UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ - UFPA
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO – FAAD
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - GTI
RODOLFO FREIRE FRANÇA
ALICERCE DE EXECUÇÃO: ESTUDO DE CASO
Em uma Fundação de Amparo a Pesquisa.
BELÉM/PA
2018
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Gestão da tecnologia, Manuais, Projetos, Pesquisas de Gestão de Marca
artigo de Gestão da tecnologia, APRESENTADO PRA CONCLUSÃO DE CURSO
Tipologia: Manuais, Projetos, Pesquisas
2020
1 / 33
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ - UFPA
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO – FAAD
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - GTI
RODOLFO FREIRE FRANÇA
ALICERCE DE EXECUÇÃO: ESTUDO DE CASO
Em uma Fundação de Amparo a Pesquisa.
BELÉM/PA 2018
RODOLFO FREIRE FRANÇA
ALICERCE DE EXECUÇÃO: ESTUDO DE CASO
Em uma Fundação de Amparo a Pesquisa.
BELÉM/PA 2018
Monografia apresentado ao curso de pós- graduação em Gestão da Tecnologia da Informação da Universidade Federal do Pará como requisito para obtenção do título de especialista.
Orientador: Prof. Msc. Helder da SiIva Aranha.
RESUMO
A necessidade de alinhar objetivos e estratégias da organização à execução dos portfólios, programas e projetos não é uma tarefa trivial. Muitas vezes, os projetos de TI são entregues com tecnologia revolucionária, no entanto, não em aderência plena às necessidades do negócio. O modelo de negócio (MN) pode ser visto como ferramenta conceitual essencial para capturar, compartilhar e criar uma visão comum do modelo da organização. O presente estudo buscou demonstrar o nível de maturidade para a implantação de um Alicerce de Execução, destacando que a empresa solicitou sigilo das informações, e visando resguardar a identidade da empresa utilizaram-se nomes fictícios para a empresa, a qual será referida como Fundação de Amparo a Pesquisa. Para tanto, foi realizada uma pesquisa exploratório-descritiva de natureza qualitativa com utilização do método levantamento de campo. A análise dos resultados também demonstrou que a formalização de uma sistemática de gestão de projetos de TI é um processo em solidificação crescente dentro das organizações, a estrutura organizacional funcional ainda é a mais praticada, embora a estrutura 'projetizada' tenha conquistado seu espaço, apresentando-se na segunda posição. Os resultados obtidos permitiram concluir que a proposta pode ser aplicada para buscar melhorias em ambientes organizacionais públicos no que diz respeito a questões relacionadas a projetos e obras de Arquitetura e Engenharia, mediante o gerenciamento de seus processos.
Palavras chave: Projetos de TI; Alicerce de execução; Modelo de negócio.
ABSTRACT
The need to align the organization's objectives and strategies with the execution of portfolios, programs and projects is not a trivial task. Often, IT projects are delivered with revolutionary technology, however, not in full adherence to the needs of the business. The business model (MN) can be seen as an essential conceptual tool for capturing, sharing and creating a common view of the organization model. The present study sought to identify the maturity level of the alignment of information technology (IT) projects with the business models in the organization Fundação e Desenvolvimento Ltda. For that, an exploratory-descriptive research of quantitative nature was carried out using the field survey method. The analysis of the results also showed that the formalization of a systematic management of IT projects is a process of growing solidification within the organizations, the functional organizational structure is still the most practiced, although the 'projected' structure has conquered its space, presenting in the second position. The project office leads as the area that selects, prioritizes and monitors projects. By means of hypothesis tests, it was verified that the project office and the 'projected' organizational structure are positive and significant aspects in the alignment of IT projects with business models.
Keywords: IT projects; Foundation of execution; Business model.
