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Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/
S937p Stutely, Richard.
O guia definitivo do plano de negócios [recurso eletrônico]
: planejamento inteligente para executivos e empreendedores /
Richard Stutely ; tradução: Francisco Araújo da Costa ;
revisão técnica: Cassio Sclovsky Grinberg. – 2. ed. rev. –
Dados eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman, 2012.
Editado também como livro impresso em 2012.
ISBN 978-85-407-0063-
1. Administração. 2. Plano de negócio. I. Título.
CDU 658:005.
O núcleo do seu plano 121
O caminho acelerado para uma estratégia e um plano operacional
Analise o portfólio de negócios
Revise objetivo central, visão, missão, competências principais, vantagens competitivas e SWOT.
Analise o portfólio de produtos
Desenvolva a estratégia de negócios
Desenvolva estratégias departamentais
Identifique recursos necessários
Defina objetivos estratégicos
Desenvolva plano operacional para o negócio
Desenvolva plano operacional para os departamentos
Documente a estratégia e o plano operacional
Calcule o custo dos planos (próximo capítulo)
Estratégia de portfólio: que negócios você deveria ter?
Até aqui, escrevi como se você tivesse somente um produto ou área de negócios e
apenas toquei no assunto de múltiplos produtos e negócios no Capítulo 3. Chegou a hora de voltar a essa complicação e analisar como alocar prioridades entre um
portfólio de diversos interesses de negócios. Agora estamos discutindo negócios , no plural. Depois de analisar uma série
de negócios, repita o mesmo raciocínio para os produtos dentro de cada área. Em outras palavras, trabalhe esta seção uma vez, depois volte ao começo e faça tudo
de novo, apenas substituindo a palavra “negócio” por “produto”. Algumas das modalidades de análise de portfólio são incrivelmente comple-
xas. Felizmente, não precisamos nos preocupar com elas. A técnica descrita aqui é simples e eficaz. Basicamente, você está investigando como seus negócios (ou pro-
dutos) combinam uns com os outros. O box a seguir indica os passos necessários.
122 O guia definitivo do plano de negócios
Quatro passos para analisar seu conjunto de negócios
- Reflita sobre a atratividade de cada área de negócios. Essa parte já foi realizada nos Capítulos 4 e 5. A Figura 6.1 mostra uma maneira de reunir todos os resultados. Além disso, basta desenhar bolhas no diagrama (como descrito no texto) para obter uma boa representação visual do seu estado atual.
- Reveja a sinergia entre negócios. Você está procurando áreas nas quais possa ex- plorar ao máximo suas competências principais e vantagens estratégicas. O box da página 102 indica algumas áreas de sinergia mais óbvias.
- Compare riscos e retornos. Analise em que casos os riscos compensam e os retor- nos complementam uns aos outros. Por exemplo, uma empresa com uma linha de produtos ampla e madura está mais bem preparada para enfrentar os riscos de lançar um novo produto do que um empreendimento fundado especialmente para isso. Um fabricante de equipamentos que se dá bem durante um boom seria complementa- do por uma empresa que prestasse serviços de manutenção durante uma recessão, quando os clientes adiam despesas com equipamentos novos.
- Procure um fluxo de caixa secundário de apoio. É muito comum ver negócios que parecem ter sucesso e estar em expansão sofrerem por causa de custos de estoque, processamento de pedidos e cobrança de contas a receber. Os novos negócios pre- cisam de fundos para o investimento inicial. Aqui entra a galinha dos ovos de ouro (Fi- gura 6.1): ela fornece o fluxo de caixa necessário para cultivar e expandir as crianças problemáticas e estrelas do seu portfólio.
A Figura 6.1 combina diversos métodos famosos de se avaliar a atratividade de um negócio. Apesar de muito simplificada, ela ainda é bastante útil. A figura apresenta uma maneira fácil e simples de visualizar as forças em jogo. Para cada área de ne- gócios, analise as medidas de atratividade do setor e da sua força competitiva (ver exemplos abaixo) e marque sua posição no gráfico. Por exemplo, se o setor tem pouca atratividade mas sua posição competitiva é forte, seu negócio pertence ao quadrante inferior direito. Nesse caso, você está com uma vaca leiteira nas mãos. Não faça investimentos pesados, apenas aprovei- te tudo o que o negócio atual puder lhe oferecer. As possibilidades entre os quatro extremos são muito variadas. Com um pou- co de inteligência, é possível explorar a área central e demarcar uma série de con- clusões e estratégias provisórias.
