Negociação e Gestão de Conflitos - Prof. Almeida, Esquemas de Métodos de Solução de Conflitos

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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ C377n Caxito, Fabiano Negociação e gestão de conflitos / Fabiano Caxito. - 1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE, 2020. 106 p. : il. Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-6701-

1. Negociação (Administração de empresas). 2. Administração de conflitos. I. Título. 20-67666 CDD: 658. CDU: 658.310.

Fabiano Caxito Mestre em Administração Estratégica pela Universidade Nove de Julho (Uninove). MBA em Recursos Humanos pela Fundação Instituto de Administração (FIA). Pós-graduado nos seguintes cursos: Business Intelligence, Big Data e Analytics, pela Universidade Anhanguera; Língua Portuguesa: Redação e Oratória, pela Universidade São Franscisco; e Filosofia, pela Universidade Estácio de Sá. É pós-graduado, também, em Educação Corporativa, Educação Financeira, Tecnologias e Educação à Distância, Antropologia, Sociologia Política e Urbana e Coaching pela UniBF. É graduado em Administração Financeira pela Universidade Cidade de São Paulo (Unicid). Atuou nas áreas comerciais, de logística e de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento em diversas empresas de distribuição e venda de bebidas. É diretor da FCAX consultoria em Canais de Distribuição. Foi coordenador de cursos de pós-graduação lato sensu em Logística das Operações Comerciais e em Negócios Internacionais. Foi professor dos cursos de Marketing, Logística e Recursos Humanos. Hoje, é professor da Fundação Instituto de Administração (FIA/USP) e influenciador digital.

SUMÁRIO

• 1 Conceitos e fases da negociação
  • 1.1 Conceitos de negociação
  • 1.2 Importância da negociação na gestão de empresas
  • 1.3 Fases da negociação
  • 1.4 Estilos de negociação
  • 1.5 Princípios da negociação
• 2 Estratégias e táticas de negociação
  • 2.1 Uma estratégia para cada negociação
  • 2.2 Principais táticas de negociação utilizadas no mercado
  • 2.3 Contornando objeções
  • 2.4 Comunicação e argumentação
  • 2.5 Diferenças culturais nas negociações
• 3 Os conflitos na organização
  • 3.1 Comportamento humano e conflitos organizacionais
  • 3.2 Tipos de conflitos nas organizações
  • 3.3 Causas, elementos e impactos
  • 3.4 Níveis e estágios de conflito
• 4 A mediação de conflitos
  • 4.1 Mediação de conflitos
  • 4.2 Conceitos, aplicações e modelos
  • 4.3 Estratégias de resolução dos conflitos
• 5 Administração de conflitos na organização
  • 5.1 A relação entre negociação e gestão de conflitos
  • 5.2 Gestão dos processos do conflito
  • 5.3 Perfil e papel do mediador na gestão de conflitos
• Gabarito

No terceiro capítulo, apresentaremos e discutiremos o conceito de conflito e de diversos tipos e classificações dos conflitos que ocorrem no contexto empresarial, como os funcionais e disfuncionais; os intrapessoais, interpessoais e intergrupais; e os de relacionamento, de tarefas e de processos. As causas e os elementos do conflito organizacional e principalmente os impactos que o conflito pode trazer para a empresa também serão discutidos nesse capítulo.

Introduziremos, no quarto capítulo, o conceito de mediação de conflitos. Discutiremos, então, os diversos modelos de gestão de situações conflituosas que podem ser utilizados nas empresas. Estratégias como o litígio, a arbitragem, a ouvidoria, a conciliação e a mediação serão apresentadas de maneira comparativa, mostrando a adequação de cada uma delas de acordo com o tipo de conflito.

