Livro sobre gestao da qualidade, Resumos de Gestão da Qualidade

Baixe Livro sobre gestao da qualidade e outras Resumos em PDF para Gestão da Qualidade, somente na Docsity!

1. Introdução ao Lean

1.1 Gênese do Lean

O que é o Lean?

Lean é um conjunto de ferramentas para ajudá-lo a identificar e eliminar as perdas (MUDA), melhorar a qualidade e reduzir os custos e tempos de produção. Lean é um conjunto de técnicas que, quando combinadas e implantadas, irá permitir à empresa reduzir e, então, eliminar as “sete perdas clássicas do Lean”. Este sistema não apenas torna uma empresa mais enxuta, mas também mais flexível e mais ágil para reduzir as perdas. Alguns termos japoneses surgidos da empresa Toyota, após a 2ª Guerra Mundial, estão intimamente relacionados ao Lean. Para resolver o problema de perda, o Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta) possui várias ferramentas à disposição. Entre elas, há a melhoria contínua de processos (kaizen), os 5 porquês e o sistema à prova de erros. O nome Lean é justificado, porque, no final, o processo pode ter como resultado: ● Utilizar menos material; ● Necessitar de menos investimento; ● Trabalhar com um estoque menor; ● Utilizar menos espaço; ● Utilizar menos pessoas.

Um processo Lean é aquele que se caracteriza pelo fluxo enxuto e pela previsibilidade que reduzem severamente as incertezas e o caos típicos das plantas industriais.

Origem

O Lean nasceu do que é conhecido como o Sistema Toyota de Produção (ou TPS – Toyota Production System). Esse sistema, por sua vez, foi elaborado durante os anos do pós-guerra no Japão. Um dos principais responsáveis pela sua elaboração foi Taiichi Ohno, o então executivo de produção da Toyota. Na época, o Japão sofria com escassez de recursos e mão de obra e Eiji Toyoda, um dos primeiros industrialistas e presidente da Toyota, então deu a diretriz para eliminar tudo que era desperdício. Ohno usou esta diretriz para desenvolver o sistema. O objetivo final era reduzir desperdícios e dar valor ao cliente. Afinal, era preciso dar ao cliente o que ele quer, quando ele quer e na quantidade que ele quer. Ele buscou desde o início a padronização e racionalização das atividades. Isto é, ele buscou, desde o início, o kaizen. Para ele, melhoria era trabalho de todos. O ponto central do TPS era uma abordagem descentralizada para a melhoria. Os conceitos popularizaram-se com a ascensão da Toyota em 1970 e com os estudos do MIT, que culminaram com o Livro “A máquina que mudou o mundo”.^1

1.2 O que se tornou o Lean hoje

(^1) Jones, D. and Womack, J. A et all. A Máquina que Mudou o Mundo - Elsevier

FM2S Treinamento em Desenvolvimento Profissional e Gerencial LTDA - ME Av. Alan Turing, 345 - sala 06 - Edifício Vértice Cidade Universitária - Campinas - SP - CEP: 13083-

2. Estudo de caso: Começando o Lean em uma Indústria

Uma empresa de manufatura com 700 funcionários no Gemba decide implementar o Kaizen no dia a dia de uma de suas áreas, tornando-a uma área de referência. O objetivo era verificar uma melhoria sensível no Gemba , de forma a aumentar a produção sem investimentos e com melhoria nos custos. A área de referência é estruturada da seguinte forma:

Depois de uma análise sobre o estado atual da área, foram implementadas algumas mudanças:

● Acompanhamento do líder e mudança de sua rotina diária; ● Gemba Walk dos Gerentes, com utilização de Checklist guia; ● Utilização de quadros de produção, metas, anomalia e sugestões; ● Mudanças pontuais para mitigar desperdícios;

● Delimitação de local para máquina de Solda, evitando desperdício de tempo do operador na busca por máquina;

FM2S Treinamento em Desenvolvimento Profissional e Gerencial LTDA - ME Av. Alan Turing, 345 - sala 06 - Edifício Vértice Cidade Universitária - Campinas - SP - CEP: 13083-

● Delimitação de local do carretel, para evitar desperdício de tempo aguardando empilhador.