“O cavalo que corre um quilômetro, alguns segundos mais rápido que os outros, vale o dobro. Aquele pouquinho a mais tem o máximo de valor.”
John D. Hess
124 O guia definitivo do plano de negócios
Seis exemplos de sinergia
Habilidade, competência ou
vantagem
Exemplos de sinergia conquistada com a aplica-
ção em dois negócios diferentes
- Gerência Explorar habilidades de gestão de, por exemplo, lojas de varejo, desenvolvimento de software , etc.
- P&D Alavancagem de habilidades de desenvolvimento de plásticos, microcomponentes, etc.
- Integração vertical Benefícios vindos do controle de suprimentos e/ou canais de mercado.
- Gestão de marca Uso de um nome estabelecido para promover um produto diferente.
- Marketing e vendas Trabalhar a partir de recursos para venda direta.
- Administração Combinação de recursos para redução de custos.
Estratégias de negócios para atender aos seus
desejos
Agora voltemos a discutir seu plano como se você tivesse apenas um negócio. Conhecemos os seus desejos. Chegou a hora de desenvolver uma estratégia. Para ajudá-lo a organizar seu raciocínio, os boxes das páginas 125 a 128 apresentam 12 estratégias de negócios pré-prontas. Como todas as listas do tipo, as estratégias são relativamente simplistas e genéricas. O objetivo principal é estimular suas ideias. Cada box lista três de cada tipo:
♦ estratégias de integração (para trás, horizontal e para frente);
♦ estratégias de mercado (penetração de mercado e desenvolvimento de mercados e produtos);
♦ estratégias de diversificação (concêntrica, horizontal e por conglomerado);
♦ estratégias defensivas (joint ventures, redução de despesas e desinvestimento). Não se preocupe muito com os nomes. Por exemplo, a formação de joint ventures com outros parceiros é listada como uma estratégia defensiva, mas seu propósito não raro é ofensivo. Além disso, não se esqueça que existe um oposto para cada uma das estraté- gias listadas aqui. Considere a primeira, por exemplo, integração para trás, na qual você passa a controlar sua cadeia de abastecimento. Ela pode fazer muito sentido, mas o seu contrário (a terceirização) está muito na moda. O mesmo vale para os conglomerados, cuja divisão aparece muito mais do que a construção na literatura atual (no entanto, uma boa estratégia de negócios muito comum é criar uma nova unidade com o objetivo de vendê-la em alguns anos). Acima de tudo, é importante lembrar que essas não são as únicas estratégias de negócios à sua disposição, e que a sua estratégia detalhada pode envolver uma mistura de diversas abordagens diferentes. A lista a seguir mostra critérios que podem ser usados para avaliar e mensurar sua estratégia.
O núcleo do seu plano 125
Sete critérios para avaliação de estratégias
- Retorno sobre investimento (ROI).
- Risco de perder o investimento.
- Propriedade e controle (do que se precisa desistir?).
- Potencial para crescimento.
- Estabilidade de emprego e lucros.
- Prestígio.
- Responsabilidade social.
Três estratégias de integração/redução de custos
Estratégia Ação Considere seguir se
Integração para trás
Adquirir for- necedores
♦ seus insumos são caros, pouco confiáveis, se atrasam ou têm algum outro problema ♦ você precisa de mais controle sobre seus insumos ♦ os fornecedores são poucos, os concorrentes são muitos ♦ o mercado está crescendo rapidamente (o contrário é mais importante: em um mercado em contração, a inte- gração para trás limita sua capacidade de diversificação) ♦ os fornecedores têm margens de lucro altas Integração horizontal
Adquirir con- correntes
♦ maior participação de mercado aumenta o seu poder (cuidado com a legislação antitruste) ♦ o mercado está crescendo rapidamente ♦ as economias de escala seriam benéficas ♦ seu alvo possui os recursos ou habilidades importan- tes de que você necessita ♦ você possui recursos ou habilidades que beneficia- riam o alvo Integra- ção para frente
Adquirir os canais de mercado
♦ os canais atuais são caros, pouco confiáveis ou têm algum outro problema ♦ a escassez de canais confere uma vantagem compe- titiva ao proprietário ♦ o mercado está crescendo rapidamente (o contrário é mais importante: em um mercado em contração, a integração para frente limita sua capacidade de di- versificação)
Seja objetivo
Ao desenvolver ou revisar uma estratégia, tente ser objetivo. Imagine que você con-
cluiu sua revisão hoje e uma oportunidade incrível surja no horizonte. Ela não fazia
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
