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OS SETE PECADOS DA VALE
Os erros de gestão e de governança que fizeram da mineradora protagonista de duas tragédias — e que nublam seu futuro. O que falta para a Vale ser de fato uma “joia brasileira”.
Por Denyse Godoy, Mariana Desidério, Natália Flach e Renata Vieira Publicado em 14 mar 2019, 05h58 / Revista Exame
Dezenove dias depois do rompimento da barragem do córrego do feijão, na cidade de Brumadinho, em Minas Gerais, que deixou 200 mortos e 108 desaparecidos, o então presidente da mineradora Vale, Fabio Schvartsman, foi convidado a responder a perguntas de deputados numa audiência pública na Câmara Federal. Em 6 horas de questionamentos, ele disse uma frase que acabaria marcando sua passagem pela mineradora: “A Vale é uma joia brasileira, que não pode ser condenada por um acidente que aconteceu em sua barragem”.
A declaração foi o estopim de uma ampla discussão entre deputados dispostos a tirar uma casquinha de uma das maiores tragédias ambientais e humanas do Brasil. E causou uma leva de questionamentos sobre a postura de Schvartsman, em particular, e da própria Vale, de seus executivos, conselheiros e investidores.
Nas semanas que se seguiram ao rompimento, a Vale montou duas linhas próprias de investigação para identificar as causas e os eventuais culpados por Brumadinho. Uma delas é comandada pela ex-ministra do Supremo Tribunal Federal Ellen Gracie; outra, pelo escritório americano de advocacia Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom. A meta é encontrar as respostas em até seis meses.
Também destacou um grupo de mais de 1.000 operários para munir de informações promotores e investigadores. Enviou mais de 400 funcionários para apoiar as vítimas na região de Brumadinho. Anunciou a doação de 100.000 reais para as famílias de cada uma das vítimas. E fechou um acordo para pagar indenização a até 100. pessoas que de alguma forma foram afetadas pelo rompimento. Os acordos de indenização com os familiares das vítimas devem ser selados assim que terminarem as buscas e, segundo têm dito executivos da companhia, serão “generosos”.
Mas o problema é mais fundo: a maior mineradora do país segue tratando Brumadinho como uma tragédia isolada, de causas até aqui desconhecidas. “Se não houvesse falha, a barragem não teria rompido”, diz um executivo da mineradora ouvido em condição de anonimato. “Mas até o momento não vejo onde erramos, ou o que poderíamos ter feito diferente.” Um conselheiro da empresa reforça: “Alguma falha houve, mas não sabemos qual”. Segundo cerca de 40 analistas, consultores e especialistas em gestão, mineração e sustentabilidade ouvidos por EXAME nas últimas semanas, a postura revela uma visão míope da tragédia — aliás, a segunda em três anos, após o rompimento da barragem do Fundão, na também mineira Mariana, no fim de 2015, que pertencia à Samarco, uma associação entre a Vale e a australiana BHP Billiton.
Para superar Brumadinho, superar mesmo, a Vale não precisa fechar as portas, sair de Minas Gerais ou deixar o minério de ferro para trás. Precisa, isso sim, repensar sua estratégia de longo prazo, sua visão de sustentabilidade, sua relação com as
comunidades vizinhas e com seus funcionários, sua política de governança, seus controles internos.
Tragédias nem sempre trazem respostas imediatas, e é até natural que leve tempo para que grandes companhias entendam o efeito duradouro de eventos teoricamente imprevisíveis. São os cisnes-negros descritos pelo matemático libanês Nassim Nicholas Taleb. Quando, em 2010, a explosão numa plataforma da petroleira BP lançou mais de 5 milhões de barris de petróleo no Golfo do México, seu presidente, Tony Hayward, classificou o episódio como “modesto”. Acabou demitido seis meses depois por pressão até do presidente americano na época, Barack Obama.
