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INSTITUTO DE ESTUDOS SUPERIORES MILITARES
INSTITUTO UNIVERSITÁRIO MILITAR DEPARTAMENTO DE ESTUDOS PÓS-GRADUADOS CURSO DE PROMOÇÃO A OFICIAL SUPERIOR 2020/ TII Sérgio Alexandre Vilela Campão CAP/TABST
OS EFEITOS DA ROTAÇÃO DE CARGOS/FUNÇÕES NO
DESEMPENHO PROFISSIONAL E DESENVOLVIMENTO DA CARREIRA
O TEXTO CORRESPONDE A TRABALHO FEITO DURANTE A
FREQUÊNCIA DO CURSO NO IUM SENDO DA RESPONSABILIDADE DO
SEU AUTOR, NÃO CONSTITUINDO ASSIM DOUTRINA OFICIAL DAS
FORÇAS ARMADAS PORTUGUESAS OU DA GUARDA NACIONAL
REPUBLICANA.
INSTITUTO UNIVERSITÁRIO MILITAR
DEPARTAMENTO DE ESTUDOS PÓS-GRADUADOS
OS EFEITOS DA ROTAÇÃO DE CARGOS/FUNÇÕES NO
DESEMPENHO PROFISSIONAL E DESENVOLVIMENTO
DA CARREIRA
CAP/TABST Sérgio Alexandre Vilela Campão
Trabalho de Investigação Individual do CPOS FA 2020/2021 1.ª Edição
Pedrouços 2021
ii Declaração de compromisso Antiplágio Eu, Sérgio Alexandre Vilela Campão , declaro por minha honra que o documento intitulado Os efeitos da rotação de cargos/funções no desempenho profissional e desenvolvimento da carreira corresponde ao resultado da investigação por mim desenvolvida, enquanto auditor do Curso de Promoção a Oficial Superior da Força Aérea 2020/2021 1.ª Edição no Instituto Universitário Militar, e que é um trabalho original, em que todos os contributos estão corretamente identificados em citações e nas respetivas referências bibliográficas. Tenho consciência que a utilização de elementos alheios não identificados constitui grave falta ética, moral, legal e disciplinar. Pedrouços, 01 de fevereiro de 2021 Sérgio Alexandre Vilela Campão
iii Agradecimentos A construção individual do presente Trabalho de Investigação Individual resulta de uma elaboração coletiva, pelo que é da mais nobre e elementar justiça fazer o reconhecimento deste facto. Por isso, em dedicação a todos aqueles que muito contribuíram com o seu estímulo e apoio na concretização desta tarefa quero expressar a minha gratidão. Ao meu orientador Major Técnico de Abastecimento Hugo Miguel da Mata Ferrão, camarada de especialidade, quero deixar o meu Obrigado pela amizade, disponibilidade, paciência e competência científica demonstradas ao longo deste trabalho, assim como pelas sugestões e correções transmitidas durante a orientação. Apesar de preenchido com tantas responsabilidades profissionais, a prontidão, oportunidade e acuidade reveladas foram extraordinárias, tendo sido uma honra contar com toda a sua colaboração. Aos militares e funcionários civis da FA, que se constituíram como uma peça fundamental para a materialização do objetivo e que sem o seu contributo este trabalho não seria possível, aos quais deixo o meu profundo agradecimento. Aos camaradas do CPOS FA 2020/2021 1.ª Edição, apesar de termos convivido em circunstâncias nunca vistas, devido a uma doença que criou enormes constrangimentos, quero afirmar que foi, sem dúvida, um prazer trilhar este caminho convosco e estou verdadeiramente agradecido por ter podido beneficiar dos vossos conhecimentos e experiências profissionais, sentindo-me um privilegiado pela camaradagem e momentos de boa disposição partilhados. Ao Coronel Francisco Carvalho Cosme, Diretor do Curso CPOS FA, e ao Tenente- Coronel Nuno Santos Loureiro, Docente da Área de Ensino Específico da FA, pela permanente total disponibilidade, pelo dinamismo e incentivo transmitidos, e pelo acolhimento e conselhos partilhados ao longo desta caminhada, sendo, por tal, dignos desta minha nota de apreço. Ao corpo docente do IUM, por toda a dedicação, envolvimento, esforço e partilha de conhecimentos, tendo representado uma ocasião ímpar de crescimento intelectual e académico, estando grato pela oportunidade de aprender convosco. Às digníssimas colaboradoras da Biblioteca do IUM, pelo apoio prestado na obtenção da mais variada literatura que muito facilitou na elaboração deste trabalho. À minha esposa, Olga Campão, o meu especial reconhecimento e mérito por todos os sacrifícios a que foi sujeita, sempre com uma palavra de incentivo, cuidando incessantemente dos nossos bens mais preciosos: as nossas filhas, Matilde e Maria Campão.