Por fim, no quinto capítulo, estabeleceremos a relação entre negociação e conflito, mostrando que a primeira é uma das principais ferramentas para a implantação de qualquer um dos modelos de gestão de conflitos. Incluiremos nesse capítulo, também, o perfil de negociações e mediadores de conflito e o papel da liderança na gestão do conflito como principal articuladora na busca de resultados positivos que possam ser gerados por meio dele.

Com esta obra, pretendemos preparar os gestores e líderes para atuar como mediadores de conflitos organizacionais, tendo como base os conhecimentos adquiridos sobre os conceitos de negociação e de gestão de conflitos.

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Conceitos e fases da negociação

O ato de negociar está presente em grande parte das nos- sas interações, tanto nas relações pessoais – que ocorrem em nosso cotidiano – quanto nas atividades profissionais. Apesar de ser uma atividade e uma competência comumente relacionada aos profissionais da área comercial, a negociação é utilizada em diversos momentos durante os processos operacionais e de gestão empresarial. Ao conhecer os conceitos e as fases de um processo de nego- ciação, é possível que os profissionais das demais áreas de uma empresa, como operações, finanças, recursos humanos, logística, entre outros, notem que realizam, sem perceber, a atividade de negociar em diversos momentos de suas atuações profissionais. A oferta de cursos, de livros e de conteúdos sobre negociação é muito grande. No entanto, os conteúdos concentram-se apenas nos aspectos técnicos da negociação, sem abordar com maior pro- fundidade a importância dos conhecimentos sobre a comunicação, o relacionamento e o comportamento, fundamentais para o su- cesso de uma negociação. Desse modo, veremos, neste capítulo, como as competências ligadas à comunicação e ao comportamento humano são funda- mentais para os profissionais que buscam atuar nos diversos pro- cessos de negociação presentes no cotidiano das organizações.

1.1 Conceitos de negociação

Vídeo (^) Entender o processo de negociação em uma relação de compra e venda é relativamente simples. De um lado temos uma pessoa ou uma empresa que deseja vender algo: um produto, uma ideia ou um serviço. Do outro temos, ainda, uma pessoa física ou jurídica que demonstra in- teresse no que está sendo oferecido. Em vista disso, consideramos que

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cionamento interpessoal. Dessa forma, mesmo em uma negociação de vendas, as partes podem privilegiar a manutenção do relaciona- mento, como nos casos em que os clientes são antigos e comumente fecham acordos.

Dependendo dessa união de dimensões de relacionamento e re- sultados, diversas abordagens e estratégias podem ser utilizadas no processo de negociação para que seja eficaz e cumpra seus objetivos. Tamada, Medeiros e Scheffer (2020) afirmam que a negociação pode ser vista como uma competência possível de ser aprendida por meio do estudo das teorias ou, ainda, desenvolvida por meio da prática. De acordo com os autores,

a negociação como competência é uma relação social e tem no negociador seu elemento-chave. A necessidade de identificar as habilidades e o perfil do negociador torna-se um fator crucial para que se aperfeiçoe e se desenvolva a competência para a negociação. (TAMADA; MEDEIROS; SCHEFFER, 2020, p. 135) Essa relação entre a negociação e as competências comportamen- tais também é destacada por um dos mais importantes autores no que diz respeito a modelos de negociação da atualidade, William Ury. Para o autor, a definição de negociação mostra que a competência relacionada a ela, seja com interesse nos resultados ou no relaciona- mento, está ligada às capacidades comportamentais, em especial à de comunicação, que tem como princípio chegar a uma decisão conjunta dos envolvidos.

Ury também reitera que qualquer tipo de negociação começa quan- do se estabelece um relacionamento entre os participantes. Caso a relação seja de desconfiança, dificilmente a negociação ocorrerá de modo satisfatório para ambos os lados. Contudo, se os participantes do processo de negociação conseguirem estabelecer uma relação de confiança e respeito mútuo, o processo será mais fácil e a chance do resultado atingir o esperado será grande. A esse tipo de relacionamen- to dá-se o nome de Rapport^1.

