GESTAO DA QUALIDADE E PROCESSOS, Notas de estudo de Gestão da Qualidade

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CONTROLE E

QUALIDADE DOS

ALIMENTOS

Fernanda de Mello

Luciana Gibbert

Gestão de processos

de qualidade

Objetivos de aprendizagem

Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Reconhecer o conceito de gestão da qualidade.  Verificar a gestão da qualidade e dos processos.  Identificar as principais ferramentas para a gestão da qualidade e dos processos.

Introdução

Todos os conceitos de qualidade permeiam em atender os requisitos dos clientes, consequentemente, a organização deve compreender as suas necessidades. No entanto, as empresas não devem se ater apenas a atender essas necessidades, elas devem tentar superar as suas expectativas quando possível. A gestão da qualidade e dos processos é considerada, hoje, como um dos fatores importantes para as empresas que querem sobreviver em um cenário de competição agressiva, de mercados globalizados e com evolução tecnológica contínua. Na situação atual do mercado, as empresas estão cada vez mais com- petitivas, induzindo a busca por ferramentas de gestão interna, a fim de otimizar os processos, agregar mais valor a organizações e controlar os recursos e custos. Neste capítulo, você vai conhecer o conceito de gestão da qualidade, compreender a gestão da qualidade e dos processos e analisar as princi- pais ferramentas utilizadas para a gestão da qualidade e dos processos.

Gestão da qualidade é uma forma de gestão que começa com o comprometimento da alta direção da organização, atinge e requer a participação de todos os seus com- ponentes, utiliza o conhecimento e o aprimoramento contínuo dos processos de trabalho, incentiva e aplica o trabalho em equipe, de forma a atender cada vez melhor e até exceder aos anseios, às exigências e às expectativas dos clientes, observando sempre as ações da concorrência e do mercado.

Segundo Falconi (1992), como é praticamente impossível que cada processo da empresa tenha contato direto com o consumidor final para saber de suas necessidades, as empresas normalmente dispõem de uma organização interna que realiza o planejamento da qualidade. No planejamento da qualidade são definidas as características da qualidade que serão agregadas ao produto ou ao serviço em cada processo interno, de forma a garantir a satisfação das necessidades do consumidor. Em cada processo, as características da qualidade do produto ou do serviço que lhe são designadas são transformadas em itens de controle e gerenciadas. Portanto, Falconi (1992) afirma que o planejamento da qualidade consiste no desenvolvimento de produtos e de processos necessários ao objetivo de se obter a satisfação das necessidades do consumidor. O planejamento da qualidade consta nos seguintes estágios:

a) identificação dos clientes; b) determinação das necessidades desses clientes; c) tradução dessas necessidades numa linguagem da empresa; d) desenvolvimento de um produto que satisfaça essas necessidades; e) otimização das características do produto de forma que atenda, simul- taneamente, às necessidades da empresa e do consumidor.

A finalidade da gestão de qualidade, inicialmente, é melhorar os resultados das organizações, tornar os processos mais eficientes e proporcionar o bem- -estar dos trabalhadores. Ressalta-se que são contínuos os aprimoramentos dos programas de qualidade, pois as novas demandas, não importando as origens, exigem dinâmica na melhoria constante.

Os oito princípios do sistema de gestão da qualidade, segundo Carpinetti (2012), são:

1. Foco no cliente – As entradas do sistema são os requisitos do cliente, e a saída é sua satisfação. Ou seja, como defende a ABNT NBR ISO 9001, o cliente é a razão de ser de uma organização. Isso evidencia a importância de se antecipar as necessidades do cliente, não apenas a fim de atendê-lo, mas também para encantá-lo. Somente assim será possível sua fidelidade (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2000b). 2. Liderança – Para que uma organização atue efetivamente com qualidade, o sistema de gestão da qualidade recomenda uma liderança sólida, capaz de acompanhar o mercado em que atua. É necessário, ainda, que a instituição forneça aos seus liderados, não apenas diretrizes, como também insumos para que sejam capazes de executar os processos nos quais estão envolvidos. 3. Envolvimento das pessoas – De acordo com o sistema de gestão da qualidade, a equipe de colaboradores de uma organização é o seu recurso mais valioso. O envolvimento direto desses colaboradores no sistema de gestão da qualidade é de vital importância. Isso porque seu sucesso dependerá do fato de seus colaboradores estarem conscientes sobre a importância e sobre o objetivo de sua atuação, bem como dos objetivos estratégicos da organização (CARPINETTI, 2012). 4. Abordagem de processo – Esse princípio toma como foco a relação entre os colaboradores e os processos de uma organização. Ele tam- bém aborda as entradas e as saídas de um processo e o fornecimento dos recursos necessários para que apresentem um bom desempenho (CARPINETTI, 2012). 5. Abordagem sistêmica para a gestão – Essa abordagem sugere que os processos de uma organização sejam vistos como um sistema, no qual as partes não apenas irão compor o todo, mas também interagir entre si. A partir dessa visão, seus processos poderão ser alinhados e mensurados. 6. Melhoria contínua – Esse ponto ressalta o conhecimento que a equipe de colaboradores adquire sobre como um processo deve ser feito e quão bem deve ser feito. A partir daí, poderão ser identificadas formas para melhorar, tanto o sistema em si, como cada um dos processos de uma organização. De acordo com a ABNT NBR 9000, a definição de melhoria contínua é “atividade recorrente para aumentar a capacidade de atender requisitos”. Cultura de inovação é a promoção de um ambiente

Inicialmente, surgiu na Segunda Guerra Mundial, para corrigir os erros dos produtos bélicos, mas anteriormente o termo utilizado era controle de proces- sos. Com sua evolução, passou a ser denominado de garantia da qualidade , utilizando normas específicas para cada etapa. Após isso, surgiu o controle da qualidade , no início do século XX, por Frederick Taylor e por Ford. Podemos dizer que a Qualidade Total se constituiu na primeira onda da gestão de processos, tendo seu início na década de 1950, com os professores Deming e Juran, e ganhando maior força a partir das décadas de 1980 e 1990, até se tornar quase uma obrigação das empresas com a divulgação das normas ISO, série 9000, voltadas ao estabelecimento de regras para a adoção pelas empresas de um sistema de gestão da qualidade. O foco da gestão da qualidade era a padronização dos processos de trabalho e sua análise criteriosa, visando à melhoria contínua destes. Dessa forma, as mudanças se concentravam em atividades mais operacionais, com menor impacto na gestão do negócio, mas que geravam mudanças rápidas no dia a dia de algumas áreas. A segunda onda da gestão de processos ocorreu em meados da década de 1990, com os conceitos de reengenharia dos processos, disseminados, prin- cipalmente, por Tom Davemport e por Michael Hammer. Sua base estava no redesenho dos processos, a partir da análise das melhores práticas de mercado, já buscando uma visão multifuncional desses processos, isto é, o processo que passa por diversas áreas da empresa. As mudanças proporcionadas pela reengenharia tinham grande impacto no negócio e, consequentemente, exi- giam um tempo maior de implantação com riscos também maiores. Por essas razões, muitos projetos falharam, levando ao descrédito muitos trabalhos de processos em andamento. Porém, foi se consolidando cada vez mais a importância da gestão de processos como uma atividade de apoio importante para a gestão do negócio. Essa terceira onda da gestão de processos busca integrar tanto os conceitos da melhoria contínua, como os conceitos da reengenharia, fazendo com que os trabalhos de processos não sejam mais vistos como projetos pontuais de análise, mas, sim, como um programa contínuo de gestão. Nessa terceira onda, ganha força também a utilização da tecnologia como ferramenta para auxiliar no mapeamento, bem como também na execução e no monitoramento do desempenho dos processos. Entende-se por processo a sequência de acontecimentos interligados que estão relacionados entre si, que em cada etapa consumem recursos vários para converter uma ou mais matérias-primas em um elemento final, e gestão de processos como uma abordagem disciplinar para identificar, desenhar, executar,

documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócios, automatizados ou não, para alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos de organização. Mais do que concorrentes, a gestão da qualidade e a gestão de processos são disciplinas complementares que, se bem conduzidas, podem levar a organização a alcançar elevados patamares de produtividade e eficácia. Em alguns casos, as duas disciplinas têm sido gerenciadas como uma atividade única, uma vez que ambas têm o mesmo objetivo: a melhoria da performance empresarial a partir da melhoria de seus processos, tornando a administração dos negócios mais transparente e auxiliando na tomada de decisão e gestão corporativa. Como se vê, tanto os trabalhos de gestão da qualidade como de gestão de processos convergem para uma mesma maneira de se olhar, analisar e controlar os processos da empresa. O que muda são apenas as características do trabalho: escopo do processo, metodologias, ferramentas de análise e mapeamento, tecnologia utilizada, etc. Porém, embora com objetivos semelhantes, os programas de qualidade e de processos ainda são conduzidos separadamente nas empresas, estando a qualidade total, normalmente, sob responsabilidade da área da qualidade ou de recursos humanos e a gestão por processos sob a responsabilidade da manufatura ou mesmo da área de tecnologia da informação. Essa situação nos leva, muitas vezes, a nos depararmos com situações em que o mesmo processo está sendo analisado tanto pela área de qualidade, quanto de processos, envolvendo os mesmos usuários. A tendência é que ambas as iniciativas sejam geridas de forma unificada na empresa. Com isso, é possível fazer uma gestão com a visão de todo o portfólio de processos, o que possibilita a definição de quais processos precisam ser analisados e de que forma, o que pode envolver projetos como, por exemplo: trabalhos de melhoria contínua visando a eliminar retrabalhos e gargalos; redefinição de processos que já não estão aderentes às estratégias do negócio; automação de processos na busca por maior agilidade e produtividade. Implantando os programas de qualidade e de processos com compro- metimento e foco nos resultados desejados, mais do que ter sua operação sob controle, será possível às organizações alcançarem novos patamares de excelência e a tão desejada satisfação de seus clientes.

3. Verificar ( check ): é a fase de monitoramento, medição e avaliação. Os resultados da execução são comparados ao planejamento, e os proble- mas são registrados. Se os resultados forem favoráveis, as tarefas são mantidas, se ocorrer problema, deve-se partir para a etapa 4. 4. Agir ( act ): fase em que se apontam soluções para os problemas encon- trados. Nessa fase há duas situações: alcance e não alcance do resultado esperado. Se o resultado foi alcançado, pode-se adotar o método de trabalho à rotina do processo. O método servirá como referência para todos da empresa. Caso o resultado não tenha alcançado as expectativas, deve-se verificar se o padrão foi obedecido, as causas do problema e em seguida adotar o ciclo PDCA novamente.

Figura 1. Ciclo PDCA. Fonte: Periard (2011).

Segundo Kotler (1993), o ciclo PDCA propicia a melhoria contínua. Além disso, é sistematicamente praticada a revisão do projeto do processo, de tal forma a melhorá-lo continuamente (alguns tipos de defeitos em produtos se originam do próprio projeto defeituoso do processo).

Diagrama de causa e efeito

Também chamado de “diagrama de espinha de peixe” ou Diagrama de Ishikawa. Foi desenvolvido em 1943 pelo Dr. Karou Ishikawa, um engenheiro químico da Tokyo Universtiy (Figura 2). O diagrama foi desenvolvido com o objetivo de representar a relação entre um efeito e suas possíveis causas. Essa técnica é utilizada para descobrir, organizar e resumir conhecimento de um grupo a respeito das possíveis causas que contribuem para um determinado efeito. Um dos méritos dessa ferramenta é sua capacidade de trabalhar com diversos pontos de vista, compartilhando o conhecimento comum sobre o problema e incentivando que os membros da equipe visualizem o sintoma e as possíveis causas de um problema como parte de todo um sistema (induz ao pensamento sistêmico). Para elaborar o Diagrama de Ishikawa, definiu-se as chamadas causas principais de qualquer problema, que também são chamadas de 6 Ms: métodos, máquinas, materiais, mão de obra, meio ambiente e medida.