v
- Introdução Índice
- Enquadramento teórico e concetual
- 2.1 Estado da arte e conceitos estruturantes
- 2.1.1 Rotação de cargos/funções
- 2.1.2 Desempenho profissional e gestão do desempenho
- 2.1.3 Desenvolvimento e gestão de carreiras
- 2.2 Modelo de análise
- Metodologia e método
- 3.1 Metodologia
- 3.2 Método
- 3.2.1 Participantes e procedimento
- 3.2.2 Instrumento de recolha de dados
- 3.2.3 Técnicas de tratamento dos dados
- Análise dos dados e discussão dos resultados...............................................................
- 4.1 A rotação de cargos/funções dos militares e funcionários civis da FA
- 4.1.1 Análise da qualidade psicométrica da escala
- 4.1.2 Estatística descritiva e correlações das variáveis em estudo
- 4.1.3 Diferença de médias (ANOVA/Kruskal-Wallis/Mann-Whitney)
- 4.1.4 Síntese conclusiva e resposta à QD1
- 4.2 O desempenho profissional dos militares e funcionários civis da FA.....................
- 4.2.1 Análise da qualidade psicométrica da escala
- 4.2.2 Estatística descritiva e correlações das variáveis em estudo
- 4.2.3 Diferença de médias (ANOVA/Kruskal-Wallis/Mann-Whitney)
- 4.2.4 Síntese conclusiva e resposta à QD2
- 4.3 O desenvolvimento da carreira dos militares e funcionários civis da FA
- 4.3.1 Análise da qualidade psicométrica da escala
- 4.3.2 Estatística descritiva e correlações das variáveis em estudo
- 4.3.3 Diferença de médias (ANOVA/Kruskal-Wallis/Mann-Whitney)
- 4.3.4 Síntese conclusiva e resposta à QD3
- resposta à QC 4.4 Relação entre a RCF e DP e a RCF e DC dos militares e funcionários civis da FA, e
- Conclusões
- Referências bibliográficas
- Apêndice A — Inquérito por questionário Apd A- Índice de Apêndices
- Figura 1 – Quadro Modelo de Análise Índice de Figuras
- Figura 2 – Dados do efetivo da FA (Módulo de Consulta Rápida)
- Figura 3 – Tabela Análise descritiva da amostra
- Figura 4 – Tabela Inquérito de Rotação de Cargos/Funções
- Figura 5 – Tabela Inquérito de Desempenho Profissional
- Figura 6 – Tabela Inquérito de Gestão de Carreiras
- Figura 7 – Critérios de recomendação de Fiabilidade estimada pelo α de Cronbach
- Figura 8 – Tabela Coeficientes de fiabilidade para os 4F da RCF
- Figura 9 – Tabela Análise Fatorial Exploratória (fixando 4 fatores) da RCF
- Figura 10 – Tabela Estatística descritiva e correlações das variáveis em estudo na RCF
- Figura 11 – Tabela Diferenças de médias na RCF por Categoria
- Figura 12 – Tabela Diferenças de médias na RCF por Posto/Carreira
- Figura 13 – Tabela Diferenças de médias na RCF por Género
- Figura 14 – Tabela Diferenças de médias na RCF por Tempo de Serviço
- Figura 15 – Tabela Diferenças de médias na RCF por Nível de Escolaridade
- Figura 16 – Tabela Diferenças de médias na RCF por Idade
- Figura 17 – Quadro Análise de influência da RCF
- Figura 18 – Tabela Coeficientes de fiabilidade para os 3F do DP
- Figura 19 – Tabela Análise Fatorial Exploratória (fixando 3 fatores) do DP
- Figura 20 – Tabela Estatística descritiva e correlações das variáveis em estudo no DP