1. INTRODUÇÃO
O investimento em recursos de Tecnologia da Informação (TI) é cada vez mais recorrente em organizações empresariais, tanto nas grandes quanto nas pequenas. Esta tendência é uma consequência da necessidade das empresas de se adaptarem às exigências da era informacional e, com isto, a TI deixa de ser apenas um recurso secundário que dá suporte nas atividades do cotidiano das empresas e passa a ser um dos pilares da estratégia organizacional para alcançar vantagens competitivas. Toda organização precisa compreender as fases componentes de seus processos para conseguir otimizá-los (DUBANI, SOH e SEELING, 2010), já que esse tipo de consciência, principalmente em nível gerencial, é um dos princípios fundamentais para que melhores resultados sejam alcançados e, principalmente, para que a disseminação de uma cultura organizacional orientada para a gestão por processos seja facilitada (SMART, MADDERN e MAULL, 2009). O correto entendimento dos processos pelos envolvidos é um aspecto decisivo para o sucesso da implantação de seu gerenciamento e do contínuo aprimoramento desta filosofia dentro da organização (SKRINJAR e TRKMAN, 2013). Muitas estratégias de gestão de processos foram desenvolvidas para incrementar a percepção organizacional de como estes articulam-se e geram valor (DIJKMAN, LA ROSA e REIJERS, 2012), sendo o BPM uma das abordagens mais difundidas (SEGATTO, PÁDUA e MARTINELLI, 2013). Trata-se da aplicação de um conjunto de técnicas consolidadas, utilizadas na medida da necessidade e do contexto, que, por entender a organização como um todo sistêmico, não lança uma visão pontual sobre suas atividades, pressupondo uma análise ampla e voltada para o planejamento, a implantação, o controle e a melhoria dos procedimentos (BALDAM, VALLE e ROZENFELD, 2014). E neste cenário no qual há a necessidade de se integrar as estratégias e investimentos de TI com as estratégias organizacionais, nos é apresentada a implementação do Alicerce de Execução como um meio para garantir o alinhamento da TI com a área de negócios e para encontrar soluções para questões-chave do gerenciamento das organizações. O Alicerce de Execução é, segundo Lapalme (2012 apud ROSA e OLIVEIRA, 2015), a forma de coordenar e executar a estratégia global da organização através do alinhamento das estratégias de negócio e de TI, assim, são realizados os investimentos adequados nos recursos de TI para fornecer suporte as necessidades de negócios atuais e futuras. Segundo Limberger et al. (2008),
ela tem o potencial para realizar esta integração devido à sua natureza holística capaz de promover o desenvolvimento e a implementação de sistemas integrados de pessoas, processos e equipamentos. Diante do contexto da importância crescente dos projetos de TI, como direcionadores de modelos de negócios inovadores alinhados ao modelo de negócio da organização, com potencial para criar vantagem competitiva ou, caso mal conduzidos, culminar até mesmo em fracasso, propõe-se o seguinte problema de pesquisa: quais os fatores críticos que afetam organizações para implantação de um Alicerce de Execução eficiente? O presente estudo tem como objetivo demonstrar o nível de maturidade da Fundação de Amparo a Pesquisa, para a implantação de um Alicerce de Execução. Na seção após a descrição dos objetivos específicos, é apresentada a fundamentação teórica da presente pesquisa; em seguida, a metodologia adotada; na terceira, os resultados obtidos; e, por último, as considerações finais.
