Estude fácil! Tem muito documento disponível na Docsity
Ganhe pontos ajudando outros esrudantes ou compre um plano Premium
Prepare-se para as provas
Estude fácil! Tem muito documento disponível na Docsity
Prepare-se para as provas com trabalhos de outros alunos como você, aqui na Docsity
Os melhores documentos à venda: Trabalhos de alunos formados
Prepare-se com as videoaulas e exercícios resolvidos criados a partir da grade da sua Universidade
Responda perguntas de provas passadas e avalie sua preparação.
Ganhe pontos para baixar
Ganhe pontos ajudando outros esrudantes ou compre um plano Premium
Comunidade
Peça ajuda à comunidade e tire suas dúvidas relacionadas ao estudo
Descubra as melhores universidades em seu país de acordo com os usuários da Docsity
Guias grátis
Baixe gratuitamente nossos guias de estudo, métodos para diminuir a ansiedade, dicas de TCC preparadas pelos professores da Docsity
Muitas empresas familiares não ultrapassam a terceira geração devido à falta de um plano de sucessão estruturado. Assim, elaborar um plano sólido é essencial para reduzir riscos e garantir a longevidade do negócio.
Tipologia: Teses (TCC)
1 / 36
Esta página não é visível na pré-visualização
Não perca as partes importantes!
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para obtenção de Habilitação Profissional de Técnico em Administração do curso de Ensino Médio com Habilitação Profissional de Técnico em Administração, no Eixo Tecnológico de Gestão de Negócios, da Etec Darcy Pereira de Moraes. Orientador(a):Prof.ª Joseane Feuzicaua Ramos.
Agradecemos primeiramente a Deus. Sabemos que todo o nosso processo de ensino médio estava perfeitamente planejado, e se chegamos até aqui é pela Sua vontade. Somos gratos pelo Seu amor incondicional, por nos ter fortalecido diante dos obstáculos e pela realização deste trabalho. Que as nossas vidas e este projeto sejam para glorificar o Seu nome, hoje e sempre. Gratificamos a todos que estiveram conosco durante todo esse processo. Aos nossos familiares e líderes, obrigado por terem sido o nosso suporte durante toda a vida, por nos incentivarem a batalhar pelos nossos sonhos e objetivos e, sobretudo, por sempre serem o nosso alicerce em oração. Aos nossos colegas de turma, obrigado por toda a ajuda e por terem tornado as nossas tardes de sexta mais leves com todas as nossas risadas. Sempre nos lembraremos com carinho de todos vocês. E à nossa orientadora, por ter desempenhado essa função com dedicação e amizade, pelas correções e ensinamentos que nos permitiram apresentar o nosso melhor nesse processo de formação. Por fim, agradecemos a todas as empresas pela disponibilização de dados e materiais que foram fundamentais para que este trabalho fosse concluído.
“Dedicamos esse trabalho ao homem que nos deu a capacidade de escrever e sonhar, um Galileu que sofreu por uma dívida que não era sua, para limpar nosso nome. Sem Ele, não haveria nós.”
Family businesses, which account for 90% of businesses in Brazil and are responsible for 75% of formal jobs and 65% of the national GDP (Carlos Moreira, 2022), face unique challenges due to the influence of family values and relationships on management. Effective management of these businesses requires clear communication, transparency, and robust succession planning, as 75% of family businesses close following poorly planned successions (SENAI). The Three-Circle Model, created by Davis and Tagiuri (1978), is essential for understanding the interaction between family, ownership, and management in family businesses. Effective governance is crucial for balancing these interests and ensuring business continuity (Pereira, 2010). Succession in family businesses is a complex process that can be planned or occur unexpectedly, requiring careful planning of stages from defining desired outcomes to selecting and preparing the successor (Oliveira, 2010; Stefanello et al., 2016). The ideal successor should have appropriate education, experience, and interpersonal skills, and align with the company’s values (Antonialli, 1998; SEBRAE, 2017). This work highlights the differences in management between family and non-family businesses and the importance of effective succession planning to ensure the longevity and continued success of family businesses. KEYWORDS: Family Businesses, Management, Succession, Governance.
