Governanças comportamental, Manuais, Projetos, Pesquisas de Comportamento Organizacional

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GOVERNANÇA

CORPORATIVA

Flávia Elias

Catalogação na publicação: Karin Lorien Menoncin – CRB 10/

G721 Governança Corporativa [recurso eletrônico] / Giancarlo Giacomelli... [et al.] ; [revisão técnica: Gisele Lozada]. – Porto Alegre : SAGAH, 2017.

Editado também como livro impresso em 2017. ISBN 978-85-9502-169-

1. Governança. 2. Administração pública. I. Giacomelli, Giancarlo.

CDU 336.

a insatisfação e a baixa produtividade. Dessa forma, o conflito deveria ser

evitado para não comprometer resultados (ROBBINS, 2002).

A partir de 1940, a abordagem mudou, apontando para a importância da

regulação do conflito por meio do consenso , viabilizado por um estilo de

liderança democrático (ROBBINS, 2002).

Hoje o conflito é visto como algo natural, podendo inclusive maximizar o

desempenho de uma equipe, se bem administrado. Robbins (2002) afirma que

para gerar um grupo criativo e coeso é necessário certo nível de conflito, o que

deve ser até estimulado pelas lideranças, gerando maior esforço e resultado.

Para Chiavenato (2004) o conflito é positivo quando estimula as pessoas

a encontrarem meios eficazes de desenvolverem suas tarefas, motivando o

grupo a atuar em conjunto. Pode ser negativo , no entanto, quando produz

sentimentos de hostilidade e frustração, afeta a natureza dos relacionamentos

e inibe a cooperação entre as pessoas e as equipes.

Para Fogaça (2010, p. 201), “os conflitos não são danosos em si, nem

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FRQVHTXrQFLDVpTXHSRGHPVHUSRVLWLYDVRXQHJDWLYDVGHSHQGHQGRGDIRUPD

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GHQWURGDVRUJDQL]Do}HVHSRULVVRGHYHPVHUDGPLQLVWUDGRVSRUDTXHOHVTXH

possuem autoridade formal frente aos grupos.

A administração de conflitos exige escolha e implementação de estratégias

para lidar com cada tipo de situação. Para a correta administração do conflito

é importante que sejam conhecidas as suas possíveis causas.

Adizes (2002), Quinn et al. (2003) e Carvalhal, André Neto e Andrade

(2006) concordam que as diferenças estão na raiz de muitos conflitos. Dife-

renças de cultura, de valores, de formação, de personalidade, de geração, de

interesses e de objetivos.

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preferem associar-se aos que percebem e agem de forma semelhante à sua,

e assim as diferenças individuais se tornam fontes inesgotáveis de conflitos.

Carvalhal, André Neto e Andrade (2006) também percebe as diferenças como

causa primária de conflitos e alerta para a importância da sua administração,

uma vez que a diversidade dentro das equipes é, hoje, fonte importante de

vantagem competitiva.

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faz de cada ser humano um universo particular, composto de pensamentos

e sentimentos únicos e específicos, e o encontro com o diferente é uma das

principais causas de conflitos.

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(ADIZES, 2002). As metas estabelecidas pela organização para o alcance

dos resultados podem ser fontes de conflito entre pessoas e departamentos,

principalmente quando estimulam objetivos concorrentes ou a ambiguidade

HDLQWHUGHSHQGrQFLDGHSDSHLVHDWLYLGDGHV3RGHPRVGHQRPLQDUHVWDVFRPR

causas estruturais de conflito : normas, políticas e procedimentos da própria

empresa podem ser responsáveis por boa parte dos conflitos organizacionais.

Isso porque as estruturas organizacionais permitem o “exercício da au-

toridade e a realização do poder” (CARVALHO; VIEIRA, 2007, p. 7). A

configuração da estrutura organizacional viabiliza, dessa forma, os meios para

alcance dos objetivos organizacionais pelos diferentes atores organizacionais,

estabelecendo a diferenciação de tarefas e de papeis, incentivando a competição

interna e dividindo os recursos que são sempre escassos.