A BP conseguiu tirar do mar somente um quinto do que foi vazado — o acidente custou a saúde de plantas, peixes e dos setores de pesca e turismo no litoral americano. A explosão custou à companhia 65 bilhões de dólares, que estão sendo pagos até hoje. Seja pelos custos financeiros, seja pelo dano de imagem, após a saída de Hayward a BP se dedicou a repensar o negócio. Sua logomarca mudou, para um sol verde e amarelo. A empresa hoje tem 13 fazendas de energia eólica nos Estados Unidos, além de projetos de biocombustíveis em diversos países do mundo — no Brasil, opera usinas de produção de etanol.
O episódio de queda e recuperação da BP é apontado por executivos da Vale como um exemplo do que pode vir a ser feito pela mineradora. Para isso, falta à empresa, antes de mais nada, reconhecer seus pecados. Nas páginas seguintes, EXAME elenca sete falhas da Vale, uma companhia que extrai 400 milhões de toneladas de minério de ferro por ano e está cotada em 260 bilhões de reais na bolsa. As causas e as responsabilidades pela tragédia continuam sendo apuradas pela própria empresa e por autoridades.
No início de março, após requisição do Ministério Público, Schvartsman, três diretores e um grupo de dez funcionários da Vale deixaram temporariamente os cargos. O presidente interino é Eduardo Bartolomeo, antes diretor de metais básicos da companhia. Ele fica no comando pelo menos até 30 de abril, quando um novo conselho de administração será escolhido pelos investidores. A troca no conselho e a possível mudança na diretoria são desafios a mais no tortuoso processo de reconstrução da Vale.
1.CONTROLES QUE NÃO CONTROLAM
A FALTA DE UMA LINHA DIRETA ENTRE O CHÃO DE FÁBRICA E O CONSELHO IMPEDIU QUE ALERTAS FOSSEM EMITIDOS
Para a polícia e o ministério público de minas gerais, a Vale tinha ciência dos riscos de ruptura da barragem e das graves consequências possíveis. Entre os depoimentos que corroboram a tese está o de Cristina Malheiros, engenheira da Vale, então responsável pela barragem de Brumadinho. Cristina disse que havia reportado aos superiores os riscos da estrutura, segundo seu depoimento. De acordo com o Ministério Público, a consultoria de engenharia Tractebel se recusou a assinar um documento atestando a segurança da barragem 1 em Brumadinho em setembro de 2018. A Vale, então, segundo a promotoria, trocou a Tractebel pela consultoria Tüv Süd, que já havia
A FALTA DE UM CONTROLADOR DEFINIDO E DE UM CONSELHO ATUANTE
DEU PODER EXCESSIVO AOS EXECUTIVOS
A Vale não se livrou totalmente da ingerência política ao deixar de ser uma companhia pública em 1997. Entre os seus principais acionistas, continuam os maiores fundos de pensão de servidores de empresas estatais: Previ, do Banco do Brasil; Petros, da Petrobras; Funcef, da Caixa Econômica Federal; e Fundação Cesp, da empresa paulista de energia elétrica privatizada em 2018. Até dois anos atrás, os fundos constituíam uma sociedade chamada Litel, que detinha 58% na Valepar, holding que controlava 34% da Vale.
Em fevereiro de 2017, os acionistas da Valepar — que incluíam a Bradespar, um braço de participações acionárias do banco Bradesco, o BNDES e o grupo japonês Mitsui — decidiram desfazer a própria Valepar. Ao final do processo, previsto para terminar em 2020, a Vale deve virar uma companhia sem um controlador ou acionista de peso. Embora tenha a vantagem de evitar que os minoritários fiquem nas mãos de um sócio poderoso, na crise um dono tende a fazer falta.