- Figura 21 – Tabela Diferenças de médias no DP por Categoria
- Figura 22 – Tabela Diferenças de médias no DP por Posto/Carreira
- Figura 2 3 – Tabela Diferenças de médias no DP por Género
- Figura 24 – Tabela Diferenças de médias no DP por Tempo de Serviço
- Figura 25 – Tabela Diferenças de médias no DP por Nível de Escolaridade vi
- Figura 26 – Tabela Diferenças de médias no DP por Idade
- Figura 27 – Quadro Análise de influência do DP
- Figura 28 – Tabela Coeficientes de fiabilidade para os 2F da GC
- Figura 29 – Tabela Análise Fatorial Exploratória (fixando 2 fatores) da GC
- Figura 30 – Tabela Estatística descritiva e correlações das variáveis em estudo na GC
- Figura 31 – Tabela Diferenças de médias na GC por Categoria
- Figura 32 – Tabela Diferenças de médias na GC por Posto/Carreira
- Figura 33 – Tabela Diferenças de médias na GC por Género
- Figura 34 – Tabela Diferenças de médias na GC por Tempo de Serviço
- Figura 35 – Tabela Diferenças de médias na GC por Nível de Escolaridade
- Figura 36 – Tabela Diferenças de médias na GC por Idade...............................................
- Figura 37 – Quadro Análise de influência do DC
- Figura 38 – Tabela Regressão Linear entre os fatores da RCF e do DP e GC
- Figura 39 – Relação entre a RCF e DP e a RCF e DC, e efeitos gerados
viii Abstract The purpose of this survey is investigating the relationship between job rotation (JR) and its effects on job performance (related to performance-based management) and career advancement (related to career management), through a case study applied to military staff and public officers of the Portuguese Air Force (PoAF). Taking as its starting point the analysis of the JR concept studied by Campion, Cheraskin e Stevens (1994), this research aims to evaluate how the practices of JR has more influence over job performance or career management or appear, in the last case, to be complementary to each other. To that end, all military staff and public officers of the PoAF has been observed as the statistical population, having been obtained from a sample representative of this universe (n=617). In order to assess the constructs stated above, an inquiry was applicated by quiz, followed by the deductive reasoning as a research methodology, based on a quantitative research strategy and a case study research design. This study revealed a great significance of JR for the military staff and public officers of the PoAF. Regarding the findings attained, it was showed by the multiple regression results all four different dimensions of JR namely interest, administrative knowledge, technical knowledge and business knowledge, mainly influence career development. Consequently, JR may be a constructive approach to enhance the career development contributing to expanded motivation, employee satisfaction, involvement, and commitment. Keywords: Job Rotation, Job Performance, Performance-based Management, Career Advancement, Career Management, Portuguese Air Force, Military Staff and Public Officers.