1.1. Histórico Fundação de Amparo a Pesquisa
A Fundação de Amparo a Pesquisa, é uma instituição de direito privado, sem fins lucrativos, que tem como objetivo apoiar o desenvolvimento científico, social e tecnológico da Amazônia. Atua como gerenciadora de recursos nas mais variadas áreas do conhecimento. Criada em 1977 para dar suporte às atividades da Universidade Federal do Pará (UFPA), é, hoje, é um dos grandes agentes estratégicos da região Norte. A Fundação atua na gestão de projetos de pesquisa, ensino e extensão demandados pela UFPA e por outras instituições de ensino superior (Universidade do Estado do Pará/UEPA, Universidade do Oeste do Pará/UFOPA e Universidade Federal Rural da Amazônia/UFRA), além do desenvolvimento institucional e da prestação de serviços técnicos especializados, como a execução de concursos públicos. Com a expertise adquirida em mais 40 anos de atuação, possui o diferencial de gerir projetos que têm como foco o meio ambiente amazônico e o desenvolvimento sustentável. Suas principais atividades são o apoio à pesquisa e ao desenvolvimento institucional de órgãos, a execução de concursos públicos, de cursos de qualificação profissional, de aperfeiçoamento, de línguas estrangeiras e pós-graduação. No apoio à pesquisa, atua na viabilização de programas e projetos científicos, intermediando as parcerias entre instituições que atuam nos mais diversos segmentos e o corpo docente da UFPA e
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O objetivo deste capítulo é aprofundar as bases teórico-conceituais sobre as temáticas: estratégia empresarial; estratégia de TI; alicerce de execução; e fatores inibidores, através da apresentação de conceitos-chave para o entendimento do tema. Fornecendo, assim, suporte à análise dos resultados obtidos na pesquisa para que se possa estabelecer maior aproveitamento teórico e prático.
2.1. Estratégia empresarial e estratégia de TI
O sentido da estratégia, que antigamente representava uma forma de vencer o inimigo, foi estendido com o passar do tempo para outros segmentos do relacionamento político, humano, econômico e também para o contexto empresarial. Sua concepção foi preservada no contexto empresarial no sentido de aumento das chances de vitória. O desenvolvimento do conceito de estratégia no contexto de uma empresa, acarretou na definição do termo como a noção das metas e dos objetivos básicos de longo prazo de uma organização. No campo de uma empresa, não é possível adotar-se um único conceito para estratégia, de acordo com os autores, que possa ser adotado uniformemente em todas as instituições. O conceito de estratégia leva em consideração a organização que o adota e da sua visualização da forma de atuação empresarial. Dessa forma, a estratégia para algumas empresas possui uma relação com os planos e para algumas está mais relacionada à forma de disputa ao mercado ou ao modelo de agir. O Planejamento Estratégico de Negócio, conforme Audy e Brodbeck (2003), teve seu ápice em estudos desenvolvidos com as abordagens de Porter e Mintzberg, na década de 1980, porém nos anos que se seguiram, o assunto foi menos abordado. O tema retornou no fim da década de 1990, alcançando destaque na sua associação com diferentes ferramentas como a aprendizagem, o processo decisório e o alinhamento estratégico. Segundo Mintzberg e Quinn (2001), o PEN pode ser compreendido como um sistema integrado de decisões, capaz de obter dados e informações para auxiliar os gestores a pensar estrategicamente, apoiando a junção das estratégias e visões para o futuro. A relação do PEN com a estratégia é que ele caracteriza um plano formal para semear a consciência de elementos estratégicos de uma organização: aspectos fortes, aspectos fracos, objetivos, metas, riscos e oportunidades, entre outros elementos. É apontado como uma