Dentro da variedade de tipos de organizações, as empresas familiares se destacam por suas características singulares e significativas contribuições para a economia global. Este é um dos modelos de negócios mais tradicionais do mundo, e muitas das grandes corporações que existem hoje tiveram suas origens nos sonhos de empreender que surgiram entre pais, filhos e familiares. (AMCHAM, 2023). A história familiar confere uma identidade única a essas empresas, moldando suas práticas e escolhas. A dinâmica entre propriedade, gestão e família é bastante complexa, uma vez que demanda uma interação constante e diversificada entre essas três dimensões. A estrutura organizacional dessas entidades costuma refletir a evolução das relações familiares e as exigências do negócio. A problematização do presente estudo será acerca dos desafios que esses empreendimentos enfrentam, abordando como a permanência fiel à identidade e valores ao longo do tempo, entre outras adversidades, pode ser uma tarefa árdua em um mundo de negócios em constante mudança. Além disso, o estudo também aborda a importância de um processo sucessório bem planejado nesse ramo empresarial, já que mais de 70% das empresas não resistem à segunda geração (SEBRAE, 2016). Justifica-se como meta deste estudo a análise aprofundada dos desafios e características das empresas familiares, com ênfase no processo de sucessão empresarial. O objetivo é identificar práticas e estratégias que possam ser adotadas para superar os obstáculos e garantir a continuidade e o sucesso dessas instituições. Tendo como objetivo específico o estudo do plano de sucessão de Antonialli (1998), investigando suas fases, o perfil ideal do sucessor e as melhores práticas para a implementação eficaz de um plano de sucessão. O presente estudo é uma pesquisa que trabalha dentro dos pressupostos metodológicos da pesquisa qualitativa, realizando pesquisa bibliográfica em livros e sites técnicos e aplicando pesquisa de campo visando estudos de casos em empresas regionais. O foco é entender o plano de sucessão empresarial e o funcionamento da gestão familiar nessas organizações.
1.1 Conceito Existindo desde o princípio, as empresas familiares representam 90% dos negócios do país (Carlos Moreira, 2022), gerando 75% dos empregos formais e sendo responsáveis por 65% do PIB (Produto Interno Bruto) brasileiro. Tendo em vista tamanha porcentagem, é possível observar que não estamos discutindo uma minoria. Segundo José Renato de Miranda, essa é a modalidade empresarial em que o dono, um ou mais sócios são parentes de primeiro grau de pessoas com funções operacionais importantes. Essa conceituação permite entender a realidade do empresário em âmbito parental, pois uma vez que um parente próximo se encontre no cargo de chefia, a organização passa a vivenciar particularidades e problemas de uma gestão familiar. Há várias objeções que a gestão parental precisa encarar. Conforme consta no SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial), 75% dessas organizações fecham as portas após sucessões malfeitas, colocando em risco os negócios e laços sanguíneos. Esse cenário enfatiza a necessidade de boas práticas de gestão, envolvendo bons canais de comunicação interna e uma política de transparência, além do investimento e construção do plano de sucessão e outras técnicas de gerenciamento. Considerando a relevância dessas empresas para a economia do país, fica claro que é fundamental uma gestão eficaz para garantir o êxito do negócio e manter os laços afetivos intactos. A adoção de boas práticas de gestão, como comunicação eficaz, transparência nas decisões, capacitação dos colaboradores e um planejamento de sucessão bem definido torna-se essencial para superar os desafios operacionais. Para assegurar o crescimento da corporação, os proprietários precisam investir em um planejamento estratégico que permita adaptar-se rapidamente às mudanças do mercado. A combinação desse planejamento com a habilidade de gerenciar os ciclos econômicos auxilia a empresa a evitar uma saída precoce do mercado, conforme destacado por John Davis (2015).