A aplicação do conceito de Kaizen - com a Gestão da Rotina, quadros de Gestão à Vista e 5S - pode impactar os indicadores. E é a leitura desses indicadores que nos ajuda a analisar se o processo está andando bem, ou quando houve alguma falha e ele deve ser melhorado. Um exemplo de indicador é o OEE - Indicador de Efetividade Global - que mede a efetividade de um equipamento ou processo. Portanto, o OEE neste estudo de caso mediu a produtividade antes e depois do projeto de kaizen em duas estações, nas quais a produção tinha muitos desperdícios:

FM2S Treinamento em Desenvolvimento Profissional e Gerencial LTDA - ME Av. Alan Turing, 345 - sala 06 - Edifício Vértice Cidade Universitária - Campinas - SP - CEP: 13083-

o cliente - isso ocorre de forma descentralizada, respeitando as pessoas. A própria Toyota sumariza o Lean, em seu site, através desses dois pilares:

Essa filosofia, ou jeito de pensar, é constantemente chamada de Lean Thinking. Desde o advento do conceito de Lean até os dias atuais, a popularidade do Lean thinking se espalhou exorbitantemente, tendo inclusive lhe ocorrido algumas variações. As primeiras aplicações da metodologia se concentravam apenas nas empresas de manufatura (portanto, as designações resultantes: manufatura enxuta ou produção enxuta). Mais tarde, a filosofia do Lean thinking, no entanto, disseminou-se rapidamente para novas áreas, como serviços, comércio e setor público. A sumarização da Toyota dividida em dois pilares, porém, muitas vezes é insuficiente para elaborar toda a complexidade (e genialidade) do Lean. Pensando nisso, estruturações mais sofisticadas e interessantes são apresentadas por diversos autores.

14 Princípios da Toyota

Deming constituiu sua teoria revolucionária da gestão em seu livro 14 princípios da Toyota , publicado em 1986. Responsável por traduzir os princípios da metodologia japonesa, o americano determinou:

1. Baseie suas decisões em uma filosofia de longo prazo;
2. Crie processos em fluxo para que problemas fiquem expostos;
3. Use sistemas de puxar para evitar a superprodução;
4. Nivele a carga de trabalho – Heijunka;
5. Construa uma cultura para parar de ter problemas e ter qualidade logo na primeira vez;
6. Tarefas padronizadas são a fundação da melhoria contínua e do fortalecimento do indivíduo;
7. Use controles visuais para que nada fique escondido;
8. Use tecnologia confiável, adequada aos processos e às pessoas;
9. Forme líderes que realmente entendam a filosofia;
10. Desenvolva pessoal excepcional e times que sigam a filosofia da empresa;
11. Respeite a rede de parceiros e fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar;
12. Vá ao Gemba para ver o que está acontecendo – Genchi Genbutsu;
13. Tome decisões devagar, considerando as opções, e as implemente rapidamente – Nemawashi;
14. Torne-se uma organização que aprende, através da incansável reflexão ( Hansei ) e da melhoria contínua ( Kaizen ).

5 conceitos do Lean

FM2S Treinamento em Desenvolvimento Profissional e Gerencial LTDA - ME Av. Alan Turing, 345 - sala 06 - Edifício Vértice Cidade Universitária - Campinas - SP - CEP: 13083-

Os professores do MIT Jones e Womack, no livro A máquina que mudou o mundo (1990) , comentam sobre os 5 conceitos do Lean:

1. Identificar o que é valor para o cliente;
2. Identificar o fluxo de valor;
3. Fazer o valor fluir;
4. Deixar o cliente “puxar” valor;
5. Buscar a perfeição.