ix Lista de abreviaturas, siglas e acrónimos 1CAB Primeiro-Cabo 2CAB Segundo-Cabo 1SAR Primeiro-Sargento 2SAR Segundo-Sargento AFE Análise Fatorial Exploratória ASSISTOP Assistente Operacional ASSISTEC Assistente Técnico CADJ Cabo-Adjunto CPOS-FA Curso de Promoção a Oficial Superior da Força Aérea DC Desenvolvimento da Carreira DL Decreto-Lei DP Desempenho Profissional EMFAR Estatuto dos Militares das Forças Armadas FA Força Aérea FUR Furriel GC Gestão da Carreira GD Gestão do Desempenho GRH Gestão de Recursos Humanos KMO Kaiser-Meyer-Olkin LGTFP Lei Geral do Trabalho em Funções Públicas OE Objetivo Específico OG Objetivo Geral QC Questão Central QD Questão Derivada RCF Rotação de Cargos/Funções RH Recursos Humanos SAJ Sargento-Ajudante SCH Sargento-Chefe SMOR Sargento-Mor SOLD Soldado TECSUP Técnico Superior Vs Versus
2 natureza mais generalista, acarretam a aplicação desse conhecimento adquirido a vários níveis da organização, com impacto na maior RCF de crescente complexidade. Para os demais trabalhadores do Estado, o DC encontra-se consagrado da LGTFP, nos termos dos n.os^ 2 e 3 do art.º 84.º da Lei n.º 35/2014, de 20 de junho, estando nela reconhecido o direito ao pleno desenvolvimento da respetiva carreira profissional, baseado num regime geral e especial. Face a esta abordagem associada à natureza das carreiras em funções públicas, pretende-se à luz de um método disponibilizado às organizações para a GRH elaborar uma análise da RCF e a influência gerada no desempenho profissional (DP) e no DC. Ao nível da RCF dar-se-á relevo ao interesse manifestado pelos colaboradores na adoção desta prática e nos conhecimentos administrativo, técnico e organizacional transversalmente adquiridos no exercício das diversas funções nas respetivas carreiras. No estudo ao DP, a ênfase será colocada na análise dos efeitos produzidos pela prática do método de RCF no desempenho da tarefa, no foco nos aspetos negativos do trabalho e no desempenho global dos colaboradores. Relativamente à análise ao DC, a investigação pretenderá analisar a relação existente entre a RCF e o papel da chefia no desenho da carreira, e avaliar se os efeitos ocasionados das práticas de Gestão da Carreira (GC) instituídas para os Recursos Humanos (RH) decorrem da aplicação do modelo de RCF na Organização. Assim, a finalidade primordial da pesquisa visa analisar a aplicabilidade do método de RCF em enquadramento militar, no desiderato de avaliar a sua influência no DP e os efeitos contemporâneos enquanto projeto de DC militar ou pública numa Organização militar. Desta forma, a presente investigação tem por objeto de estudo os efeitos da RCF no DP e DC, sendo delimitada, como preconizado por Santos e Lima (2019, p. 42), pelos domínios: − Temporal, à atualidade (presente ano de 2020); − Espacial, aos militares e funcionários civis da Força Aérea (FA); − De conteúdo, à RCF, ao DP e ao DC. A presente investigação tem como objetivo geral (OG): Avaliar a influência da RCF no DP e DC dos militares e funcionários civis da FA , e os objetivos específicos (OE) são os seguintes: − OE1: Analisar os efeitos da RCF na FA; − OE2: Analisar os efeitos do DP na FA;
3 − OE3: Analisar os efeitos da GC na FA. Dirigido ao OG susodito e de forma a orientar o estudo estabeleceu-se a seguinte questão central (QC): “Em que medida a RCF tem influência no DP e DC dos militares e funcionários civis da FA?” Relativamente à organização do estudo, está estruturado em cinco capítulos. O primeiro, relativo à presente introdução. O segundo reservado à exposição do enquadramento concetual e teórico, assim como do modelo de análise. O terceiro, dirigido para a descrição da metodologia e do método. O quarto, orientado para a análise dos dados, discussão dos resultados e resposta às questões derivadas (QD) e QC. O quinto e último capítulo, direcionado à estruturação das conclusões, contributos para o conhecimento, limitações, sugestões para estudos futuros e recomendações essencialmente de fundamento prático.