1.2.2 História Familiar. Uma das melhores formas de preservar os propósitos e valores de uma organização parental é repassar a trajetória de seus ancestrais e do negócio (ESBRASIL, 2019). Esse tópico deve ser visto como ponto essencial no ambiente organizacional, cultivando o sentimento de pertencimento entre os colaboradores e o senso de compromisso com o legado empresarial. A narrativa familiar pode ser compartilhada de maneiras variadas e paralelas, adequadas à idade dos integrantes da família: plataformas online, mini "museus", publicações, coleções de fotografias, filmes, vídeos, linhagens genealógicas, diagramas genéticos, redes sociais, representações teatrais, narrativas em quadrinhos ou qualquer outra forma que a tecnologia, as mídias recentes e a imaginação sejam capazes de elaborar e difundir (IBGC, 2016). Partindo do pensamento de que as pessoas buscam conhecer o que há por trás de uma marca, a história familiar acaba sendo importante tanto para o engajamento dos colaboradores quanto para os clientes, envolvendo ambos em suas histórias. As histórias sobrevivem ao tempo, dão sentido a jornada e preparam pessoas para viverem melhor seu futuro (Família S.A).
1.3 Dinâmica O Modelo dos Três Círculos, desenvolvido por John Davis e Renato Tagiuri em 1978, é uma das ferramentas mais influentes para entender a dinâmica dessas firmas. Este modelo oferece uma estrutura para analisar as complexas relações e interações entre os principais componentes de uma empresa familiar: a família, a propriedade, a gestão e o negócio. A representação desse modelo pode ser vista a seguir: Fonte: IBGC (2016) Esse modelo teórico propõe a interdependência entre a propriedade, a família e a gestão, promovendo o desenvolvimento de uma instituição parental (Laimer e Tonial, 2014, p. 126), facilitando a implementação de práticas de gestão que promovem a harmonia, a sustentabilidade e o sucesso a longo prazo das empresas familiares. O círculo da família inclui todos os membros parentais, independentemente de seu envolvimento direto no negócio, a propriedade se refere aos indivíduos ou entidades que detêm a propriedade da empresa, e o negócio compreende todos os seus aspectos operacionais. As pessoas que fazem parte desses círculos não devem ser vistas como imutáveis, já que ao longo do tempo ocorrem sucessivas mudanças na propriedade, na família e na gestão (Rutherford et al., 2006).
1.4 Estrutura A importância dessa governança para o sucesso de negócios familiares reside na sua capacidade de fornecer estruturas, processos e práticas que equilibram os seus interesses com os objetivos empresariais. Isso permite enfrentar desafios como gestão de conflitos e sucessão de liderança. O conjunto de instâncias, práticas e princípios, formais ou informais, disseminados no âmbito da organização familiar que consolidam a estrutura de poder e orientam o sistema de relações estabelecido entre os indivíduos pertencentes às esferas da família, da propriedade e da gestão (PEREIRA, 2010, p.207). Um dos pilares fundamentais dessa governança é a criação de um conselho familiar, responsável por alinhar propósitos, metas, valores, direitos e responsabilidades da família em relação ao empreendimento. Como observado por Sarte (2018) em "O papel do conselho de família: possíveis conflitos de interesse e os seus reflexos’’ o conselho de família desempenha um papel importante dentro da sociedade, mais do que um órgão de interface com os demais órgãos da empresa, trata-se de uma estrutura criada de modo a estabelecer fundamentalmente os valores parentais que devem reger a sociedade e principalmente como devem ser regidas as relações entre os familiares e entre o empreendimento. Além disso, a administração parental pode contar com um conselho de administração independente, formado por membros externos à família, que contribuem com direcionamentos e estratégias baseados em experiência e perspectivas imparciais para a gestão do negócio. Conforme a Cartilha de Recomendações da CVM (Comissão de Valores Mobiliários, 2002) o conselho de administração deve atuar de forma a proteger o patrimônio da companhia, perseguir a consecução de seu objeto social e orientar a diretoria a fim de maximizar o retorno do investimento, agregando valor ao empreendimento. Outra prática importante na governança familiar é a elaboração de um acordo de acionistas, que define os direitos, obrigações, responsabilidades e impede conflitos e discussões desnecessárias entre os membros da família em relação à propriedade e à gestão da empresa. Diniz (2018) diz que o acordo de acionistas, presente no artigo 118 da Lei das Sociedades por Ações, é um instrumento útil para a prevenção e possível solução de conflitos oriundos de questões privadas nas sociedades empresárias de origem familiar. Essa gestão também pode envolver a implementação de políticas claras de sucessão, que estabelecem um processo transparente e hierarquia, baseadas em competências e capacidades
individuais para a transferência de autoridade dentro da empresa. Autores como Lambrecht (2005), por exemplo, consideram a sucessão como um processo contínuo de transferência multigeracional, no qual se dá a transferência dos seus valores e cultura.