programação estratégica que forma uma junção e a elaboração de visões que os gestores obtêm de diversas origens, tanto de vivências e experiências particulares quanto de números coletados em planilhas, relatórios, bancos de dados, agregações ou sínteses. Esses dados são usados para definir a direção que o negócio deve seguir. Da mesma maneira que o PEN é pensado para o negócio, o Planejamento Estratégico de TI (PETI) está relacionado com a estratégia de Tecnologia da Informação. O PETI consiste em um conjunto de ferramentas e técnicas empregadas para a identificação de elementos na área de TI que permitem apoiar os negócios empresariais e o desenvolvimento de arquiteturas de informação, aplicações estratégicas, objetivos e estratégias. As ferramentas e técnicas aplicadas devem basear-se nas necessidades dos usuários da TI, sendo o resultado do processo um plano formal, similar ao PEN. Um diferente conceito relacionado ao planejamento da área de TI foi distinguido por Lederer e Sethi (1992), os quais definem o Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação, da sigla SISP (Strategic Information Systems Planning), entendido como o processo utilizado para detectar o conjunto de aplicações baseadas em sistemas de informação que apoiarão a organização na execução de seus planejamentos de negócios e na realização de seus objetivos. O SISP também contribui na identificação das bases de dados, aplicativos e alternativas que melhor atenderão às necessidades identificadas. Analisando a relação da tecnologia com o processo de planejamento e a estratégia, Abetti (2001) expressa três posicionamentos da tecnologia dentro do processo de planejamento: como um componente reativo, como um componente que leva a empresa a ser proativa e como um direcionador da estratégia organizacional. Pode-se analisar então, o Alinhamento Estratégico entre TI e os negócios, pois a TI pode ser aplicada com objetivo de automatizar processos de uma forma que procure o apoio as decisões para a pro atividade ou como um componente que faz parte dos processos de negócios da organização, alterando e sendo alterado pelo negócio e pelo ambiente, em um modelo sistêmico. Zviran (1990) propõe que, se o Planejamento Estratégico dos Sistemas de Informação for efetivo, poderá auxiliar a organização no entendimento do impacto dos sistemas na estratégia e na utilização de sistemas e aplicações da TI para alcançar os objetivos de negócio. O PETI engloba então, a concepção de planos de ação dos sistemas e da tecnologia em longo prazo, uma questão essencial para fornecer direção, esforço de concentração, consistência de propósito, flexibilidade e
A dimensão do PETI fornece uma visão geral de conceitos, modelos, métodos e ferramentas de TI necessários para facilitar a estratégia de negócios e suportar as decisões, as ações empresariais e os respectivos processos da organização. Além de relatar as configurações técnicas da TI, deve estruturar estratégica, tática e operacionalmente as informações organizacionais, os sistemas de informação, as pessoas envolvidas e a infraestrutura necessária (REZENDE e ABREU, 2002). A dimensão do PEE fornece uma visão geral de conceitos, modelos, métodos e instrumentos de como fazer acontecer à estratégia de negócios empresariais. Ela possibilita uma clara e adequada compreensão da situação dos negócios, da atuação das funções empresariais, contemplando o ambiente interno e externo à organização. Pode relatar também as ameaças, oportunidades, potenciais, fatores críticos de sucesso, atuação no mercado, satisfação dos clientes, estrutura organizacional, competências essenciais, capacitação dos recursos humanos e outros fatores fundamentais para a atuação empresarial (REZENDE e ABREU, 2002). A dimensão dos “recursos sustentadores do alinhamento PETI ao PEE” fornece uma visão geral das atividades, variáveis e fatores que facilitam o referido alinhamento. Essa dimensão é composta pelos construtos: TI, SI, RH e CO. Pode-se conceituar a TI como recursos tecnológicos e computacionais para geração e uso da informação, fundamentada nos componentes: hardware e seus dispositivos e periféricos; software e seus recursos; sistemas de telecomunicações; e gestão de dados e informações. Os SI são o conjunto de partes (quaisquer) que geram informações, ou também, o conjunto de software, hardware, recursos humanos e respectivos procedimentos que antecedem e sucedem o software. Com relação ao RH, administrar uma organização é, sobretudo lidar com pessoas e com a abordagem humanística das teorias das relações humanas e comportamentais. O CO compreende toda a infraestrutura estratégica, operacional e cultural necessária a organização. Para cada CO as necessidades de informações são diferentes, necessitando de um PEE adequado a esse contexto, que envolve diferentes medidas de motivação e de desempenho dos componentes da organização. (REZENDE e ABREU, 2002).
