Guia de Gestão de Mudança para Recursos Humanos, Resumos de Empreendedorismo

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AUTOR

PEDRO HENRIQUE ALVES PEREIRA

Customer Success Manager na Qulture.Rocks

MBA Marketing - USP/ESALQ

Qualquer profissional de RH precisa ser um expert em gestão de mudança.

Ponto.

Por um lado, empresas precisam sempre mudar para se manterem relevantes

frente às exigências cada vez mais “nervosas” do mercado e dos clientes, alte -

rando suas estratégias, produtos, serviços e estruturas organizacionais com

uma velocidade nunca antes vista, com o objetivo de geração de lucro e conti -

nuidade dos negócios.

Quem não conhece o caso da Blockbuster e Netflix? Uma delas se adaptou

com a agilidade necessária às mudanças do mercado, a outra não. Hoje, em

2020, a Netflix é avaliada em cerca de US$ 158 bilhões e a Blockbuster não

existe mais.

Por outro lado, quase todas as iniciativas de RH têm algum componente de

mudança organizacional, seja quando se cria uma prática/processo do zero

ou quando se alteram práticas já estabelecidas no constante movimento de

evolução dos processos de uma empresa.

Todas essas iniciativas influenciam diretamente a cultura, os rituais e o

modo como as pessoas pensam e agem.

Podemos citar como exemplo a mudança de um modelo de metas anuais para

OKRs, a implantação de um modelo inédito de avaliação de desempenho, a

orientação para que toda liderança realize 1:1s regulares com seus liderados

e lideradas, o incentivo para uma cultura de feedback e de reconhecimento

contínuos, dentre outros.

Mas mudar é muito difícil: seres humanos são naturalmente resistentes à

mudança e adoram associar mudança a problemas e aflições, como se tudo de

novo que vem, viesse para prejudicar.

GESTÃO DA MUDANÇA PARA RH: COMO CONDUZIR PROJETOS DE MUDANÇA

O Guia Definitivo de Perguntas para 1:1s

E o RH não precisa apenas mudar com eficiência/eficácia: precisa fazer isso e ainda garantir que o clima da empresa não piore, para que os colaboradores sigam produtivos e motivados.

Pensando em tudo isso, criamos um guia de gestão de mudança para você, que precisa conduzir mudanças significativas na empresa e nas pessoas, mas não sabe ainda muito bem como fazer.

Implementar mudanças estruturais, estratégicas, operacionais ou comportamen - tais nas organizações está longe de ser uma tarefa simples. Requer acompanha - mento frequente e muita transparência na condução do processo, para que toda a empresa seja capaz de compreendê-lo e se engajar.

Ainda que, claro, todos os processos de mudança sejam únicos em suas peculiari - dades, décadas de pesquisa e experiência mostram que há um caminho aberto de boas práticas que facilitam o processo de mudança. Falaremos sobre elas a seguir.

O modelo mais tradicional e pioneiro de gestão da mudança é o de Kurt Lewin (1951). Lewin divide a mudança em três fases:

1. Descongelar implica em desconstruir o atual estado da coisa. Significa, por exemplo, entender o estado atual de uma prática (por exemplo o desdobramento anual de metas), entender o porquê da necessidade de mudar, mapear as forças a favor e contra uma possível mudança e imaginar um novo modelo.

2. Mudar envolve comunicar e capacitar as pessoas para a nova forma imagina - da.

3. Recongelar é a fase em que a mudança se consolida e calcifica: quando a orga - nização se estabiliza em um novo formato, e define novos padrões de comporta - mento e processo, premiando os resultados desejados.

MODELOS DE GESTÃO DE MUDANÇA

Mudanças acontecem em dois grandes níveis: no nível individual, de cada cola - borador, e no nível organizacional, dos grupos de colaboradores.

No nível individual, lidamos com a resistência natural que os seres humanos têm à mudança. Ainda que resistentes, se soubermos dar as ferramentas e o suporte necessários aos colaboradores, eles se adaptarão com mais facilidade às mudanças.

Somos uma espécie resistente à mudança, sim, mas altamente resiliente e adap - tável a novas realidades. Portanto, a gestão da mudança no nível individual trata de entender como as pessoas encaram e sentem a mudança e do que precisam para mudar de maneira efetiva.

O gráfico abaixo ilustra muito bem como é o processo de mudança para os indivíduos. É muito comum uma queda na produtividade no momento que a mudança ocorre, porém quando o processo é bem conduzido, a produtividade é retomada e a melhoria no desempenho é alcançada.

OS DOIS NÍVEIS DA MUDANÇA: INDIVÍDUOS E GRUPOS

Lembre-se: todo projeto de mudança deve visar a melhoria de desempenho, das pessoas e do negócio.

