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Visão Geral
Nutrição Profissional
segmento de alimentação coletiva cresceu significati- vamente nos últimos anos, além de ter evoluído na mesma proporção. Este crescimento e evolução foram bastante influencia- dos pela exigência dos usuários que têm como referência a inúmera variedade de produtos e serviços que estão disponíveis quando consomem refeições fora do lar. A maior demanda por serviços de alimentação e nutrição torna maior a necessidade de encontrar alter- nativas criativas e concretas que possibilitem a melhoria constante e sistemática de qualidade e produti- vidade destas organizações, garan- tindo um diferencial competitivo.
Todo negócio possui características específicas, razão pela qual antes
Cristina Rubim
Gestão de Negócios em Unidades
de Alimentação e Nutrição (UAN)
- Uma visão Estratégica
de selecionar um fator de vanta- gem competitiva faz-se necessário conhecer as peculiaridades dos serviços de alimentação.
Entendendo o negócio de
alimentação coletiva
A Figura 1 mostra um esquema da operação de uma Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN). Ao entrar na UAN, o cliente chega com uma expectativa, recebe um pacote de serviços composto de instalações, bens facilitadores e ser- viços explícitos e implícitos. Passa então pelo processo de serviço, em que sua participação é fundamen- tal, já que o ritmo da produção é determinado pelo cliente, cuja interação é feita diretamente com o pessoal de linha de frente, exi-
gindo pouca oportunidade para a intervenção do gerente. Isto requer deste gerente uma definição clara dos padrões a serem seguidos, treinamento e delegação de poder aos atendentes para que assumam posturas adequadas perante os clientes, mesmo na ausência de sua supervisão direta.
Cabe também ao gestor deste negócio:
- Suavizar a demanda para que se aproxime da capacidade de aten- dimento;
- Definir especificações e modificá- las, sempre que necessário;
- Monitorar o grau de satisfação do cliente;
- Educar o consumidor para que possa desempenhar seu papel como participante ativo no processo.
O
Nutrição Profissional
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- Serviços explícitos: características essenciais ou intrínsecas, bene- fícios facilmente sentidos pelo cliente como refeição saborosa, com temperatura adequada e elaborada com higiene;
- Serviços implícitos: características extrínsecas, benefícios psicoló- gicos que o cliente pode sentir sutilmente, como segurança alimentar, bom atendimento, detalhes, cuidados e sensação de bem-estar e de prazer.
Todas estas características são no- tadas pelo cliente e formam a base para a sua percepção do serviço, cabendo ao gerente de serviços oferecer ao seu usuário uma expe- riência que seja compatível com o pacote de serviços desejado e acordado.
Características especiais dos serviços requerem uma filosofia de gerenciamento diferente da indústria. A singularidade essencial da administração de serviços leva a uma necessidade de melhorias contínuas em qualidade e produ- tividade, essenciais para garantir a sobrevivência dos serviços em um mercado global tão competitivo.
Características do serviço:
- O processo é o produto;
- Marketing e assuntos estratégicos não podem ser separados de operações;
- Assuntos comportamentais estão associados ao contato com o con- sumidor;
- A tecnologia da informação é a viabilizadora do continuado aperfeiçoamento da qualidade e produtividade em serviços;
- Seu gerente se depara com situa- ções não rotineiras;
- O elemento humano é funda- mental para sua eficiência;
- O cliente é um participante no processo dos serviços;
- Produção e consumo simultâneos;
- Capacidade perecível com o tempo;
- Escolha do local ditada pela loca- lização dos clientes;
- Controle de serviços descentralizados;
- Intensidade do trabalho humano;
- Intangibilidade;
- Dificuldade na avaliação dos resultados.
Erros fatais em serviços:
- Complacência na administração;
- Descuido com a qualidade;
- Negligência com as necessidades do cliente;
- Atenção voltada exclusivamente a resultados financeiros em curto prazo.
O grande desafio gerencial é con- ciliar os objetivos da organização, as necessidades dos clientes e a li- derança dos colaboradores, em um ambiente de constantes mudanças. Atender as necessidades do cliente e obter sua satisfação são fatores fundamentais para o sucesso do ne- gócio. Exige um processo contínuo de reformatação e redefinição de seu ambiente e de suas práticas.
Assumindo este modelo como ver- dadeiro, os gerentes das empresas de prestação de serviços de alimen- tação precisam proporcionar a seus colaboradores de linha de frente o desenvolvimento de competências que os tornem capazes de atender às expectativas dos seus clientes.
Entende-se como pacote de serviços o pacote de benefícios, implícitos e explícitos, executados dentro de instalações de apoio e utilizando-se de bens facilitadores, conforme definidos a seguir:
- Instalações de apoio: repre- sentam os recursos físicos que devem estar disponíveis antes de oferecer o serviço, como o ambiente, layout do restaurante, seu mobiliário, seus utensílios e a decoração;
- Bens facilitadores: produto adquirido ou consumido pelo comprador como o número de itens no cardápio, alternativas de outros produtos como pra- to de verão, grelhados, dentre outros, forma de distribuição dos alimentos, uma balança na saída do restaurante, alternativas para evitar filas ou tornar o tempo de espera menos desgastante;
Figura 1 - Esquema de prestação de serviços em uma UAN
Negócio de alimentação
Entrada do cliente
Serviço de alimentação em diferentes unidades de trabalho Experiência vivida pelo cliente Pacote de serviço
Processo serviço Serviço entregue pelo pessoal de linha de frente
Saída do cliente
Especificação da qualidade de serviço
Percepção da gerência quanto à expectativa do cliente
Áreas de apoio
Serviço esperado
Serviço recebido
adaptar-se às novas tecnologias, surpreender e encan- tar seu cliente.
