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ISSN 1982-114X Arquivos de Ciências da Saúde da UNIPAR, Umuarama, v. 25, n. 2, p. 161-166, maio/ago. 2021 161
GESTÃO HOSPITALAR: GERENCIANDO PROCESSOS DE TRABALHO EM
SAÚDE
Alexandre Gomes Vizzoni^1 Paulo Henrique da costa Ferreira^2 Michael Jacob Fagundes^3 VIZZONI, A. G.; FERREIRA, P. H. da C.; FAGUNDES, M. J. Gestão hospitalar: gerenciando processos de trabalho em saúde. Arquivos de Ciências da Saúde da UNIPAR , Umuarama, v. 25, n. 2, p, 161-166, maio/ago. 2021. RESUMO: A função de gestor hospitalar é invariavelmente complexa, independentemente da região, de fato que, ainda em certos aspectos, os serviços de saúde são mais desafiadores em alguns países, devido à regulação de leitos, financiamento e tecnologias à disposição. Acrescenta-se à extensa relação de demandas gerenciais, a exigência por conhecimentos específicos na gestão dos recursos humanos e físicos. A influência do modelo fragmentado de organização do trabalho, em que cada profissional realiza parcelas do trabalho sem uma integração com as demais áreas envolvidas, tem sido apontada como uma das razões que dificultam a realização de um trabalho em saúde mais integrador e de melhor qualidade, tanto na perspectiva daqueles que o realizam como para aqueles que dele usufruem. A partir do momento em que profissionais de saúde, que trabalham diretamente com o paciente, ocupam coordenações, na medida em que ascendem na organização, passam a desempenhar mais tarefas administrativas. Como exemplo, é possível perceber que uma enfermeira ou médico que coordenam uma unidade de internamento, realizam mais funções administrativas e quase nenhuma técnica, usando seus conhecimentos técnicos para atuar na chefia. Esses profissionais, ao ocupar determinados cargos, nem sempre entendem das atividades administrativas. Com isso, o hospital perde um bom técnico e pode não ganhar um bom chefe. Este trabalho tem uma descrição reflexiva acerca do processo de gestão hospitalar. PALAVRAS-CHAVE: Gestão Hospitalar. Gerenciamento de processos em saúde. Projetos em saúde. HOSPITAL MANAGEMENT: MANAGING HEALTH WORK PROCESSES ABSTRACT: The role of hospital manager is invariably complex, regardless of the region. In some countries, health services are even more challenging due to the regulation of beds, financing, and technologies available. In addition to the extensive list of managerial demands, there is also the requirement for specific knowledge in the management of human and physical resources. The influence of the fragmented model of work organization, where each professional performs portions of the work without integration with the other involved areas, has been pointed out as one of the reasons hindering the accomplishment of a more integrating and better-quality health work, both from the perspective of those who perform it and of those who use it. From the moment health professionals, who work directly with the patient, occupy managerial positions, as they ascend in the organization, they inevitably start to have more administrative tasks. As an example, it is possible to notice that a nurse or doctor who coordinates an inpatient unit performs more administrative functions and almost no technical ones. They use their technical expertise to act in managerial positions. These professionals, when occupying certain positions, are not always fully trained to understand administrative activities. Thus, the hospital ends up losing a good technician worker and may not always get a good manager in return. This work presents a reflexive description on the hospital management process. KEYWORDS: Hospital management. Health process management. Health projects. DOI: https://doi.org/10.25110/arqsaude.v25i2.2021. (^1) Instituto Nacional de Infectologia Evandro Chagas - INI/FIOCRUZ. Docente do curso de mestrado profissional em pesquisa clínica em doenças infecciosas e coordenador da agência transfusional. E-mail: alexandre.vizzoni@gmail.com (^2) Instituto Nacional de Infectologia Evandro Chagas - INI/FIOCRUZ. Atuou no serviço de compras como pregoeiro e atualmente desenvolve suas atividades como Coordenador da secretaria acadêmica. E-mail: paulo.costa@ini.fiocruz.br (^3) Instituto Nacional de Infectologia Evandro Chagas - INI/FIOCRUZ. Coordenador do serviço de compras. E-mail: michael.jacob@ini.fiocruz.br 1 Introdução A gestão de serviços de saúde constitui uma prática administrativa com finalidade de otimizar o funcionamento das organizações, visando obter o máximo de eficiência (relação entre produtos e recursos empregados), eficácia (atingir os objetivos estabelecidos) e efetividade (resolver os problemas identificados). Nesse processo o gestor utiliza conhecimentos, técnicas e procedimentos que lhe permitem conduzir o funcionamento dos serviços na direção dos objetivos que foram definidos (LOTUFO; MIRANDA, 2007; YOSHIMI TANAKA; MAMORU TAMAKI, 2012). O objetivo central de qualquer unidade de saúde é prestar cuidados aos seus pacientes de forma segura. O conjunto específico de serviços que cada paciente recebe em função das suas necessidades para seu processo de tratamento pode ser denominado um produto hospitalar. Entretanto, de que forma seria possível mensurar um produto hospitalar? Uma das principais alternativas á a utilização de sistemas de classificação para a análise do produto hospitalar baseado em grupos diagnósticos relacionados (do inglês, Diagnosis related groups ou DRG), uma metodologia desenvolvida para agrupar pacientes com perfil clínico semelhante (FARIA; RIBEIRO, 2017; ROSCHEL et al ., 2018). A padronização da coleta de dados permite comparar resultados, sendo possível analisar quais hospitais são mais eficientes e identificar boas práticas dentro do próprio grupo. A análise pode ser feita com diversos níveis de detalhes: por hospital, por tipo de DRG (clínico ou cirúrgico) e por MDC (Major Diagnostic Category). Também é possível analisar índices de mortalidade, condições adquiridas e outros indicadores por DRG para comparar a qualidade dos hospitais. Problemas diários em unidades de saúde são evidenciáveis de forma prática, didática e acessível por meio das “narrativas”, que permitam construir uma “árvore de problemas”, através da representação gráfica de uma
VIZZONI, A. G.; FERREIRA, P. H. da C.; FAGUNDES, M. J. 162 Arquivos de Ciências da Saúde da UNIPAR, Umuarama, v. 25, n. 2, p. 161-166, maio/ago. 2021 ISSN 1982-114X situação-problema (tronco), suas principais causas (raízes) e os efeitos negativos que ela provoca na população-alvo do projeto (galhos e folhas), ou seja, uma situação clara, que apresenta uma conotação negativa e que seja qualificável e/ou quantificável (SOUZA, 2015). Um problema deve sempre vir estruturado como um predicado (sujeito, verbo, objeto). Como exemplo, é possível citar a situação: “100% dos pacientes do hospital X não preenchem o formulário de autorização para procedimentos invasivos”. Ao proceder a análise de um evento (problema), é comum a utilização da Análise de Causa Raiz (do inglês, Root Cause Analysis ou RCA), que é um método de resolução de problemas usado para identificar as causas raiz de falhas ou problemas (PENA; MELLEIRO, 2017; ZIEMBA et al ., 2021). Um fator é considerado uma causa raiz se a remoção dele da sequência de falha do problema impede que o resultado final indesejável seja recorrente; enquanto um fator causal é aquele que afeta o resultado de um evento, mas não é uma causa raiz. Embora a remoção de um fator causal possa beneficiar um resultado, isso não impede totalmente sua recorrência (DUTRA et al ., 2019). O RCA é uma abordagem estruturada para identificação dos fatores que estão diretamente influenciando nas consequências de um ou mais eventos, a fim de identificar quais comportamentos ou condições necessitam ser aperfeiçoadas para prevenir a reincidência de consequências similares e para identificar o que se deve aprender para promover a obtenção de melhores resultados (PEERALLY et al ., 2017). Para que a investigação seja eficiente, a equipe deve focar seus esforços em áreas pequenas e bem delimitadas. Uma abordagem focada e bem criteriosa ajudará estreitar a investigação das falhas tendo como foco o ponto onde se encontra (m) a (s) causa (s) raiz (es). As poucas e essenciais causas raízes podem ser determinadas, tratadas e eliminadas sem recorrência e as hipóteses obviamente devem ser passiveis de testes pela equipe e sem perdas de tempo, causas individuais devem ser confrontadas com seus impactos e suas gravidades relativas. As evidências limitadas disponíveis sugerem que o gerenciamento de incidentes e a redução de erros podem ser facilitados através