ao processo de melhoria contínua. O Kaizen atua no reconhecimento e a resolução dos problemas eliminando e evitando desperdícios nos processos. Deve ser padronizado para que todos da organização possam seguir o mesmo processo. Resultados quanto à aplicação dos instrumentos de gestão podem ser eficientes e positivos quando orientados por princípios. Princípios da gestão da qualidade Segundo Mendonça (2008), os aspectos apresentados abaixo são considerados alguns dos princípios da gestão da qualidade (Figura ) (SILVA et al, 2020).

3 PROCESSOS

Fonte: fitgestao.com.br Processo é uma palavra derivada do latim precere, que significa um método, um sistema, uma maneira de agir ou uma série de medidas para atingir um objetivo. Em termos de sua etimologia, processo é uma palavra relacionada a caminho, significando "ir adiante" ou "ir adiante". No âmbito da lei, um processo pode ser uma ação judicial, uma série de ações legalmente predeterminadas para alcançar um resultado juridicamente relevante. Além disso, uma ação judicial pode ser uma coleção de todos os documentos apresentados no curso de uma disputa. A Constituição Federal de 1988, em seu artigo 37, elenca a eficiência como um princípio da administração pública brasileira, o que inclui a eficiência, que por definição é a capacidade de obter mais resultados com a menor quantidade de recursos/insumos. Trata-se da boa gestão dos recursos públicos, sejam eles físicos, humanos, tecnológicos, etc. Portanto, as tarefas serão eficientes quando executadas de maneira ideal. Com a globalização e seu atual cenário dinâmico, a necessidade de agilidade nas organizações públicas e privadas levou a profundas mudanças na forma de

administração e gestão. As organizações têm buscado iniciativas de mudança, mas, na maioria das vezes, elas não são eficazes e, quando aplicadas, raramente seus resultados são avaliados de forma objetiva e clara. Isso mostra que o foco na qualidade e na melhoria não vem apenas da competência e vontade dos profissionais, mas também de uma série de fatores estratégicos que realmente impulsionam a mudança. No domínio público, deve-se sempre pensar “como podemos melhorar?” e, dessa forma, encontrar o caminho para alcançar o resultado desejado, a forma adequada de gerenciar o processo. Desde a Revolução Industrial, os gestores têm se preocupado em organizar o processo produtivo. No passado, havia apenas iniciativas isoladas, principalmente relacionadas a um projeto específico. Diante dos resultados positivos alcançados com algumas medidas, atualmente os gestores passaram a implementar a gestão por processos como ferramenta de gestão contínua. Gestão de qualidade é um conjunto de ações coordenadas que permitem gerenciar uma organização, objetivando a satisfação dos agentes intervenientes, o que inclui, principalmente, o cliente externo (DOUGLAS, 2003, apud MAEKAWA, 2012). A gestão de processos está surgindo tanto no setor privado quanto nas organizações públicas como uma abordagem integrada que visa alcançar melhores resultados por meio da melhoria dos processos de trabalho. Ele é executado continuamente por todos os servidores e envolve entender, analisar, alterar e monitorar os programas do trabalhador. Por isso, é necessária a conscientização e mobilização de todos os servidores. No contexto do MPF, este novo comportamento é fruto do “Plano Estratégico 2011- 2020 – Construção Coletiva”, que transcreveu este modelo de gestão mais flexível e eficiente, em conjunto com gestores profissionais, desenhados para cumprir a sua missão institucional. O objetivo deste trabalho é demonstrar que seu uso eficaz pode produzir resultados mais duradouros, reduzir erros e gargalos e aumentar a produtividade. Nesse contexto, a combinação de gestão estratégica e gestão de processos é condição necessária para realizar a gestão estratégica após os processos, é um estado essencial para o sucesso de ambas as abordagens. Uma estratégia só pode ter sucesso transformando seus processos organizacionais. Afinal, os processos envolvem pessoas, são apoiados por sistemas