2.3. A evolução do papel da tecnologia da informação nas organizações
Segundo Teixeira Júnior e Ponte (2004) a TI, na forma como hoje é conhecida, originou-se pautada na utilização de computadores nas organizações, compreendendo inicialmente o processo tradicional de automatização das atividades e tratamento maciço de dados que antes eram
processados de forma manual; em seguida, o papel de apoio aos negócios; e, atualmente, a integração com as estratégias organizacionais. Assim, os autores afirmam que a evolução do papel da TI nas empresas pode ser representada pelos seguintes aspectos:
a) Papel tradicional: apoia as operações, mas não está relacionada com as estratégias empresariais. Também denominado de Nível Interno da TI; b) Papel em desenvolvimento: apoia as estratégias empresariais, mas, apesar de seu potencial, não participa de sua concepção. Também designado de Nível Competitivo da TI; c) Papel de integração: é integrada às estratégias empresariais. Também denominado de Nível Portfólio de Negócios, incluindo os relacionados aos produtos, serviços, clientes e fornecedores.
E é exatamente no papel de integração que a TI se constitui num importante elemento para auxiliar a empresa a lidar com as constantes mudanças que têm caracterizado o momento atual, ou seja, as organizações buscam adequar suas funções, assimilar as informações e gerenciar o conhecimento em busca de crescimento sustentável, considerando sua ambiência interna e externa. Esse contexto tem fortalecido o relevante papel da TI, fazendo-a tornar-se um dos principais fatores de sucesso das organizações. (TEIXEIRA JÚNIOR E PONTE, 2004) A empresa passa a perceber a TI como um fator estratégico. Seu planejamento torna-se muito mais que um conjunto de técnicas de formulação de estratégias e a TI não é mais gerenciada como uma simples atividade de apoio ou serviço. A alta administração passa a ter maior conhecimento sobre a TI, o que contribui para aumentar a crença dos executivos no papel estratégico da TI às organizações. (REZENDE E ABREU, 2002) Neste estágio, a TI é considerada habilitadora das estratégias empresariais atuais e futuras. Além disso, a área de TI passa a ser percebida como um centro de resultados e as tecnologias de informação são tratadas como investimento e não meramente como custos. Dessa forma, a TI deixa de ter seu papel apenas apoio, passando a integrar-se definitivamente aos negócios através de sua participação no alinhamento estratégico da empresa. Portanto nas atividades dos operadores logísticos fica evidente este posicionamento da TI, pois como enfatiza Ladeira (2006), a TI é um importante direcionador de eficiência por favorecer a acuidade no monitoramento dos fluxos de materiais e de pedidos na cadeia de valor, permitindo assim o planejamento e controle dos processos logísticos. Tal situação acaba por favorecer a
intensidade. Ao mesmo tempo, a instrumentação de gestão serve de ferramenta de avaliação e de estímulo ao processo de aprendizagem, melhorando continuamente o alinhamento estratégico.
2.5. Fatores Críticos para Alinhamento Estratégico de TI
Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) podem ser vistos como uma forma de contribuir para que os gestores de TI e de negócio imponham melhorias nos processos organizacionais, sendo que estes efeitos são determinantes dentro das etapas do processo de execução (SOMERS; NELSON, 2001). De acordo com Teo e Ang (1999), uma premissa fundamental dos sistemas de informação nas organizações, é que eles devem atender às necessidades dos usuários. Sendo assim, a comunicação frequente entre os departamentos de usuário e TI é necessária em grande parte dos casos, a fim de garantir que os aplicativos de TI sejam desenvolvidos de acordo com os requisitos dos usuários. Os sistemas que não atendem às necessidades dos usuários são muitas vezes ignorados e esquecidos, representando um desperdício de recursos valiosos por parte das empresas. Segundo Audy e Brodbeck (2003), as atividades que auxiliam na identificação de FCS são: proporcionar uma compreensão integrada da organização, do negócio, das operações e informações; requerer a participação, envolvimento e comprometimento do CEO e CIO para facilitar o alinhamento; coordenar e sincronizar recursos de TI de acordo com os demais recursos e necessidades da organização; promover a elaboração e análise de indicadores para os resultados