de programas de mudança de todo o sistema (BOWIE; SKINNER; DE WET, 2013; GIARDINA et al ., 2013). Torna-se claro que diferentes tipos de profissionais ou grupos técnicos específicos possuem diferentes visões sobre um mesmo problema. Uma forma básica de se atenuar esta dificuldade de consenso e chegar numa definição clara e comum é tentar responder as seguintes simples perguntas: qual é o problema? Quando aconteceu? Onde aconteceu? Qual meta da área foi impactada pelo problema? Estas perguntas inicialmente devem ser respondidas com afirmativas curtas; um objeto e um defeito como, por exemplo: o tomógrafo teve seu componente elétrico danificado por aumento de temperatura na sala de operação do aparelho. A construção de uma “hipótese” pode condensar vários problemas numa só frase e lhe dá uma dimensão explicativa. Consiste numa síntese provisória, que é capaz de produzir perguntas e questões de aprendizagem. A práxis científica compreende o conjunto das atividades desempenhadas pelos cientistas tendo por finalidade a produção de novos conhecimentos científicos. Para a teoria dialética do conhecimento, a interação prática com o objeto apenas fundamenta a construção do conhecimento científico pela mediação teórica. A natureza da relação prática é condicionada à qualidade da prática ou da experiência sensorial depende do grau de desenvolvimento do pensamento do sujeito e, por outro lado, dos condicionantes históricos e sociais dispostos na realidade objetiva que a sustenta (ANTUNES et al ., 2018; SOUZA; KERBAUY, 2017). Este trabalho tem como objetivo principal realizar uma descrição reflexiva acerca do processo de gestão hospitalar, construída durante o período do curso de especialização em Gestão Hospitalar, oferecido pela Fundação Oswaldo Cruz e o Instituto Sírio Libanês de Ensino e Pesquisa, com o apoio da Escola Corporativa Fiocruz. 2 Gestão de processos e pessoas em saúde A palavra “processo” é comumente utilizada na prática profissional, entretanto, nem sempre compreendida em sua essência. Gerir processos representa a integração entre todas as funções desempenhadas por uma empresa em seus vários departamentos, contrariando o conceito de gestão por setores e seções utilizados nas organizações. Essa divergência tem confundido bastante a compreensão do conceito e a sua abrangência na organização. A influência do modelo fragmentado de organização do trabalho, em que cada profissional realiza parcelas do trabalho sem uma integração com as demais áreas envolvidas, tem sido apontada como uma das razões que dificultam a realização de um trabalho em saúde mais integrador e de melhor qualidade, tanto na perspectiva daqueles que o realizam como para aqueles que dele usufruem (DOLNY et al ., 2020; PEDUZZI et al ., 2020). A finalidade do processo de trabalho em saúde é, por meio de alguma ação terapêutica, coproduzir saúde e o que define o trabalho em saúde é a necessidade colocada pelo sujeito que busca estes serviços. No entanto, a necessidade não se constitui unilateralmente. No caso do trabalho em saúde estão envolvidas as necessidades dos trabalhadores, das instituições e dos usuários do serviço, as quais devem ter precedência sobre as demais (SANTOS; MISHIMA; MERHY, 2018; SILVA et al ., 2017). O trabalho em saúde não é completamente controlável, pois se baseia em uma relação entre pessoas, em todas as fases de sua realização e, portanto, sempre está sujeito aos desígnios do trabalhador em seu espaço autônomo, privado, de concretização da prática. Os serviços de saúde, então, são palco da ação de um time de atores, que têm intencionalidade em suas ações e que disputam o sentido geral do trabalho. Atua fazendo uma mistura, nem sempre evidente, entre seus territórios privados de ação e o processo público de trabalho. O cotidiano, portanto, tem duas faces: a das normas e papéis institucionais e a das práticas privadas de cada trabalhador (ATHANASIO, 2017; CORTEZ et al ., 2019). A importância do ponto de vista do processo não se restringe a um setor empresarial específico. No campo da saúde, como resultado da natureza do serviço oferecido, os processos das instituições de saúde também são a base para a tomada de decisões, que está focada na consecução