O "Estado de Transição", onde há perda de produtividade, também é chamado de de "Vale do Desespero". Assim que o colaborador é informado sobre um novo processo, o primeiro sentimento é de negação ("isso não é comigo") ou de raiva/traição ("como assim não me consultaram ou informaram antes?"), e com isso a produtividade começa a decair.

Em determinado momento a pessoa tenta realizar algumas barganhas ("eu concordo mudar isso, se puder manter aquilo"), até que, após entender e inter - nalizar todo o contexto e compreender os motivos da mudança, passa a aceitá-la na fase de comprometimento.

Logo em seguida, na fase de integração, restabelece a sua produtividade e engajamento. Esse fluxo acontece quando, é claro, o projeto é bem conduzido. A imagem abaixo ilustra todos os estágios citados:

Mas ainda que toda mudança ocorra dentro de cada indivíduo, qualquer grande projeto de gestão de mudança se torna inviável se formos nos preocu - par apenas com a jornada de mudança de cada um dos colaboradores indivi - dualmente.

Por isso, é necessário entender a mudança do ponto de vista dos grupos que formam a organização, ou seja, qual é a dinâmica destes, e como você pode se comunicar de forma eficiente e eficaz com esses grupos.

Essa jornada começa com a identificação de todos os grupos que serão afetados pelo processo de mudança e quais comportamentos precisam mudar para que a mudança aconteça. Em seguida, você precisa determinar um plano de ação para comunicar, influenciar e capacitar estes grupos para os novos processos que serão implementados.

Por fim, o processo de mudança culmina em uma fase de acompanhamento da mudança, para garantir que a mudança se mantenha firme na organização. E durante todo o processo, uma preocupação muito importante está relacionada ao comportamento das pessoas. A relação intrínseca entre gestão da mudança, liderança e comportamento

Todo processo de mudança, por mais técnica que seja, como por exemplo a im - plantação de um novo software, exige também a mudança de comportamento dos grupos e dos indivíduos.

Quando qualquer mudança acontece, o comportamento das pessoas deve mudar para que o novo processo aconteça. E aqui começa a maior complexi - dade dos projetos, pois mudar comportamento exige intenção, motivação e deve haver uma justificativa plausível para que as pessoas invistam energia e tempo na mudança das suas atitudes.

Ou seja, a gestão da mudança não visa apenas inovar ou mudar processos nas empresas, também tem o objetivo de mudar o comportamento das pessoas, a forma como elas trabalham e interagem, e tudo isso reflete diretamente na cultura organizacional da empresa.

E quanto mais tangível e conectada com os resultados de negócio for essa mu - dança de comportamento necessária, maiores são as chances de sucesso do pro - jeto. O outro fator essencial para o sucesso é o envolvimento e engajamento da liderança, pois são os maiores influenciadores dos seus grupos.

A mudança de comportamento é como aprender uma nova habilidade, como jogar futebol, dirigir um carro com câmbio manual em vez de transmissão automática, tocar um instrumento ou aprender a andar de bicicleta.

Para começar, você precisa realmente querer aprender. Querendo, e com prática e treinamento suficientes, você desenvolve memória muscular suficiente para que a habilidade chegue mais facilmente, sem muito pensamento intencional.

Nas organizações é um pouco mais difícil

O que acrescenta complexidade é que o ímpeto geralmente vem do RH e, na melhor das hipóteses, dos líderes da organização.

O que faz uma mudança organizacional ser mais difícil do que uma mudança pessoal é a origem da mudança: de onde nasce a motivação para que a mudança seja feita.

Quando queremos aprender a andar de bicicleta ou adotar hábitos mais saudáveis, esse desejo parte (pelo menos na maioria das vezes) de nós mesmos. Nas organizações, por outro lado, raramente as mudanças nascem na base da organização, onde elas são muito necessárias.

Mudanças organizacionais nascem, por exemplo, de uma necessidade estratégica identificada pelo time executivo ou pelo conselho da companhia.

Fazer com que a mudança saia da cabeça do time executivo e se torne realidade é muitas vezes responsabilidade da área de RH, ou, mais especificamente, da área de desenvolvimento organizacional, ou DO. E parte importante do sucesso na mudança é mudar o comportamento das lideranças da empresa.

Sem líderes, a mudança não acontece

Os projetos de mudança não funcionam a menos que as pessoas se motivem, invistam tempo e se comprometam a fazer mudanças nos seus comportamentos individuais.

O PAPEL DA LIDERANÇA NA MUDANÇA COMPORTAMENTAL

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A maioria dos colaboradores não será obrigada a fazer um investimento significa - tivo e de longo prazo na leitura de técnicas eficazes de feedback. Estes são concei - tos intangíveis para muitas pessoas que podem não ter alto valor, especialmente em face de outras prioridades comerciais da empresa.