O conflito gerado por interesses e objetivos diversos e, muitas vezes, antagônicos dentro de uma organização é denominado conflito de agência. Para minimizar os efeitos negativos desse tipo de conflito existem os meca- nismos de governança corporativa. A definição de regras, poderes, responsabilidades e obrigações entre os diversos interessados contribui para o alinhamento dos objetivos, permitindo uma gestão eficiente e eficaz. Você pode saber mais sobre o conflito de agência e a sua relação com a governança corporativa no site do IBGC (2017):

https://shorturl.at/94LuO

Fonte: Nascimento (2002, pág. 49).

Níveis de conflito Nível 1 Discussão: é o momento inicial do conflito, em que ele é racional, aberto e objetivo. Nível 2 Debate: neste nível, a objetividade é reduzida e são adotados padrões de comportamento por meio de generalizações. Nível 3 Façanha: ocorre desconfiança sobre os caminhos ou alternativas propostos entre as partes envolvidas. Nível 4 Imagens fixas: imagens preconcebidas são criadas, evidenciando preconceitos sobre os envolvidos. A objetividade é ainda mais reduzida, denotando inflexibilidade e rigidez. Nível 5 Loss of face (cara no chão): caracterizado pela dificuldade que uma das partes cria para se retirar da disputa, o que inviabiliza a saída da outra parte. Nível 6 Estratégias: a comunicação entre as partes fica restrita a ameaças, reclamações e punições. Nível 7 Falta de humildade: os comportamentos se tornam ainda mais destrutivos. Nível 8 Ataque de nervos: indica uma predisposição para atacar e ser atacado. Nível 9 Ataques generalizados: chega-se às vias de fato, com vencedores e perdedores.

Quadro 1. Níveis de conflito.

Robbins (2002) classifica o conflito como funcional (quando contribui para

o desempenho do grupo) ou disfuncional (quando prejudica o desempenho do

grupo). Esta classificação está diretamente relacionada ao nível do conflito.

Quando baixo/inexistente ou alto, o conflito é considerado disfuncional pelo

autor. Já quando este ocorre no nível intermediário é considerado funcional

(Quadro 2). A Figura 1 traz um exemplo de conflito.

Fonte: Adaptado de ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice- -Hall, 11ed., 2005, p343.

Situação

Nível de conflito

Tipo de conflito

Características internas da unidade

Desempenho da unidade A Baixo ou nenhum

Disfuncional Apática, estagnada, insensível às mudanças; ausência de novas ideias

Baixo

B Ótimo Funcional Viável, autocrítica, inovadora

Alto

C Alto Disfuncional Rompedora, caótica, não cooperativa

Baixo

Quadro 2. Níveis de conflito para Robbins (2002).

Figura 1. Tirinha da Mafalda: demonstração de conflito. Fonte: Os conflitos de valores (2015).

O papel da gerência na gestão dos conflitos

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e Monteiro (2006, p. 233) dizem que a JHVWmRGHFRQÀLWRV “(...) consiste na

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Existem várias maneiras de administrar os conflitos resultantes do trabalho

em equipe. Eles podem ser ignorados, abafados, sanados ou transformados

em um elemento auxiliar para a evolução da organização.

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compreender o conflito e suas variáveis, alcançando um diagnóstico da si-

tuação que servirá de base para a ação. As consequências do conflito estão

relacionadas com a forma como ele é percebido e tratado pelos gestores.

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conflitos dentro do ambiente organizacional, “(...) uma negativista, que encara

o conflito como algo apenas prejudicial, que deve ser evitado a todo custo, ou

não se podendo evitá-lo, pelo menos ter seus efeitos minimizados. A segunda

alternativa é a de encarar o conflito de maneira positiva, procurando verificar

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pessoais e culturais”.

Para produzir bons resultados, os conflitos precisam ser administrados e

gerenciados pelas lideranças por meio de estilos ou estratégias de ação. Na

visão de Chiavenato (2008), o administrador deve saber desativar o conflito

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gestor emprega um dos seguintes estilos: evitação, acomodação, competição,

compromisso e colaboração (Figura 2).

„ Estratégia de evitação: consiste em evitar o conflito colocando-se à

sua margem. Trata-se de uma tentativa de livrar-se de um conflito ou

suprimi-lo.