5 normalmente usado para efeito de desenvolvimento individual e de incremento de conhecimentos e experiências dos colaboradores, surgindo também como meio para combater as situações de stress e simultaneamente promover o crescimento cognitivo, a criatividade e a inovação. A RCF confere ainda um aumento na motivação pela influência na redução do tédio decorrente das atividades rotineiras e através da aplicação da experiência dos colaboradores em novas atividades com consequência na melhoria do desempenho (Ramos, 2018). Campion, Cheraskin e Stevens (1994, p. 1519), em resultado das suas pesquisas, recorreram a vários autores para atestar a importância da RCF no DC em cinco grandes áreas de intervenção: (i) Perspetiva individual da carreira; (ii) Incremento da experiência; (iii) Estabilidade laboral; (iv) Desempenho de novo cargo/função; e (v) Desenvolvimento de gestores. Em suma, é possível constatar que a RCF é objeto de amplo tratamento em variada literatura, tem aplicação prática ao mundo empresarial e está ligada a um leque alargado de variáveis relacionadas, quer ao DP, quer ao DC. 2.1.2 Desempenho profissional e gestão do desempenho No enquadramento do desempenho, este pode ser considerado como a conduta, atividades e ações praticadas através de diferentes métodos: individual, grupal ou organizacional (Panatik, 2012, cit. por Yakubu & Majeed, 2018, p. 32). Neste campo, a Gestão do Desempenho (GD) é um elemento fundamental na medida em que permite diagnosticar o potencial de desenvolvimento do colaborador e melhorar o seu desempenho futuro, possibilitando a identificação dos pontos fortes e fracos do desempenho individual, assim como as causas do desajustado desempenho (Rego et al., 2015, p. 494). O desempenho pode então ser entendido como uma ação que pode ser comprovada e mensurada (Souza, Mattos, Sardinha, & Alves, 2005, p. 68), ou seja, é o nível de elasticidade que qualquer entidade tem sobre algo, com vista à obtenção de resultados (Sonnentag & Frese, 2002, p. 7). O conceito advoga que a implementação das tarefas visa um objetivo comum entre áreas distintas de uma Organização. A abordagem ao DP é um conceito central nesta investigação, sendo fundamental que cada profissional avalie continuamente a sua atitude e postura, garantindo desse modo a integração de equipas e o aumento da produtividade. Assim, os colaboradores devem dirigir o foco e a motivação para a concretização das suas obrigações no ambiente de trabalho, em
6 que o resultado desse comportamento será o alcance de um elevado desempenho (Gomes & Borba, 2011, p. 250). Diversos fatores podem afetar o DP do colaborador. Segundo Akbari e Maniei (2017, p. 22), os incentivos atribuídos como a motivação e a satisfação profissional poderão provocar um impacto no aumento do DP e influenciar a performance da organização. Para uma organização atingir o sucesso, é importante o desenvolvimento de medidas de compensação aos colaboradores, que servem de incentivo à motivação e na melhoria do desempenho (Sequesseque, 2019, p. 21). A ligação entre os interesses individuais e os da Organização é um objetivo fulcral da política de recompensa, cuja ação visa a procura de benefícios recíprocos para ambas as partes (Aktinson, Kaplan, Matsumura, & Young, 2012), sendo a progressão da carreira vista como uma das grandes possibilidades para o crescimento do DP (Dutra, 2002). No entanto, para um DP eficiente concorrem identicamente outras interações, tais como o(a) cargo/função assumido(a), as qualificações, o ambiente de trabalho, os valores organizacionais e os desejos e necessidades de reconhecimento pessoal. Portanto, revela-se evidente a importância do papel dos gestores nesta determinação de vontade de melhoria do desempenho e no aumento da produtividade (Akbari & Maniei, 2017, p. 22). Por sua vez, a dedicação e esforço individual estão intimamente interligados com as competências e capacidades de cada pessoa e na perceção do papel a ser desempenhado (Chiavenato, 2010). Cada vez mais, existe um interesse crescente por parte das organizações em apostar