Em seu mais recente livro solo, Como chegar ao sim com você mesmo (2015), Ury destaca a importância do comportamento na negociação e realça que, em muitas delas, o maior empecilho para que um dos lados alcance seu resultado não está nas demandas do outro lado, mas nas limitações autoimpostas.

William Ury é fundador do Programa de Negociação de Har- vard. Também, é autor de alguns dos livros mais vendidos sobre negociação, dentre eles: Supere o Não (2010); Como chegar ao sim com você mesmo (2015) e Como Chegar ao Sim (2018), escrito em coautoria com Roger Fisher e Bruce Patton.

Curiosidade

O conceito de Rapport é utilizado na área da psicologia para descrever uma relação fundamentada em atenção e positividade mútuas, e coordenação, o que torna o relacionamento agradável e respeitoso.

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Ainda, há a importância do comportamento durante o processo de negociação. Segundo Ury (2015), os maiores obstáculos para atingir um bom resultado estão no próprio indivíduo, pois muitos profissionais até hoje pensam a negociação como um fator ganha-perde, no qual, para que um lado atinja seus objetivos, o outro precisa perder. Dessa maneira, antes mesmo de iniciar o processo, o negociador adota uma postura agressiva que poderá prejudicar a negociação. Para que essa atitude negativa seja evitada, o autor elucida alguns passos que podem ser adotados pelo negociador no momento de estabelecer o primeiro contato com o cliente. O primeiro passo é planejar a negociação, entender as necessidades e os objetivos pessoais que estão sendo buscados. Esse passo nos leva ao segundo, em que se ressalta a importância de não atribuir culpa pelo conflito ou pelas dificuldades do processo na outra parte, bem como de compreender a responsabilidade de cada um no processo. Ao passar por esses primeiros passos, Ury (2015) sugere que o negociador tente enxergar o processo de negociação por outro ponto de vista, bus- cando compreender que é possível obter um acordo em que ambos ganhem, sem que seja necessário adotar uma postura hostil. Outro passo fundamental é se manter centrado “no agora”, sem trazer para o ambiente de negociação ressentimentos ou questões passadas e até mesmo perspectivas de conflitos futuros. Assim, o foco estará na resolução do problema que se busca negociar. Esse terceiro passo está diretamente ligado a outro (quarto passo) apontado pelo autor: respeitar as outras pessoas que fazem parte do processo de negociação. É importante evitar a postura de ataque, mesmo quando o outro lado adotar esse comportamento. Respeito e inclusão são essenciais para manter a negociação e alcançar resultados produtivos. Como últi- mo passo, o especialista destaca a importância de entender que o pro- cesso de negociação é fundamentado em uma troca: dar e receber. Quando esta se realiza de maneira justa, ambos os lados saem vitorio- sos, resultando em uma autêntica relação de ganha-ganha. Todos esses passos são considerados por Ury (2010) como o método do sim interior. Vamos observar, na Figura 1, como esse processo está elencado e qual é a ordem correta, para o autor, desses acontecimentos.

Em uma palestra feita em outubro de 2010 ao TED Talks, o autor William Ury, um dos maiores especialistas em negocia- ção do mundo e criador do Modelo Harvard de Negociação, discute o caminho, às vezes difícil e longo, para se chegar a um acordo que possa satisfazer todos os lados de uma negociação, seja em uma discussão fami- liar ou a paz entre países. Acesse o link a seguir para assistir à palestra. Disponível em: https://www. ted.com/talks/william_ury_ the_walk_from_no_to_ yes?language=pt-br. Acesso em: 10 nov. 2020.