4 PROCESSO ORGANIZACIONAL

Fonte: portal-administracao.com É um conjunto de atividades logicamente ligadas, formas de fazer algo que envolvem pessoas, equipamentos, processos e informações e, quando realizadas, convertem insumos em produtos, agregam valor e produzem resultados. Na gestão de processos, um processo é visto como um fluxo de trabalho com entradas, saídas e serviços e atividades claramente definidos que seguem uma sequência lógica e dependem uns dos outros em uma sequência clara, indicando que os processos têm um início e um fim bem definido e gerar resultados para clientes internos e/ou externos. Um processo organizacional é caracterizado por: início, fim e metas definidas; Clareza do que está sendo transformado em sua execução; definir como ou quando uma atividade ocorre; resultado específico; listar os recursos utilizados para realizar a atividade; valor agregado para o destinatário do processo; estar devidamente documentado; ser mensurável; e ative o rastreamento durante toda a corrida. 4.1 Categorias de processos Os processos organizacionais podem ser divididos em três categorias: processos de gestão: são aqueles relacionados à estratégia da organização, estão

diretamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para o estabelecimento e alcance de metas, também estão relacionados ao estabelecimento de indicadores de desempenho. e formas de avaliação dos resultados alcançados dentro e fora da organização Exemplos: planejamento estratégico, gestão de processos e gestão do conhecimento. Processos Finais: Estão ligados à essência do funcionamento da organização, caracterizam o desempenho da organização e são sustentados por outros processos internos, resultando em um produto ou serviço para o cliente interno ou cidadão. Eles estão diretamente relacionados à finalidade dos exemplos do MPF: medidas extrajudiciais e judiciais. Processos Intermediários: São processos essenciais para a gestão eficaz da organização e garantem suporte adequado aos processos finais. Estão diretamente relacionados à gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos os processos da instituição. Exemplos: contratação de funcionários, aquisição de bens e materiais e execução financeira do orçamento. Um dos principais temas no campo da estratégia empresarial diz respeito à competitividade e aos fatores de determinação do desempenho das organizações (GHEMAWAT, 2002, apud BRITO, 2016). 4.2 Manual de gestão por processos Os processos críticos de natureza estratégica para o sucesso institucional encontram-se nos chamados processos de gestão e finalistas. Hierarquia de Processos: Os processos podem ser representados hierarquicamente da seguinte forma: Macro-Processo : geralmente envolve mais de uma função organizacional, cuja operação tem impacto significativo no funcionamento da organização. Exemplo: processo macro de recursos humanos. Processo: consiste em um conjunto de tarefas logicamente inter-relacionadas que utilizam os recursos da organização para produzir resultados, que são operações de alta complexidade (subprocessos, atividades e tarefas distintas e inter-relacionadas) destinadas a alcançar um objetivo organizacional específico. Exemplo: avaliação de desempenho, subprocesso: está contido dentro de outro subprocesso, ou seja, um conjunto de operações de média a alta complexidade (atividades e tarefas distintas e

5 MODELAGEM DE PROCESSO

Fonte: setting.com Processo neste contexto significa um processo de negócio e pode ser expresso em diferentes níveis de detalhe, desde uma visão contextual muito abstrata mostrando o processo em seu ambiente, até uma visão operacional interna detalhada que pode ser simulada para avaliar diferentes propriedades do processo. Seu desempenho ou comportamento. É um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um processo de negócios e fornece uma perspectiva de ponta a ponta dos processos de gerenciamento, suporte ou mídia de uma organização. "Modelo" é uma representação simplificada que pode ser matemática, gráfica, física ou narrativa. Eles têm uma ampla gama de aplicações, incluindo: organização (estruturação), heurística (descoberta, aprendizado), previsão (previsão), medição (quantificação). Explicação (ensino, demonstração), verificação (experiência, validação) e controle (condições de fronteira, objetivos). Um modelo de processo pode conter um ou mais diagramas com informações sobre objetos, sobre relacionamentos entre objetos, sobre como os objetos representados se comportam ou funcionam.

5.1 Notação de modelagem de processos de negócio (BPMN) O BPMN foi desenvolvido pela BMPI (Business Process Management Initiative) e vem sendo utilizado na versão 1.0 desde 2004. Em 2006 foi adotado pelo OMG (Object Management Group), atual mantenedor da notação, versão de janeiro de 2008 BPMN 1.1. Atualmente estamos usando a última versão, BPMN 2.0, lançada em janeiro de 2011. Business Process Modeling Notation (BPMN) É uma notação gráfica que transmite a lógica das atividades, mensagens entre os diferentes participantes e todas as informações necessárias para análise, simulação e execução de um processo são necessários. Portanto, a notação usa um conjunto de números que suportam a representação gráfica de modelos de processos para melhorar o gerenciamento dos processos de negócios, documentar sua operação real e obter melhor desempenho. Uma linguagem comum é utilizada para apresentar os processos de forma clara e padronizada, criando um entendimento comum e facilitando a comunicação entre as pessoas. 5.2 Elementos da notação As informações de cada elemento que contém um projeto de modelagem de processo são fornecidas abaixo. Eles podem ser divididos em: eventos, atividades e decisões (CAMPOS, 2014) Eventos: Ocorrem no decorrer do processo de negócio. Eles afetam o fluxo e podem ter uma causa. Os eventos são representados por círculos vazios para permitir sinalização identificando gatilhos ou resultados. Os tipos de eventos são: Início, meio e fim. Atividades: Este é um termo geral para o trabalho realizado pela organização. Ele pode conter uma ou mais tarefas em níveis mais detalhados. Os tipos de atividades que podem fazer parte de um processo de negócio são: processos, subprocessos e tarefas. Tarefas e threads são representados por um retângulo com cantos arredondados. Os processos podem ser representados da mesma forma ou