3.1 Conceito 1 - Identificar Valor

Esse conceito deve analisar as questões de valor para o cliente. Para uma conceituação: valor é o ponto central de qualquer organização, é nosso propósito em existir como empresa. Isso significa que empresas que não geram valor para o cliente, não permanecem no mercado. A organização só existe quando a sociedade atribui ao produto ou serviço uma necessidade. Logo, o valor é definido pelo cliente, depende do mercado e é mutável no decorrer do tempo. Para atender a essas expectativas, uma organização se utiliza de vários recursos. Esses recursos ajudam a organização transformar entradas em saídas, assim como visto abaixo:

Ao utilizar todos esses recursos, a organização deve se perguntar: tudo que fazemos aqui agrega valor? Esse questionamento nos leva ao conceito de Desperdício:

Desperdício (無駄 - Muda )

Toda a atividade que consome energia e recursos sem agregar valor ao cliente, ou seja, aquilo que fazemos, mas que o cliente não está disposto a pagar. Muda é uma palavra japonesa que significa “desperdício”. Aqui nos referimos a desperdícios em atividades dentro de processos e não realmente desperdícios em sua forma física.

FM2S Treinamento em Desenvolvimento Profissional e Gerencial LTDA - ME Av. Alan Turing, 345 - sala 06 - Edifício Vértice Cidade Universitária - Campinas - SP - CEP: 13083-

3.2 Conceito 2 - Identificar o Fluxo de Valor

O fluxo de valor refere-se a todos os processos, ações e atividades dentro de uma empresa que entregam coletivamente o produto final. Mas como fazer o fluxo de valor fluir? Nas fases do processo anteriores foi visto como fazer “melhorias pontuais”. Entretanto, em uma empresa, poucas vezes temos todo o valor entregue só por uma pessoa ou por uma área. Frente a isso, o trabalho acaba passando de mão em mão. Essa passagem de mão, obviamente, precisa ser coordenada. Afinal, tais atividades constituem o Fluxo de Valor dentro de uma organização. Por exemplo, na área de manufatura, os materiais devem fluir, ou seja, passar pelas fases dos processos de transformação do produto. Na área de serviços, as informações são transportadas e nas de serviços humanos e saúde, as pessoas fluem. Para que não haja desperdício e quebras entre as fases dos processos, o fluxo deve ser otimizado. Atente-se, portanto, se/que: ● O fluxo geralmente transpassa barreiras entre departamentos; ● O fluxo transpassa pessoas; ● Temos que reduzir desperdícios no fluxo; ● Temos que entender se as atividades agregam ou não valor.

Alguns ofensores clássicos que interferem no fluxo de valor: ● Pulmões, estoques e gargalos; ● Mura – os desbalanceamentos do fluxo de valor (tempos desiguais); ● Muri – sobrecarga de partes do processo; ● Desconexões (não temos o que precisamos e não precisamos do que temos); ● Desorganização do ambiente de trabalho;

Veja o exemplo abaixo com desperdícios visuais:

FM2S Treinamento em Desenvolvimento Profissional e Gerencial LTDA - ME Av. Alan Turing, 345 - sala 06 - Edifício Vértice Cidade Universitária - Campinas - SP - CEP: 13083-