da gestão; formular políticas de incentivos e cobrança de resultados; elaborar métodos para condução e implementação do planejamento. De acordo com Teo e Ang (1999), a falta de conhecimento e cultura de TI por parte dos executivos empresariais, dificulta a avaliação dos investimentos em TI. Os executivos precisam entender que a TI não representa uma cura para todos os problemas organizacionais. Em vez disso, a TI deve ser vista como um recurso para ser implantado de forma eficaz, a fim de apoiar ou influenciar as estratégias empresariais em termos de racionalização de operações comerciais, reengenharia de processos de negócios, criação de vínculos junto aos seus fornecedores e clientes, etc. Definições claras e coerentes dos papéis e responsabilidades das partes envolvidas, são cruciais e constituem um pré-requisito para promover uma governança de TI eficaz no ambiente organizacional. O conselho e a gerência executiva possuem a responsabilidade de disseminar esses
papéis, com o propósito de assegurar que sejam claramente compreendidos por todos os indivíduos (HAES; GREMBERGEN, 2004). Weill e Ross (2006) afirmam que a influência da TI no desempenho empresarial, continuará a crescer, a fim de proporcionar vantagens na eficiência, na inovação, no crescimento, na responsabilidade dos clientes, e principalmente, na integração dos negócios. Isso evidencia que a TI passou a representar um elemento fundamental e determinante para a competitividade e abrangência do negócio diante do mercado. Dessa forma, é possível afirmar que a estratégia de TI deve voltar as suas atenções, não apenas sobre as escolhas tecnológicas, mas também para o relacionamento da tecnologia com as estratégias adotadas para os negócios. Sendo assim, os executivos de tecnologia da informação, devem considerar o alinhamento entre essas estratégias, como um dos principais objetivos da área de TI, em razão da possibilidade de identificação de novas oportunidades para os negócios e pela obtenção de vantagens competitivas baseadas em soluções de TI (BRODBECK; HOPPEN, 2003). Luftman et al. (1999) descrevem alguns fatores promotores e inibidores de alinhamento. Os fatores promotores são: apoio constante dos indivíduos da alta gestão aos assuntos de TI; envolvimento da TI na criação das estratégias de negócio, a fim de definir seus próprios objetivos estratégicos e proporcionar a cooperação mútua e o relacionamento na formulação da estratégia; necessidade da TI em entender o negócio da empresa, como o conhecimento sobre clientes, concorrentes e a comunicação com base em termos de negócio; projetos de TI priorizados para serem incorporados na estratégia de forma eficaz; liderança em TI, levando em consideração a sua capacidade para promover a inovação. Por outro lado, dentre os fatores inibidores, destacam-se: dificuldade e retrabalho para promover a comunicação e o feedback entre o pessoal de negócios e de TI; falta de prioridade em TI, fazendo com que os executivos de negócio tenham que definir as políticas de aquisição, uso ou abandono de recursos nas organizações; falta de comprometimento dos profissionais de TI com os objetivos e metas da organização; os profissionais TI não compreendem ou não assimilam o ambiente de negócio; falta de apoio de TI por parte da alta administração, pois estes costumam encarar a TI como um custo que dificulta a obtenção de vantagens competitivas (LUFTMAN et al., 1999). Do ponto de vista do alinhamento, é importante que os funcionários de TI estejam equipados com habilidades e conhecimentos "adequados" para resolver problemas de negócios. No entanto, os funcionários das empresas devem possuir a proficiência adequada para efetivamente usar os
- Arquitetura dos Silos de Negócios: quando as empresas procuram maximizar as necessidades de cada unidade comercial ou as necessidades funcionais. O papel de TI no estágio do Silo de Negócios é automatizar processos de negócios específicos. Com isso, os investimentos de TI são usualmente justificados com base na redução de custos. Em um ambiente de Silos de Negócios bem administrado, os gerentes comerciais concebem processos de negócios e especificam a necessária funcionalidade da TI. Esta última, então, desenvolve ou compra um aplicativo para atender plenamente aos requisitos. Idealmente, a atividade dos sistemas neste estágio gera uma solução 100% para a necessidade de negócios especificada.