O rompimento da barragem de Brumadinho pegou a Vale no meio da transição na governança e, a rigor, sem um capitão no navio. Enquanto a direção e o conselho da Vale têm dito que as atitudes tomadas após o desastre se pautam pela cautela para que injustiças não sejam cometidas, analistas e especialistas veem ausência de pulso do conselho para tomar as decisões mais duras. Essas medidas têm sido provocadas pelo Ministério Público, que pediu o afastamento de Fabio Schvartsman e outras 13 pessoas.
Fábrica da Volkswagen: revisão na gestão após um escândalo | Peter Steffen/Picture Alliance/Getty Images Dos 12 conselheiros, a Previ indicou três, enquanto a Bradespar indicou dois e o Mitsui, um. Nenhum desses acionistas respondeu a perguntas sobre como acompanhava o gerenciamento de riscos da Vale, sua visão para o futuro da companhia e a atuação dos conselheiros indicados. Entre esses executivos, nove são oriundos da área financeira e apenas dois têm experiência prévia em mineração, sendo um destes o representante dos trabalhadores. Pessoas próximas ao conselho dizem que os membros entendem que sua função é de controle e consultoria, e não de atuação direta na gestão. “O conselho recebe regularmente apresentações da diretoria executiva e, em todas elas, sempre constou que todas as barragens estavam seguras e eram certificadas interna e externamente”, diz a mineradora em um comunicado.
A tragédia da Vale expõe uma dificuldade inerente às companhias brasileiras. Como grande parte das empresas locais de capital aberto tem controlador definido, os conselheiros acabam sendo próximos aos donos. Quando o presidente é um executivo de fora com personalidade forte, ele também determina a direção a seguir sem muita contestação do colegiado. Ou seja, o conselho acaba apitando pouco. A Vale, mesmo antes da tragédia, se encontrava no meio de um processo de mudança do conselho. A saída do ex-ministro da Fazenda Eduardo Guardia e de Gueitiro Genso, ex-presidente da Previ e ex-diretor do Banco do Brasil, é dada como certa na reformulação esperada para 30 de abril. A nova chapa precisa ser divulgada até o fim de março.
3.LENTIDÃO PÓS-MARIANA
A VALE DEMOROU A REAGIR APÓS A PRIMEIRA TRAGÉDIA E NÃO TOMOU
MEDIDAS BÁSICAS PARA EVITAR NOVO DESASTRE
Como foi possível que um raio tenha caído duas vezes no mesmo lugar? Um questionamento recorrente sobre Brumadinho é como a Vale não se precaveu mesmo após o rompimento da Barragem do Fundão, da Samarco, que matou 19 pessoas em Mariana em 2015. A Samarco era controlada meio a meio pela Vale e pela mineradora australiana BHP Billiton. Houve um jogo de empurra entre os controladores para não assumir a responsabilidade pela tragédia. “A Vale não se envolveu o suficiente para aprender com Mariana”, diz um consultor que conhece de perto a empresa.
Quatro meses depois do desastre de Mariana, foi criada a Fundação Renova para tratar dos programas de indenização, reparação e restauração das cidades atingidas. Sob fortes críticas a seu modelo, a fundação se estabeleceu como o novo rosto das empresas envolvidas e se juntou a uma rede de parceiros — governos, ONGs e universidades — para dar conta de um sem-número de tarefas, desde o cadastramento de atingidos até frentes de reflorestamento ao longo do rio poluído pela ruptura da barragem. Algumas das compensações mais importantes só começaram a andar recentemente, como a reconstrução do vilarejo de Bento Rodrigues.
Bento Rodrigues, em Mariana (MG): a Vale não aprendeu o suficiente com a tragédia anterior a Brumadinho | Phil Clarke Hill/Getty Images Após Mariana, a Vale decidiu eliminar as 19 barragens a montante que ainda tem. Desse total, nove estão em processo de desmontagem (como é o caso da de Brumadinho, inclusive) e as restantes seguem intactas. Agora, a Vale diz que todas serão descomissionadas, um processo que pode demorar de um a três anos. Hoje, está evidente que o ritmo foi incrivelmente lento. Outra medida que deveria ter sido tomada era uma revisão de conceitos básicos de segurança, como retirar refeitórios e prédios administrativos de áreas de risco, como não aconteceu em Brumadinho.