Algumas ferramentas são usadas para identificar o fluxo e seus problemas. A mais clássica é o Value Stream Mapping (VSM), através da qual os pontos de quebra são identificados e se quantifica o tempo em cada fase do processo. O curso de VSM da assinatura ensina com maiores detalhes essa ferramentas. Outro exemplo é o Diagrama de Espaguete. Melhoria de processo só é bem sucedida quando você resolve o problema subjacente. A ideia básica por trás do Mapeamento do Fluxo de Valor é a seguinte: se o processo anterior estiver correto, o resultado será confiável. Nesse sentido, para acertar o processo, você precisa entender a sequência de atividades que agrega valor a seus clientes. O VSM analisa o processo completo, de ponta a ponta. Assim, ajuda a mapear visualmente como as informações e os materiais fluem através de todas as atividades que ocorrem – do momento em que um pedido é feito até o momento em que o produto ou serviço é entregue. O início corresponde às necessidades do cliente, onde o mapa mostra como e quando as informações são recebidas. Já o final corresponde ao momento em que o produto ou serviço é entregue ao cliente, e é quando o mapa mostra como os processos de tomada de decisão e comunicação afetam todo o fluxo. Ao analisar seu processo desde o início (receber pedidos ou previsões) até o final (armazenar ou distribuir o produto), você pode identificar claramente as etapas em que nenhum valor real é adicionado ou onde há um gargalo – portanto, você pode eliminar esses tipos de desperdício. Assim, seu mapa original do fluxo de valor se torna a linha de base para iniciativas de melhoria que eliminam atividades inúteis e sem valor. Observe que o mapa é tão detalhado quanto necessário. Em outras palavras, ele deve conter informações suficientes sobre o fluxo de informações e produtos físicos para ajudá-lo a identificar problemas e possíveis melhorias, mas não mais do que isso.

FM2S Treinamento em Desenvolvimento Profissional e Gerencial LTDA - ME Av. Alan Turing, 345 - sala 06 - Edifício Vértice Cidade Universitária - Campinas - SP - CEP: 13083-

● O coordenador da produção recebe uma série de informações: a quantidade de estoque na fábrica, uma previsão de pedidos do cliente, uma lista com os efetivos pedidos do cliente, etc. Com base nessas informações, ele elabora o que precisa ser produzido e fornece esses planos para os processos produtivos. Estes, por sua vez, executam a ordem programada. ● Caso haja imprevistos (como mudanças nos pedidos, atrasos de material, quebras de máquinas, etc.) o coordenador muda a ordem de produção.

Já o sistema de produção puxada elimina a necessidade de um programador de produção central. A decisão sobre o que produzir é passada diretamente para o operador das etapas de manufatura e tomada analisando pequenos estoques na saída de cada processo, chamados de supermercados. Já no processo seguinte, quando se precisa de materiais para repor seu estoque de saída (atendendo assim à demanda de seu cliente), o operador vai até o estoque do processo anterior e retira as peças de que necessita. Puxar é uma das partes do “coração do Lean”. Sem puxar, é muito difícil entregar ao cliente o que ele quer, na quantidade que ele quer e no momento que ele quer. A ideia de puxar operacionaliza o famoso Just in time - sistema de gerenciamento no qual materiais ou produtos são produzidos ou adquiridos somente conforme exige a demanda. Portanto, várias coisas são trabalhadas para que isso seja possível: ● Pequenos lotes de produção (single piece flow); ● Utilização de kanbans; ● Balanceamento do fluxo; ● Alta capacidade dos operadores da linha; ● Controles visuais.

Para entender mais desse assunto e ver exemplos de Kanban, confira o curso de Especialista Lean da assinatura FM2S.

FM2S Treinamento em Desenvolvimento Profissional e Gerencial LTDA - ME Av. Alan Turing, 345 - sala 06 - Edifício Vértice Cidade Universitária - Campinas - SP - CEP: 13083-

3.5 Conceito 5 - Busque a perfeição

O sistema Lean, além de reduzir desperdícios, busca também um melhor aproveitamento de recursos, conferindo ganhos ao valor que o cliente atribuiu. Assim sendo, essas atividades são importantes para que você obtenha cada vez mais qualidade nos seus produtos, desenvolvendo uma política de melhoria contínua. A busca pela perfeição é um dever de todos em empresas com Lean. Essa busca pode se dar das seguintes formas: ● Treinamentos para um pensamento de melhoria; ● Mudança na rotina das pessoas (huddles); ● Parar para aprender (não empurrar problemas para debaixo do tapete); ● Implementação de roteiros de melhoria (como a folha A3) com ferramentas analíticas (como os 5 Porquês); ● Treinamento intensivo dos colaboradores; ● Apoio da alta direção.