Alguns gestores de serviços de alimentação pensaram que a gestão da qualidade fosse um modismo, um processo passageiro, no entanto a própria legislação acompanhou esta evolução e hoje toda as portarias, decretos etc. possuem base nos mesmos princípios:
- Definição de padrões;
- Descrição de procedimentos;
- Monitoramento dos processos;
- Registro de tempo e temperatura, fatores críticos da segurança alimentar;
- Tomada de ação corretiva e preventiva.
Inclusive, adota-se o conceito de aprendizagem que se segue a partir do conhecimento dos resultados e de sua previsibilidade. Aprendizado Organizacional consiste na busca e alcance de um novo nível de co- nhecimento, por meio de percepção, reflexão, avalia- ção e compartilhamento de experiências, alterando princípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos, sistemas, estratégias e negócios e produzindo melho- rias e mudanças na organização.
Muitas são as ferramentas disponíveis que são utili- zadas para facilitar esta gestão. A Figura 3 mostra o modelo PDCA que nos ensina a planejar, desenvolver, checar e agir corretiva e preventivamente, de forma a garantir a qualidade almejada.
Nos últimos anos o segmento deu importantes saltos de qualidade à medida que novas tecnologias foram incorporadas na produção de matérias-primas que possuem maior valor agregado, com equipamentos de maior tecnologia, que incorporaram o conceito do padrão por meio da programação digital, dos sistemas de monitoramento de tempo e temperatura e dos sistemas de higienização programados.
Figura 3 - Esquema do PDCA
Agir Planejar
Desenvolver
Ação corretiva Preventiva Melhoria
Checar meta X resultado
Definir meta
Definir método
Educar e treinar
Executar Coletar Checar dados
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Nutrição Profissional
Ao chegar no terceiro estágio o caminho da busca da qualidade está apenas começando. A capacitação das pessoas, a homologação e o desenvolvimento de fornecedores, o Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), auditorias internas e externas, o benchmarking e o acompanhamento de indicadores (Balanced Score Cards - BSC) são algumas atividades que se tornam a base de sustentação desta vantagem competitiva.
Destes três estágios citados poucas UAN encontram-se no terceiro estágio. Precisamos estar cientes de que o que é cobrado pela legislação é o início do segundo estágio. Mesmo as UAN que possuem algum tipo de certificação de qualidade como APPCC, ISO 9001 ou ISO 22000 estão no topo do segundo estágio.
A busca pelo terceiro estágio da qualidade consiste em fazer parte de uma minoria com padrão de classe mundial, o que precisa ser perseguido pelas organiza- ções que querem fazer da qualidade seu fator de van- tagem competitiva. As empresas que almejarem este diferencial possuem como modelo de excelência de gestão o diagrama do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), mostrado na Figura 4 , cujos oito critérios de excelência referem-se à liderança, estratégia e planos, clientes, sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados.
É papel dos gestores destes negócios, especialistas da área, conduzir estas organizações na busca da excelên- cia, fazendo da qualidade um importante diferencial estratégico. NP
Figura 4 - Modelo de Excelência de Gestão
da Fundação Nacional da Qualidade
Currículo
Cristina Rubim é nutricionista, com especialização em administração pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) - Curso de Especialização em Administração para Graduados (CEAG) e mestre em administração de empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, tendo apresentado sua dissertação no Business Administration of Latin America Studies, em Tampa, EUA. Responsável pela condução do processo de certificação ISO 9000:1994 da primeira empresa de alimentação coletiva na América Latina, em 1995, responsável pela implantação de gestão ambiental, segundo a ISO 14000, além de auditora líder de ISO 9001:2000 pela Fundação Carlos Alberto Vanzolini, examinadora do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) em 2004 e, desde 2003, sócia da divisão alimentos da empresa de consultoria Key Associados.
Referências Bibliográficas
(1) Certo, Samuel, Peter, J Paul. Administração Estratégica: plane- jamento e implantação da estratégia. São Paulo, Makron, 1993; (2) Fitzsimmons, James A, Fitzsimmons, Mona J. Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia de informação. Porto Alegre, Bookman, 2000; (3) Fleury, Afonso, Fleury, M Tereza Leme. Estratégias empresa- riais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidos- cópico da indústria brasileira. São Paulo, Atlas, 2000; (4) Porter, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentan- do um desempenho superior. Rio de Janeiro, Campus, 1990; (5) Prahalad, Ck, Hamel, Gary. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro, Campus, 1990.
Resultados
Clientes
Sociedade
Liderança Estratégia e planos
Pessoas
Processos
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