de Trabalho Focado em Processos, Entrevista, Cenários, Survey/Questionário e 5W2H. Algumas dessas técnicas são utilizadas pelo Escritório de Processos para entender e documentar um processo ou revisar sua versão. A metodologia de modelagem de processos detalha técnicas úteis para a fase de análise de processos e, além de uma análise comparativa de cada uma delas, oferece uma discussão dos pontos fortes e fracos a partir de uma avaliação conceitual e operacional. O mercado globalizado e competitivo não permite que as empresas estejam estruturadas com vários níveis hierárquicos e ineficientes. (OLIVEIRA, 2013, apud BEZERRA, 2018). 5.4 Desenho e modelagem O Guia CBOK define design de processo como “Criar especificações para processos de negócios novos ou alterados no contexto de objetivos de negócios, objetivos de desempenho de processos, fluxos de trabalho, aplicativos de negócios, plataformas de tecnologia, dados de recursos, controles financeiros e operacionais e integração com outros processos externos. A integração pode ser resumida como um processo de ligação de diferentes sistemas de gestão em um único sistema, sendo que para isso se utilizam recursos comuns buscando melhorar a satisfação das partes (Bernardo et al., 2009, apud POLTRONIERI, 2015). A modelagem de processos, por outro lado, é definida como “um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um processo de negócios existente ou proposto” com o objetivo de “criar uma representação do processo em uma perspectiva de ponta a ponta que descreve, conforme necessário e suficiente para a tarefa em mãos". Alternativamente, a modelagem também pode ser referida como "fase de identificação" como "a fase em que a representação do processo atual ocorre exatamente como é representado na realidade, sendo tentada é abster-se de redução ou simplificação de qualquer tipo” [de la SOTA SILVA, 2006 ]. De acordo com o guia CBOK, a modelagem de processos pode ser realizada tanto para o mapeamento do processo atual quanto para o mapeamento de melhorias sugeridas Práticas de modelagem de processos relacionadas ao A modelagem é considerada no trabalho também uma documentação do processo pt que fornece um guia indicando as informações do processo e as atividades do processo que precisam

ser especificadas e como descrevê-las, além de fornecer um modelo para descrição dos processos. 5.5 Implementação O Guia CBOK a define como a fase destinada a realizar o desenho do processo de negócios aprovado na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; proporcionando também o desenvolvimento e implementação de políticas e procedimentos novos ou revistos. Esta fase pressupõe que um conjunto completo de especificações foi criado e aprovado durante as fases de análise, modelagem e projeto, de modo que apenas pequenos ajustes precisam ser feitos durante a implementação. A área de atuação inclui: processos primários de execução e suporte; processos de gestão e monitoramento; regras de negócio relacionadas aos três tipos de processos; e componentes do gerenciamento de processos de negócios relevantes e controláveis no ambiente interno da organização, como B. Políticas, incentivos, governança e estilo de gestão. A gestão de recursos humanos (GRH), como peça-chave no processo de criação e de desenvolvimento de uma força de trabalho altamente produtiva, encontra-se no centro do debate sobre a competitividade das empresas (LEPAK et al., 2006, apud BRITO, 2016). 5.6 Monitoramento De acordo com a orientação do CBOK, a medição e o monitoramento contínuo dos processos de negócios são fundamentais e fornecem informações importantes para que os gerentes de processos de negócios ajustem os recursos para atingir as metas dos processos por meio de métricas relacionadas aos processos de negócios, metas e valor para a organização. , que pode levar a atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia, essa etapa também pode ser chamada de "simulação e emulação", cuidando da mensuração e validação do processo para garantir que ele seja representado de acordo com sua realidade, como, por exemplo, como examinando diferentes cenários que permitem a análise de mudanças no processo.