Uma vez que sabemos o nosso foco e temos um indicador para nos guiar, podemos seguir uma lógica. O agente de melhoria deve ser familiarizado com o ciclo do Plan-Do-Check-Act (PDCA) e seu papel crítico na melhoria contínua.

FM2S Treinamento em Desenvolvimento Profissional e Gerencial LTDA - ME Av. Alan Turing, 345 - sala 06 - Edifício Vértice Cidade Universitária - Campinas - SP - CEP: 13083-

Cada estação tem um botão amarelo, que diminui a velocidade da linha, e um botão vermelho, que para a linha. Eles têm total liberdade para apertar os botões, caso algo “saia de seu controle”.

Suponha que as coisas comecem a complicar para o operador 2. Pode ser que um de seus instrumentos (a máquina de etiquetas, por exemplo), esteja dando problema. Logo ele não vai conseguir seguir o ritmo e seu trabalho começa a acumular. Ele então aperta o botão amarelo.

FM2S Treinamento em Desenvolvimento Profissional e Gerencial LTDA - ME Av. Alan Turing, 345 - sala 06 - Edifício Vértice Cidade Universitária - Campinas - SP - CEP: 13083-

Ao fazê-lo, os demais operadores são informados que seu trabalho também deve diminuir. Eles assim podem se dedicar a atividades secundárias no meio tempo. Além disso, o operador que apertou o botão deve reportar a razão da parada.

Esse procedimento, além de forçar a coleta de dados sobre o problema na hora que ele aparece, faz com que o operador da atividade 2 não tente “ganhar o tempo perdido”, produzindo itens de maneira apressada, o que pode gerar acidentes e defeitos. Se a coisa ficar muito pesada, ele pode até parar a linha, apertando o botão vermelho. Assim, a liderança pode realocar outros operadores para ajudar na atividade com problema, ou então até buscar recursos especializados para resolver o problema o mais rápido possível.

FM2S Treinamento em Desenvolvimento Profissional e Gerencial LTDA - ME Av. Alan Turing, 345 - sala 06 - Edifício Vértice Cidade Universitária - Campinas - SP - CEP: 13083-

4. As ferramentas do Lean

As ferramentas do Lean são maneiras de operacionalizar tudo o que falamos até agora. São métodos que outras empresas encontraram que eram adequados à sua realidade. Mas, apesar de muito úteis, não podemos esquecer dos conceitos que os geraram (da filosofia do Lean), conhecer essa filosofia é vital para aprendermos sobre as ferramentas.

5. História sobre o Lean

8 passos de Kotter

Existem muitas teorias sobre como “mudar”. Muitas delas se originam do guru de liderança e gerenciamento de mudanças, John Kotter. Professor da Harvard Business School e especialista em mudanças de renome mundial, Kotter apresentou seu processo de mudança de oito passos em seu livro de 1995, Leading Change. Para saber mais, leia o blog sobre os 8 passos de Kotter.

FM2S Treinamento em Desenvolvimento Profissional e Gerencial LTDA - ME Av. Alan Turing, 345 - sala 06 - Edifício Vértice Cidade Universitária - Campinas - SP - CEP: 13083-

O caso Toyota

O Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System – TPS) é um conjunto de técnicas de gestão e administração da produção que visa aumentar a produtividade através da aplicação de técnicas de manufatura enxuta e de melhoria contínua (kaizen). Ele vem sendo constantemente comentado devido ao sucesso da montadora Toyota. Não há dúvida de que o Toyota Production System e seu derivado americano Lean Manufacturing são o programa de melhoria mais dominante do nosso tempo. Ao contrário de outras modas de gerenciamento que vêm e vão, o TPS foi aprimorado e melhorado no Japão há mais de cinquenta anos. A linha do tempo de como a Toyota fez para inventar a metodologia TPS é ilustrada abaixo:

FM2S Treinamento em Desenvolvimento Profissional e Gerencial LTDA - ME Av. Alan Turing, 345 - sala 06 - Edifício Vértice Cidade Universitária - Campinas - SP - CEP: 13083-