Segundo engenheiros e consultores ouvidos por EXAME, a Vale também não aproveitou como poderia, nas próprias operações, o padrão de monitoramento que passou a ser utilizado nas barragens da Samarco, como radares de precisão, drones e medidores de pressão para acompanhar em tempo real a situação dessas estruturas. A empresa afirma que implantou novos sistemas de alerta de 2016 a 2019. Não foram suficiente.
4.EXCESSO DE CURTO-PRAZIMOS
UMA PRESSÃO PARA MANTER DIVIDENDOS E RESULTADOS CRESCENTES
CONTRASTA COM CORTES NA MANUTENÇÃO
O rompimento da barragem de Brumadinho pegou a vale num momento de especial euforia. Segundo projeções internas de seus executivos, a Vale estava no caminho para terminar 2019 como a maior mineradora do planeta. Seu valor de mercado pouco antes do rompimento da barragem batia perto dos 77 bilhões de dólares, cerca de 23
A sustentabilidade empresarial já foi entendida como uma maneira de medir e compensar efeitos negativos de um negócio. A ideia mais atual é o inverso: pensar o negócio a partir de premissas sustentáveis. É o que se vê na fabricante de cosméticos Natura: a empresa mantém um relacionamento próximo de 20 anos com quase 3. famílias de comunidades extrativistas na Amazônia. “É preciso que haja uma causa que justifique a existência da empresa para além da geração de lucro”, afirma Alexandre Di Miceli, da consultoria Direzione.
Dentro dessa ótica, segundo especialistas consultados por EXAME, a visão de sustentabilidade da Vale — e de grande parte das companhias brasileiras, é bom que se diga — está em algum lugar entre os anos 90 e o início do século 20. A companhia cumpre os manuais, mas não vai muito além disso. E coleciona episódios de indisposição com comunidades vizinhas a suas operações.
No Pará, estado que abriga a maior e mais moderna operação da Vale — o complexo S11D, em Parauapebas —, emergem conflitos gerados por protestos de comunidades do entorno da Estrada de Ferro Carajás, ferrovia de 972 quilômetros que corta 27 cidades do Pará ao Maranhão para escoar a produção de minério da empresa. Entre os motivos de confronto estão pedidos de construção de passarelas para os pedestres atravessarem a ferrovia em segurança.
Segundo a própria Vale, em 2017 houve 266 ameaças de interdição na Estrada de Ferro Carajás e, dessas, 232 foram “neutralizadas”, isto é, a empresa conseguiu impedir a interrupção do tráfego de trens. Ainda segundo a Vale, 14 acidentes foram registrados ao longo da ferrovia em 2017, com sete vítimas fatais. De acordo com o Justiça nos Trilhos, uma rede de movimentos sociais ao longo do corredor ferroviário de Carajás, há outros problemas: a poluição sonora causada pelos trens da empresa e rachaduras provocadas pelo movimento das composições em casas próximas.
Nem todos os problemas são solucionáveis, evidentemente, mas há diferentes formas de a empresa se posicionar. “A Vale tem uma resistência em ouvir vozes críticas, e isso gera um quadro de imposição sem diálogo”, afirma Danilo Chammas, advogado do Justiça nos Trilhos. A Vale afirma que, conforme estudos da Agência Nacional de Transportes Terrestres, a ferrovia Carajás encerrou 2018 como a mais segura do país. E a empresa analisa a viabilidade da construção de novas passarelas.