„ Estratégia de acomodação: esta estratégia enfatiza os interesses em

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pacífica.

„ Estratégia de confrontação ou competição: busca resolver o conflito

por meio de uma abordagem de confronto, de forma autoritária. Cada

uma das partes procura atingir seus próprios interesses, em detrimento

da outra. Além de não tratar as causas, pode proporcionar mais conflitos

futuros.

„ Estratégia de compromisso: o objetivo é estabelecer um acordo, via-

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que ceder. Nenhuma das partes fica satisfeita, dando margem a futuros

conflitos.

„ Estratégia de colaboração: consiste no diálogo, visando a uma reso-

lução que contemple os interesses de ambas as partes.

Figura 2. Relação entre as estratégias para lidar com o conflito e seus resultados. Fonte: Adaptada de Chiavenato (2008).

Cooperativo

Grau de cooperação

Não cooperativo

Acomodação ou suavização Deixando fora o conflito e

Colaboração ou solução de problemas Buscando uma solução que satisfaça as necessidades das partes envolvidas

Competição ou comando autoritário Forçando uma solução que imponha a vontade de uma das partes

Compromisso Negociando para obter ganhos e perdas para cada uma das partes

buscando harmonia entre as partes

Evitação ou fuga Negando a existência do conflito e ocultando os verdadeiros sentimentos

Não assertivo (^) assertividadeGrau de Assertivo

As estratégias para lidar com os conflitos podem também ser classificadas

de acordo com os resultados obtidos depois do início do conflito. Conforme

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„ Perde-perde : não satisfaz qualquer das partes envolvidas no conflito.

Ex.: acomodação, evitação, compromisso.

„ Ganha-perde: satisfaz apenas a uma das partes envolvidas no conflito.

Ex.: competição.

„ Ganha-ganha: garante a resolução do conflito, propiciando resultados

para ambas as partes envolvidas. Ex.: colaboração.

O diálogo e o feedback consistente também propiciam um clima de con-

fiança e compreensão e são capazes de criar mecanismos eficazes de cola-

boração. Estabelecer um ambiente de trabalho com abertura ao diálogo é

fundamental para lidar com os conflitos.

1. Robbins (2002, p. 185) diz que “[...] o conflito ocorre quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante”. O conflito pode ser entendido, então, como: a) confronto. b) competição. c) ausência de diálogo. d) egoísmo. e) sabotagem. 2. O conflito, seu significado e suas consequências, sempre foi tema de debate da teoria organizacional. Ate a década de 1940, o conflito era visto como algo ruim, consequência de uma disfunção, que apontava para um fracasso dos administradores. Suas consequências eram a insatisfação e a baixa produtividade. Essa visão indicava que o conflito deveria ser: a) gerenciado. b) evidenciado. c) evitado. d) mascarado. e) negado. 3. Hoje, o conflito é visto como algo natural e inevitável, podendo inclusive maximizar o desempenho de uma equipe, se

bem administrado. Robbins (2002) afirma que para gerar um grupo criativo e coeso é necessário um nível de conflito, e assim este deve ser estimulado pelas lideranças. Assinale a alternativa que aponta um motivo para estimular-se o conflito, segundo o autor. a) O conflito estimula a competitividade gerando maior esforço e resultado. b) O conflito estimula a cooperação entre as pessoas. c) O conflito estimula o trabalho em equipe. d) O conflito estimula o clima positivo para o trabalho. e) O conflito estimula a disputa entre os departamentos.

4. Para produzir bons resultados, os conflitos precisam ser administrados e gerenciados pelas lideranças por meio de estilos ou estratégias de ação. Na visão de Chiavenato (2008), que estilos podem ser usados para lidar com situações de conflito? a) Evitação, acomodação, competição, compromisso e colaboração. b) Competição e cooperação. c) Omissão e diálogo. d) Embate, omissão, diálogo

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e compromisso. e) Luta e fuga.

5. A estratégia para lidar com conflitos que enfatiza os interesses em comum, que são pontos de menor divergência, em detrimento dos interesses

divergentes é denominada: a) competição. b) acomodação. c) cooperação. d) evitação. e) compromisso.

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