 Métodos: o primeiro M está relacionado aos métodos utilizados para a realização da atividade. Seriam padrões, procedimentos, instrução, etc., todo documento que norteia a ação do executor. Em alguns casos, não existe um documento formal para a realização de uma determinada atividade, mas, sim, um costume operacional que passa pelas diferentes gerações de colaboradores da empresa, que pode ser considerado como um método de trabalho.  Máquinas: estão relacionadas às falhas em equipamentos. Máquinas que realizam a determinada atividade de produzir algo, mas que, por motivos operacionais ou de manutenção, não cumprem parcial ou in- tegralmente sua função, comprometendo a qualidade ou colapsando todo o processo.  Materiais: quando existe a interferência dos materiais ou da matéria- -prima utilizada no processo. Normalmente, está ligada aos fornece- dores, por isso, muito cuidado ao associar as possíveis causas a este M, em muitos casos é preciso uma análise bem detalhada e aprofundada para essa determinação.  Mão de obra: está relacionada diretamente à capacitação, à motivação ou até mesmo à pressão exercida sobre o colaborador por resultados. O primeiro quando não existe ou há falha no treinamento realizado para a execução da tarefa, o segundo quando o colaborador se sente desestimulado na empresa e deixa de realizar a tarefa ou a realiza

Para a construção do diagrama, são necessárias quatro etapas:

1. definir o problema ou o tema que será abordado no diagrama e o objetivo, mas evitando usar termos muito abstratos ou genéricos; 2. reunir informações sobre o problema ou sobre o tema abordado; 3. selecionar um grupo (de pessoas que estejam relacionadas ao problema/ tema) para ajudar na elaboração do diagrama, apresentando os fatos e discutindo o problema/tema ( brainstorming ); 4. organizar todas as informações em poucas palavras, estabelecer as cau- sas principais ao eliminar o que for desnecessário e montar o diagrama.

O Diagrama de Ishikawa apresenta visual e graficamente as causas po- tenciais dos problemas ocorridos e seus efeitos que impactam diretamente na qualidade do que é produzido. Essa praticidade na leitura facilita o entendi- mento do processo do ponto de vista do trabalhador da empresa. Além disso, o Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta que contribui para o aperfeiçoamento do processo, reunindo a equipe e promovendo uma bateria de discussões em torno dela. O Digrama de Ishikawa é uma ferramenta que pode ser adotada para elevar o nível de compreensão das pessoas que afetarão nas decisões tomadas para as soluções de problemas, visto que, por meio dela, é possível detalhar as causas dos problemas, até chegar numa causa raiz.

5W2H

O 5W2H é um documento de forma organizada que identifica as ações e as responsabilidades de quem irá executar, por meio de um questionamento capaz de orientar as diversas ações que deverão ser implementadas. Deve ser estruturado para permitir uma rápida identificação dos elementos necessários à implantação do projeto. Consiste em mostrar, em formato de tabela, a resposta às perguntas básicas para a implementação de melhorias. Essa tabela é composta de perguntas como: what? (o quê?), em que se faz uma descrição do que está sendo implementado; why? (por quê?), quando se gera a justificativa para a implementação da ação; where? (onde?), em que é descrito o lugar onde a ação será implementada; who? (quem?), quando se especifica os responsáveis pela implementação da ação; when? (quando?), são definidas as datas de início e fim da ação; how? (como?), em que descreve como a ação será implementada; e how much?

(quanto custa?), quando se os valores envolvidos são indicados (Figura 3) (CARPINETTI, 2010).

Figura 3. Diagrama da ferramenta 5W2H. Fonte: Pro Lucro (2013).

Essa ferramenta permite uma rápida identificação de elementos, ações, recursos e responsabilidades para a execução de um projeto por meio de res- postas a uma série de perguntas. Assim, de forma ágil e objetiva, um projeto pode ser planejado para ser posto em prática rapidamente.

As ferramentas da qualidade são chamadas de básicas, pois são suficientes para pessoas com pouco treinamento formal em estatística e porque podem ser usadas para resolver a maioria dos assuntos relacionados à qualidade.

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