6.SELO PARA INGLÊS VER
INTEGRANTE DOS PRINCIPAIS ÍNDICES DE
RESPONSABILIDADE CORPORATIVA, A VALE NÃO INTROJETOU AS LIÇÕES
Não faltam índices para medir a responsabilidade social, a ambiental, a eficiência operacional e a gestão de riscos de empresas dos mais variados perfis. Boa parte deles despontou nos últimos 15 anos. Esses índices nasceram com o propósito de guiar investidores a encontrar as empresas mais responsáveis social e ambientalmente para montar suas carteiras. Acompanham, assim, a dinâmica das agências de classificação de risco financeiro. Organizações como S&P, Moody’s e Fitch foram criadas no começo
do século 20 e servem de fiel da balança para o mercado verificar os riscos relacionados ao crédito. Sua proliferação ajudou grandes empresas mundo afora a buscar solidez nos balanços. O mesmo vale para os índices de sustentabilidade — pelo menos na teoria.
Dois dos selos mais buscados por empresas brasileiras são o do Índice de Sustentabilidade (ISE) , da bolsa B3, e o do Índice Dow Jones de Sustentabilidade, indexado à bolsa de Nova York. Por aqui, a carteira de empresas consideradas sustentáveis reúne 34 ações de 29 companhias que somam cerca de 42% do valor total das ações negociadas na B3. Até 12 de fevereiro deste ano, a Vale era uma das sustentáveis.
A empresa, que já tinha feito parte do índice, deixou de integrá-lo após o desastre de Mariana e voltou a fazer parte no início do ano, depois de obter a pontuação necessária e ser aprovada pelo conselho deliberativo do ISE. O problema é que é possível ser competente na classificação para os índices sem que a empresa necessariamente abrace todas as boas práticas que os norteiam. É, segundo especialistas em sustentabilidade, o caso da Vale, que se estruturou para entrar nos índices mais como uma forma de atrair investidores qualificados do que para adotar as mais modernas práticas do mercado.
Para entrar no ISE, cada empresa precisa responder a sete questionários, além de apresentar comprovação para as respostas de sete questões determinadas por sorteio. Todas as respostas dadas se tornam públicas após o processo — uma maneira de exercer certa pressão sobre o que as empresas declaram. “Por melhores que sejam, esses filtros não são capazes de capturar todos os aspectos relevantes de ética, governança e sustentabilidade de uma empresa”, afirma um consultor de governança que prefere não se identificar. “Esse tipo de filtro só evolui na medida em que o investidor escrutina ainda mais o que as empresas dizem fazer.” Nesse sentido, o fato de a Vale ter entrado para os índices e agora ter surpreendido negativamente seus investidores pode ser um duro golpe. Reconquistar a confiança dos investidores tende a demandar uma revisão geral nas práticas sustentáveis da companhia.
B3: a Vale estava no índice de sustentabilidade até 12 de fevereiro | Renato S. Cerqueira/Futura Press Investidores que miram empresas responsáveis estão, afinal, cada vez mais criteriosos. A gestora global Schroders, que tem 600 bilhões de dólares sob gestão e investe parte desse montante em papéis da Vale, além dos relatórios da administração, consulta mídias sociais e estudos de consultorias independentes para montar sua carteira. “Temos um diálogo constante com os executivos das empresas, mas é difícil ter esse contato direto com todas as comunidades”, afirma Andrew Howard, responsável pelas pesquisas de sustentabilidade da Schroders, em Londres.
A gestora está, no momento, reavaliando a continuidade da alocação em papéis da Vale. “Continuar ou não dependerá da capacidade da diretoria em fazer o que é correto em termos de gestão e o que isso representa em números”, diz Daniel Celano, presidente da Shroders no Brasil.
pessoa pode utilizar estes canais, incluindo empregados, fornecedores e membros das comunidades sob influência das operações da empresa”, diz a companhia.
Diz ainda que “vem ampliando seus investimentos em projetos relacionados a Saúde e Segurança, e em 2019 estão previstos para serem empregados R$ 877 milhões, representando um crescimento de 48% com relação ao ano de 2015”.