- Arquitetura da Tecnologia Padronizada: proporciona eficiência da TI por meio da padronização tecnológica e, na maioria dos casos, da maior centralização da administração tecnológica. No estágio da Tecnologia Padronizada, as empresas transferem parte de seus investimentos de TI das aplicações locais para a infraestrutura compartilhada. Nesse estágio, as empresas estabelecem padrões tecnológicos destinados a reduzir o número de plataformas que administram. Menos plataformas significam menor custo. No estudo efetuados pelos autores, empresas com Tecnologia Padronizada tinham orçamentos de TI 15% mais baixos que as empresas de Silos de Negócios. Mas menos plataformas também significam menos opções de soluções de TI. As empresas estão dispostas a cada vez mais aceitar esta barganha.
- Arquitetura de Núcleo Otimizado: proporciona a padronização de dados e processos na empresa como um todo, conforme o apropriado para o modelo operacional. Neste estágio, as empresas passam de uma visão local de dados e aplicações para uma visão empresarial. A equipe de TI elimina redundância de dados extraindo dados sobre transações a partir de aplicações individuais e disponibilizando-os para todos os processos associados.
- Arquitetura da Modularidade dos Negócios: quando as empresas administram e reaproveitam componentes livremente associados dos processos de negócios habilitados pela TI, com o intuito de preservar os padrões globais e, ao mesmo tempo, habilitar diferenças locais. Este estágio possibilita a agilidade estratégica por meio de módulos customizáveis e reutilizáveis.
2.7. Governança da TI
Ser mais produtiva e tirar o melhor proveito dos recursos tecnológicos nos quais investiu são ambições de qualquer empresa atuante no mercado. No entanto, a realidade mostra que, embora as organizações dependam bastante de TI, os orçamentos tornam-se cada vez mais limitados, e conseguir aprovação de projetos para o setor não é fácil. Colocar em prática um programa de governança de TI é programar ações que primem por um alinhamento do setor com as diretrizes e objetivos da empresa. É desenvolver e aplicar um conjunto de práticas estruturadas que otimizem a atuação do setor para servir aos propósitos da organização. (CARDOSO, 2007) O programa de governança vai envolver não só aspectos operacionais, mas também impactar nas questões legais, normas ou regulamentações que a empresa deva cumprir para estar em conformidade com a lei. Falar em governança de TI é falar de padrões e de relacionamentos construídos de forma estruturada. Requer a participação não só dos profissionais técnicos, mas também de diretores, gestores e também dos usuários da tecnologia. A ideia é garantir, com o envolvimento de todos, um controle efetivo dos processos, principalmente no que diz respeito à segurança das informações. É também objetivo da governança de TI minimizar riscos. Empresas que alcançaram sucesso em seus processos de gestão trabalham sob a perspectiva da minimização dos riscos. É um comportamento baseado em planejamento, suficientemente realista, que corresponde a atuar de forma preventiva, antecipando soluções para eventuais problemas antes que possam impactar no equilíbrio da empresa. Alinhar definitivamente as ações de TI à estratégia da empresa significa alcançar mais produtividade e otimização dos recursos destinados ao setor, ou seja, fazer mais com menos. O propósito por trás da implementação da governança em TI é fazer com que a empresa opere seus processos em TI de maneira fluida, com sincronia, a funcionar como se fossem engrenagens. É trazer mais controle para a função de TI na empresa, de maneira que agregue valor ao negócio, criando uma relação mais equilibrada entre riscos e retorno. A aplicação de “estruturas” tem o papel de trazer uma nova ordem aos processos, direcionando-os para contribuir efetivamente com a estratégia da organização.