no desenvolvimento e aperfeiçoamento de técnicas que as conduzam a alcançar metas, com o intuito de compreender o que move os colaboradores para a obtenção de um melhor desempenho (Sequesseque, 2019, p. 22). Portanto, concretizar a GD pressupõe um processo de tomada de decisão sustentado em factos, em que se torna imprescindível escolher a forma como será feita a observação deste fenómeno e as ferramentas mais adequadas para aquilo que se pretende verificar, mediante a observação das principais características. Segundo Fetzner, Oltramari e Olea (2010, p. 978), concorrem para a GD a execução de ações de planificação, a concretização do devido acompanhamento e a materialização da sua avaliação. A GD compreende vários níveis de análise (corporativos, divisionais, coletivos e individuais), pois a sua ação irá possibilitar que seja admissível efetuar a medição dos contributos individual e coletivo para o cumprimento dos objetivos estratégicos da Organização (Brandão & Guimarães, 2011, p. 12). Quando se define um padrão de
8 Segundo Sekiou (1993, cit. por António, Marques & Alves, 2000, p. 2), a carreira é um conjunto de atividades prosseguidas pelos indivíduos para guiar e orientar, interna e externamente, o seu percurso profissional numa organização, com o intuito de atingir o maior nível de competências e de resultados hierárquicos (progressão na carreira), sociais e políticos. Assim, a política de RH definida para a Organização deve estar articulada com o desenvolvimento da carreira, devendo ser desenhada de modo a contribuir para o sucesso profissional, numa perspetiva de integração vertical (progressão e promoção na carreira, sustentada num sistema de níveis hierárquicos), e suportar outras atividades, numa perspetiva de integração horizontal (polivalência e rotação de postos de trabalho, mudanças ao nível do conteúdo do trabalho e dos processos) (Sousa, Gomes, Sanches, & Duarte, 2006). Guerin & Wills (1992, cit. por Ascensão, 2009, p. 58; Leal, 2013, p. 17; Serra, 2017, p. 33), definiram uma categorização em seis grupos para as práticas de GC, abordando aspetos relacionados com o apoio aos colaboradores no desenho de planos de desenvolvimento e iniciativas de crescimento de carreira, programas de formação, gestão do stress , fóruns de discussão e ações de monitorização de carreira. A RCF pode influenciar o DC, sendo explicado a partir de diversas perspetivas. Em primeiro, a RCF é um método eficaz para estimular o DC, através do contributo que pode proporcionar na evolução das capacidades e competências dos colaboradores, assim como na identificação de necessidades específicas de formação no local de trabalho (Bolton & Gold, 2004, cit. por Subramaniam et al., 2013, p. 138). Em segundo, o DC ocorre de uma forma que é considerada lenta, normalmente baseado num processo de avaliação informal e de longa duração dos colaboradores (Tremblay & Rolland, 2000, cit. por Subramaniam et al., 2013, p. 138). Em terceiro, a RCF proporciona informação que a Organização pode utilizar para melhorar a alocação dos seus colaboradores às tarefas, situação que indiretamente reflete oportunidades de DC (Orpen, 1994, cit. por Subramaniam et al., 2013, p. 139), e aprender novos aspetos sobre as competências dos seus colaboradores (Subramaniam et al., 2013, p. 139). Finalmente, a literatura que aborda o tema da flexibilidade funcional sugere que a RCF é um elemento central dentro do quadro da discussão sobre a flexibilidade do colaborador, estando associada a diferentes modelos de organização do trabalho, tais como a ampliação do trabalho, a RCF e os grupos de trabalhos semiautónomos (Friedrich, Kabst, Weber &
9 Rodehuth, 1998, cit. por Subramaniam et al., 2013, p. 139). Os seus estudos sugerem que a assunção de novos desafios e o exercício independente e responsável de novos cargos/funções proporcionam ao colaborador um incremento dos conhecimentos e competências. 2.2 Modelo de análise A presente investigação segue as diretrizes estabelecidas no Modelo de Análise constante da Figura 1. Figura 1 – Quadro Modelo de Análise