2.2 União Familiar A unidade entre os membros da família acaba sendo importante para tornar a associação mais unida, em tomada de decisões mais fáceis, contribuindo para o sucesso empresarial. Logo, é possível observar que precisa haver um trabalho em torno de objetivos comuns para a perpetuação da empresa. As questões familiares, por sua natureza emocional e o desejo de manter a harmonia, frequentemente levam ao adiamento contínuo de discussões sobre assuntos delicados (IBGC, 2016). Quando essas questões são finalmente abordadas, pode ser tarde demais, resultando em reações ainda mais intensas e difíceis de controlar. Isso reforça a ideia de evitar tais conversas, iniciando um ciclo prejudicial que pode acarretar sérias consequências no futuro. Mesmo com diferentes visões sobre a gestão de conflitos, há uma certeza de que é mais fácil prevenir do que controlar conflitos (IBGC, 2016, pag. 25). A ajuda de uma equipe ou de um profissional especializado pode ser uma opção em casos de rígida discordância, trazendo uma visão externa para mediar conflitos. Nesse caso, além dos mecanismos, como protocolos e acordos, a adoção de códigos de conduta e a implementação de mecanismos regulatórios podem ser benéficas. O responsável pela gestão da entidade parental deve cuidar com dedicação das relações que a envolvem, mesmo que lidar com as emoções associadas ao parentesco seja uma tarefa desafiadora e contínua. Afinal, como mostra a figura a seguir de John A. Davis, a união familiar é a base para uma futura empresa de alta performance. Fonte: https://brasilvaluation.com.br/uniao-familiar-a-base-para-alta-performance/#:~:text=A%20uni %C3%A3o%20em%20torno%20de,para%20ao%20sucesso%20dos%20neg%C3%B3cios. 2.3 Dinâmica das Relações
Em um negócio familiar o componente afetivo pode ser um desafio constante e capaz de tornar o ambiente de trabalho complexo devido à mistura de questões pessoais e profissionais envolvidas. Como citou Fernandes (1994) a família tem sido sustentada, nas últimas décadas, às constantes mudanças na sua estrutura e nas suas funções, dando origem a uma família incerta. Manter sob controle esse obstáculo se torna algo de extrema importância, pois garante o funcionamento da empresa nos negócios e o bem-estar de todos os sócios e colaboradores envolvidos. Uma questão que pode impactar o funcionamento da família é a personalidade forte e dominante do fundador, o que pode complicar os negócios e o progresso do empreendimento, especialmente se ele não estiver aberto a novas ideias. Além disso, é importante observar a ausência de uma comunicação clara e direta entre líder e funcionário, com foco exclusivo em interesses comerciais, o que se torna um obstáculo que leva à falta de motivação, conflitos e ressentimentos não resolvidos entre os membros da família. Ambos esses elementos acabam prejudicando as atividades comerciais e a falta de alinhamento entre metas pessoais e empresariais (IBGC, 2016). Certas adversidades podem ser minimizadas com a adoção de medidas de segurança, garantindo que a transição de liderança seja imparcial, que os integrantes da família possuam as capacidades e aptidões adequadas para as funções desejadas, evitando interferências externas nas tomadas de decisão e verificando se o colaborador familiar atua como um membro da família ou como um funcionário da empresa. 2.4 Retenção de Talentos Externos à Família A prioridade inicial de uma empresa familiar está na administração efetiva dos talentos que fazem parte dela. É crucial conquistar e manter esses talentos, especialmente quando não possuem laços sanguíneos, pois o sucesso do negócio depende diretamente das pessoas que nele atuam. Saber posicionar os colaboradores certos na entidade é essencial, evitando assim que ela se torne apenas um local de trabalho garantido para os familiares com o nome de família correto (Harvard Business Review, 2020). De acordo com Chiavenato (2000, p. 197), recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos utilizado para atrair candidatos com potencial e capacidade para ocupar cargos na corporação. Ao selecionar executivos externos, é fundamental verificar se os valores e princípios desses profissionais estão alinhados com a visão e ética da organização.