Vídeo

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No meio empresarial, a negociação ganha ainda mais importância à medida que as empresas estabelecem relações com outras empresas e passam a integrar as cadeias de valor e de suprimentos. Essa integração exige maior adaptação entre as diversas culturas empresariais, que de- vem objetivar a definição e o estabelecimento dos interesses comuns. Nesse contexto, as negociações são fundamentais para que uma re- lação de confiança a longo prazo seja estabelecida. Para Paula e Souza (2007), as relações que se estabelecem entre as organizações que fa- zem parte de uma cadeia de valor podem ser comparadas aos sistemas políticos, nos quais a negociação se torna indispensável para a sobrevi- vência. Ainda, Sobral e Carvalho (2002, p. 1) afirmam que “é difícil pen- sar qualquer iniciativa empresarial que não necessite de uma forma qualquer de negociação”, isto é, considera-se que ela está presente em diversos momentos da rotina empresarial. Em vista disso, as negociações entre duas ou mais empresas podem acontecer de modo constante e frequente (relacionais), ou, ainda, es- poradicamente (transacionais). As relações que se estabelecem nesses dois tipos de interações – frequente ou esporádica – são diferentes. Nas empresas que mantêm negociações relacionais, a preservação do relacionamento após a negociação que está sendo realizada precisa ser levada em consideração durante todo o processo. Assim, os lados estarão mais dispostos a ceder e a abrir concessões. Já nas negociações transacionais, as partes estão menos dispostas a renunciar a alguns de seus objetivos e fazem menos concessões, uma vez que o objetivo comum não é manter uma relação duradoura. Logo, a negociação entre duas ou mais empresas pode se estabele- cer de três diferentes formas. Na primeira, os objetivos e os interesses das empresas são comuns, tornando a negociação mais fácil, pois am- bos alcançarão aquilo que desejam se o negócio for fechado. A segun- da forma é quando os objetivos e os interesses são complementares. Assim como na primeira, a negociação também é interessante para ambos os lados, que conseguem chegar a uma conclusão conjunta no fator ganha-ganha. Já a terceira forma, que elucida como as negociações entre empre- sas se estabelecem, é mais desafiadora; ou seja, é uma situação em que os interesses entre as empresas são conflitantes. Nesse contexto,

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a negociação será mais complexa, pois cada um dos lados buscará as melhores condições para atender aos seus interesses e aos interesses das demais partes.

Além disso, nesses processos de tratativas, dois aspectos estão pre- sentes e precisam ser levados em consideração. O primeiro se refere aos fatores técnicos e condicionantes de cada negociação específica, como: os objetivos a serem alcançados, as concessões que podem ser feitas, as relações de poder que se estabelecem, a disponibilidade de tempo, o acesso à informação por parte de cada um dos lados, soman- do a experiência dos negociadores. O segundo aspecto está ligado aos elementos subjetivos, associados à questões relacionais e comporta- mentais, como: as percepções de cada um dos lados a respeito dos outros, as emoções envolvidas na negociação e o modo como a comu- nicação se estabelece entre os participantes.

Conforme destacam Leite e Barella (2005), nas relações estabeleci- das entre empresas que precisam negociar, um fator fundamental é a reputação. No contexto dessa negociação, em especial entre aquelas que negociam pela primeira vez, a reputação, isto é, o reconhecimento sobre o quanto uma empresa realiza seus negócios de maneira correta e honesta em seu mercado de atuação, diminui a incerteza das outras partes durante o processo.

Os autores ainda enfatizam que a negociação no ambiente empre- sarial é fundamentada na criação de valor e na reivindicação de valor para si (LEITE; BARELLA, 2005). Dessa forma, quando uma empresa não conhece suficientemente as outras partes, sente-se menos segura na hora de aceitar uma proposta ou de fazer um acordo. A reputação au- xilia a empresa a avaliar previamente o nível de confiança das demais partes da negociação, o que possibilita que o acordo possa ser alcança- do com maior facilidade e objetividade.

1.3 Fases da negociação Vídeo Nesta seção, nos aprofundaremos nos fatores que compõem o Modelo Harvard. Esses fatores são considerados passos, ou fases, que orientam o negociador durante todo o processo de negociação para que o resultado alcançado seja satisfatório.

