Gestão de Processos em Organizações Públicas: Definição, Componentes e Importância, Notas de estudo de Lógica

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São Paulo, 10 de maio de 2011.

Gestão de Processos

de Organizações Públicas

Prof. José Carlos Vaz (EACH-USP)

O QUE É UM PROCESSO?

O que é um processo?

Um processo é um conjunto de

atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado (...) é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação.” Davenport (1994)

“Os processos correspondem a um

conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que recebe insumos, transforma-os, de acordo com uma lógica pré-estabelecida e com agregação de valor, em produtos- serviços, para responderem às necessidades dos clientes” Gomes, 2006

Processos vs. Projetos

Processos: atividades contínuas, estruturadas e rotineiras. O processamento de um caso/evento tem começo e fim, mas o processo mantém-se “indefinidamente”.

Ex.: emissão de carteira de identidade.

Projetos: atividades não contínuas e não rotineiras. Ao terminar o processamento, o projeto está encerrado.

Ex.: implantação de um equipamento de atendimento ao cidadão.

Processos vs. Sistemas de informação

Um processo pode ser entendido com

um tipo particular de sistema.

Quando os produtos de um processo

forem informações, ele irá se basear em um sistema de informações.

A alimentação e a operação de um

sistema de informações dependem de um processo específico.

ENTRADA PROCES- SAÍDA

SAMENTO

FEEDBACK

Os processos não caem do céu!

Fazem parte de organizações:  Cultura organizacional  Objetivos e estratégias  Normas e políticas organizacionais
Estão submetidos a um ambiente:  Regulação: normas internas e externas  Tecnologia disponível  Condicionantes econômicos  Condicionantes sociais etc.

 Envolvem outras organizações: − Conflitos e alianças − Diferentes culturas, objetivos, valores, estratégias etc.  São operados por pessoas: − Sujeitos a falhas humanas − Valores, conflitos, disputas etc.

 Existem partes interessadas (stakeholders)

Princípios da Gestão por Processos

Direção enxerga a organização sobre o ponto de vista dos processos fundamentais.

Superação da visão unicamente funcional: quebra das fronteiras organizacionais internas.

Maior autonomia das equipes de processo.

Flexibilidade de tarefas.

Empoderamento dos gerentes de processo: devem ser responsáveis pelo processo todo, do começo ao fim.

Impactos da Gestão por Processos

Departamentalização por processos, não por funções.

Estruturas de governança colegiada: grupos coordenadores de processos ou macroprocessos.

Organização por células, responsáveis por processos.

Relações de cooperação interna em torno dos resultados dos processos.

Comunicação horizontal.

Tendência à horizontalização: menos níveis hierárquicos.

Baixo grau de formalização.

Requisitos

A organização precisa conhecer:

Sua demanda:

 Tamanho da demanda

 Características

 Demandantes

As variações externas a essa

demanda:

 O que pode vir a aumentar ou diminuir a

demanda,

 Sazonalidades,

 Alternativas para lidar com as variações.

A GESTÃO DOS

PROCESSOS

Fazer gestão por processos exige

A Gestão dos Processos

Foco na criação de valor pelo processo.
Controle de qualidade de insumos e produtos: mensuração de resultados em função das metas, com foco no atendimento da demanda do cliente do processo.
Otimização do processo: fazer mais com menos recursos.
Eliminação de tarefas desnecessárias.
Decisões sobre recursos humanos, organização do trabalho e tecnologia da informação.

Decisões de recursos humanos:

 Composição da equipe.

 Terceirização vs. Equipe própria

 Estratégia de capacitação e educação

continuada da equipe

 Formas de remuneração (fixa ou variável)

e outras formas de incentivo

Decisões de organização do trabalho:

 Definição de entradas a requisitar

 Definição de produtos a entregar

 Ordenamento das atividades do processo

 Controle de qualidade das atividades do

processo

 Registro de informações (antes, ao longo

do processamento e após entrega do

produto)

Aplicações e benefícios

Promoção de mudanças de vulto nas práticas de trabalho da organização.

 Incorporação de novos valores, novas

tecnologias e novos princípios.

Melhoria significativa de processos críticos.
Ampliação da eficiência e da eficácia dos processos.

A decisão do redesenho

Estabelecimento de diretrizes para o redesenho dos processos. Orientações gerais para a tomada de decisão que devem presidir todas as ações do redesenho. Exemplos: Mudar foco dos procedimentos para o atendimento ao cidadão. Eliminar perdas com lentidões, gargalos, retrabalho, duplicidade de atividades, atividades que não agregam valor ao cliente etc. Ter uma organização mais estruturada e mais ágil. Melhorar a comunicação entre as áreas. Automatizar, aproveitando o máximo TI, e mudar o paradigma para investimentos em TI e não custos. Padronizar o atendimento.

Seleção de prioridades

Visão estratégica dos processos da

organização:

 Quais são os objetivos e estratégias da

organização que demandam a revisão dos

processos?

 Quais são os fatores críticos da estratégia?

 Quais são os processos com maior impacto

sobre os fatores críticos?

 Quais devem ser as prioridades de

intervenção, em termos de redesenho dos

processos?

Como selecionar as prioridades?

Mapa de Relacionamentos: identificação dos macroprocessos e processos.
Análise do desempenho vs. Importância estratégica dos processos
Oportunidades de ganhos e eliminação de lacunas de eficiência.
Oportunidades de ganhos de qualidade dos produtos dos processos.
Análise da viabilidade  Política  Econômica  Técnica

Cuidado com o modismo.

Transição para gestão por processos é longa:

 Mudanças legais  Mudanças culturais  Demanda por novo perfil de recursos humanos
Capacitação
Novas contratações
Novas formas de recompensa  Redesenho dos processos  Suporte tecnológico

Fazer mudanças radicais na AP nem

sempre é possível.

Redesenhar e aprender a gerenciar

bem os processos pode ser um caminho.

Nem todas as organizações requerem

igualmente uma gestão por processos. Divisão do trabalho rígida é um instrumento de controle burocrático.

Referências bibliográficas

DAVENPORT, T. Reengenharia de

processos. S. Paulo, Campus, 1994.

GOMES, C. Organização e gestão por

processos. S. Paulo, Fundap, 2006.

LAURINDO, F. E ROTONDARO, R. Gestão

Integrada de processos e da TI. S. Paulo, Atlas, 2006.

Exercício

Escolham uma organização pública de

seu conhecimento.

Identifiquem os macroprocessos e os

processos componentes de cada um deles, com seus insumos e produtos.

Identifiquem as variáveis ambientais

envolvidas.

Identifiquem os stakeholders e seus

interesses.