Por outro lado, líderes e liderados veem prontamente a importância de resultados tangíveis dos negócios e investem tempo e esforço pessoal significativos para alcançá-los.

A implicação é que o foco na mudança de comportamento por si só dificilmente fornecerá uma plataforma eficaz para incorporar novos comportamentos nos times. Em vez disso, a melhor maneira de incorporar a mudança de comporta - mento é implementada em conjunto com objetivos específicos de melhoria de desempenho.

Dessa maneira, a mudança de comportamento é alavancada como pretendida, como um facilitador de importantes resultados da empresa.

Se melhorar o relacionamento com os clientes fosse o objetivo, por exemplo, o time precisaria ter conversas honestas sobre os relacionamentos atuais com os clientes, precisariam receber mais feedback em tempo real sobre suas habili - dades de atendimento e os líderes precisariam fornecer treinamento para ajudar os liderados a melhorar.

Mudar o comportamento não é tão simples como parece

Há um equívoco muito comum de pensar que promover uma cultura de feedback informal nas empresas é simplesmente uma questão de agendar mais sessões de feedback ou solicitar aos líderes que conversem com suas equipes com mais regularidade.

O foco apenas na melhoria do comportamento do feedback é muito vago e não enfatiza a importância de mudar comportamentos que têm um vínculo claro e direto com os negócios. Não é algo sustentável a longo prazo.

Sugestão de conteúdo: Building a psychologically safe workplace | Amy Edmondson | TEDxHGSE

Ou seja, se você quer criar uma cultura de feedback informal na sua empresa, uma cultura em que as pessoas se sintam super seguras e a vontade para dar feed - backs sinceros para seus líderes, seus colegas e até para a alta direção da empresa, é preciso dar o estímulo certo e focar no comportamento alvo correto.

A mudança duradoura neste sentido implica repensar a relação entre líder e liderado, principalmente na mudança de postura que a liderança deve adotar, e vai muito além de simplesmente aprender a dizer a coisa certa para fornecer um feedback melhor em situações isoladas.

Uma cultura de feedback está enraizada no desenvolvimento de relações de tra - balho onde existe comunicação aberta e confiança ( segurança psicológica ), que por sua vez, permitem que feedbacks construtivos em tempo real, treinamento e desenvolvimento ocorram naturalmente como parte do trabalho diário.

Mudanças em grupo são mais eficazes

Uma abordagem que ajuda a acelerar a mudança de cultura é envolver equipes inteiras no aprendizado e na mudança em conjunto, o que aumenta a probabili - dade de desenvolver o impulso e a sustentabilidade necessários para incorporar a mudança.

Para que essa abordagem seja bem-sucedida, ela precisa ser liderada por um líder comprometido e motivado para impulsionar o sucesso da equipe. Um resultado significativo de desempenho precisa ser selecionado em torno de um objetivo no qual a equipe possa se unir; por exemplo, aumentar a satisfação do cliente em 20%.

A equipe precisa, então, ser intencional sobre o que eles farão para alcançar, defi - nindo expectativas claras e ajustando-as conforme a situação pode mudar, prati - cando feedback em tempo real e todos se empenhando para ajudar uns aos outros a alcançar a meta.

O sucesso em atingir um objetivo provavelmente motivará mais esforços e inves - timentos em mudança de comportamento. Metas adicionais podem ser definidas e o processo continua até que o comportamento defina como a equipe realiza seu trabalho.

Como quase tudo na gestão, não há uma fórmula específica para fazer a gestão da mudança. Mas certamente existem boas práticas. E antes das dicas, vamos anali - sar os 6 principais motivos de fracasso dos projetos que você deve se atentar, e que dão origem às nossas recomendações.

PRINCIPAIS DICAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA MUDANÇA

Baseados nos motivos de fracasso, listamos algumas dicas importantes para que as chances do seu projeto fracassar caiam drasticamente:

Garanta que o seu projeto de mudança esteja atacando a causa raiz de um problema

Primeiramente, você precisa entender a causa raiz do seu problema, o que está motivando a necessidade de mudança. Então, uma primeira análise simples, e que já pode te ajudar a ter mais clareza, é a famosa espinha de peixe.

Ela basicamente consiste em entender as principais hipóteses do seu problema, ainda sem medir impacto, mas quais você considera que são seus maiores ofen - sores. Como ilustrado na imagem abaixo, em que procurou-se entender os mo - tivos de um problema grave: a elevada taxa de turnover de colaboradores com menos de 6 meses de empresa.

No exemplo, foram levantadas algumas hipóteses do que poderia estar causando esse problema. Com as hipóteses levantadas, o próximo passo é decidir quais serão priorizadas, e consequentemente quais mudanças serão necessárias.