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Figura 2 Zona de acordo Objetivos desejados na negociação pelo LADO B

Objetivos desejados na negociação pelo LADO A

Limite máximo de concessões que o LADO A está disposto a aceitar

Limite máximo de concessões que o LADO B está disposto a aceitar

Zona de Possível Acordo

Fonte: Elaborada pelo autor com base em Fisher; Ury; Patton, 2018.

Portanto, podemos concluir que se a zona de acordo não estiver clara, um dos lados poderá aceitar alguma proposta que não propor- cionará o alcance dos objetivos. Em um quadro ainda mais negativo, a negociação pode ser abandonada por um dos lados caso seja conside- rado que a proposta em discussão está fora da zona.

Em suma, se faz importante estarmos sempre atentos aos procedi- mentos a serem seguidos durante o planejamento inicial, uma vez que, ao seguirmos esses passos, temos a chance do resultado de uma nego- ciação estar de acordo, ou próximo, no que diz respeito às expectativas de todas as partes.

1.3.2 Sondagem

No Modelo Harvard de Negociação, a comunicação é fator funda- mental. É por meio dela que estabelecemos as relações que irão possi- bilitar uma negociação. Portanto, a segunda fase desse modelo ocorre no momento inicial de uma reunião, quando são estabelecidas as bases sobre as quais o processo deverá ocorrer. Nos minutos iniciais, a comu- nicação entre os participantes normalmente tem o objetivo de aproxi- mar os negociadores, especialmente se estes ainda não se conhecem.

Esse momento, também conhecido como quebra-gelo , é marcado tanto pelas apresentações formais quanto por assuntos genéricos. É por essa conversa que todos os participantes buscam entender algu- mas características dos negociadores. No entanto, os temas abordados

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devem ser neutros, evitando assuntos polêmicos que possam gerar discussões ou impressões negativas em um primeiro momento. Após a comunicação inicial ser estabelecida e o conhecimento pré- vio ter resultado positivo, os negociadores devem buscar identificar de maneira mais objetiva os interesses das outras partes. Durante esse momento, devem ser feitas perguntas e comentários direcionados com o objetivo de compreender, de modo mais aprofundado, todos os as- pectos que poderão estar relacionados à negociação. Em suma, nessa fase, devemos ter como foco principal os interesses das partes. Para que esse princípio seja colocado em prática, é neces- sário que os interesses dos demais participantes da negociação sejam compreendidos. Essa compreensão ocorre no momento da sondagem, em que devem ser feitas perguntas abertas, que façam o interlocutor discorrer sobre seus objetivos, facilitando a obtenção de informações fundamentais para a negociação. Dependendo da relação anteriormente construída entre os ne- gociadores, ou da urgência que um dos lados pode ter para alcan- çar os resultados esperados, esse momento de sondagem pode ser explorado de maneira mais lenta ou mais rápida. Porém, para um bom negociador, mesmo que o interlocutor busque abreviar esse momento, é importante explorar ao máximo as informações obtidas durante a conversa. Uma das principais competências do negociador deve ser a comu- nicação: tanto a capacidade de argumentação e de oratória, quanto a capacidade de escutar atentamente para identificar pontos importan- tes que podem ser repassados pelo interlocutor durante a negociação. Destacamos, ainda, a importância da capacidade de escutar, uma vez que nossa compreensão do que é dito pode ser prejudicada pelos cha- mados filtros da comunicação , por exemplo: diferenças culturais; ques- tões ligadas ao idioma; crenças religiosas, políticas ou sociais; além de atitudes e expectativas que cada lado traz para a mesa de negociação. Durante o processo de tratativas, o momento da sondagem deve buscar novas informações que possam ser utilizadas nas propos- tas e no acordo final. Ou seja, o que foi conseguido anteriormente, no momento de apresentação inicial, deve ser obtido para conduzir o processo.