VIZZONI, A. G.; FERREIRA, P. H. da C.; FAGUNDES, M. J. 164 Arquivos de Ciências da Saúde da UNIPAR, Umuarama, v. 25, n. 2, p. 161-166, maio/ago. 2021 ISSN 1982-114X MACHADO et al ., 2018). Dessa forma, a mudança do modo de cálculo dos custos por absorção (a maneira tradicional) para a visão de custos por atividade, depende da mudança do modelo de gestão departamental para uma gestão por processos, mostrando sincronia de conteúdo com o exposto nas concentrações anteriores. O sistema de gerenciamento baseado em atividades tem como finalidade auxiliar a empresa a atingir seus objetivos com o menor consumo de recursos, ou seja, obtendo os mesmos benefícios com um custo total mínimo. Esse objetivo somente será alcançado através de um conjunto de medidas interligadas, que somente podem ser desenvolvidas com informações provenientes do método de custeio ABC (POMPERMAYER, 2017). Cada vez mais os conceitos da economia e da contabilidade tem se popularizado na saúde por vários motivos: avanço exponencial da tecnologia, com custos crescentes, disputas dos recursos por outras áreas, lei de responsabilidade fiscal, falta de priorização das áreas sociais, etc (CAMPINO, 2017). Escassez é o problema econômico fundamental de se ter desejos humanos praticamente infinitos em um mundo de recursos limitados. A sociedade tem meios de produção e recursos insuficientes para atender aos desejos e necessidades de todos os seres humanos. Para algo ser escasso, é preciso que ele seja difícil de se obter, de se produzir, ou ambos, ou seja, o seu “custo” de produção determina se é escasso ou não (GADELHA; TEMPORÃO, 2018). A controladoria desempenha um papel importante no dia a dia das instituições. Auxiliar na definição das estratégias e dos objetivos, na elaboração do orçamento, das normas, do planejamento, da implantação e/ou implementação dos modelos de decisão, gestão e informação são algumas das atividades que fazem parte das funções da controladoria, independentemente de sua natureza ser pública ou privada (COSTA, 2017; NUNES, 2019). A discussão sobre o papel da intervenção governamental na economia, para fins de alocação igualitária dos recursos da sociedade, tem como embasamento a teoria dos bens públicos para a justificativa da alocação dos recursos nacionais entre o setor público e privado, para fornecimento de parte de bens requeridos pela população. Essa teoria visa analisar a eficiência na utilização dos recursos pelo setor público (COSTA; MIANO, 2020). No Serviço Público, os órgãos de Controladoria, como a Controladoria Geral da União (CGU), fazem isso por meio de atividades como controle interno, auditoria pública, correção, prevenção e combate à corrupção e ouvidoria (BURITI; FILHO, 2018). As decisões do governo em gastar, taxar, regular ou estabelecer uma empresa estatal influenciam diretamente, uma vez que, as decisões são pautadas pela ótica de quais produtos e serviços serão produzidos pela economia, como e para quem. A expansão dos gastos públicos se relaciona com o seu papel de produção dos bens públicos e de controle de externalidades numa economia de mercado. O governo tende a permanecer se expandindo dada a incapacidade de os mercados organizarem-se eficientemente para produzir os bens públicos (GRUDTNER et al ., 2017; NEDUZIAK et al ., 2017). 4 Conclusão A partir do momento em que profissionais de saúde, que trabalham diretamente com o paciente, ocupam cargos elevados como direções e coordenações, na medida em que ascendem na organização, passam a desempenhar mais tarefas administrativas. Como exemplo, é possível perceber que uma enfermeira ou médico que coordena uma unidade de internação, realizam mais funções administrativas e quase nenhuma técnica. Eles usam seus conhecimentos técnicos para atuar na chefia. Esses profissionais, ao ocupar determinados cargos, nem sempre entendem das atividades administrativas. Com isso, o hospital perde um bom técnico e pode não ganhar um bom chefe. Deve ser uma preocupação constante de um diretor do hospital, qualificar tecnicamente seus profissionais para a prática da gestão. Portanto, atenta-se à necessidade do gestor público em definir a capacidade de sustentação do modelo de prestação de serviços hospitalares, garantir capacidade regulatória e integração com o sistema privado. A noção da atenção privada como suplementar implica em não realizar o planejamento de maneira adequada e aprimorar a gestão. Tanto o setor público quanto o privado têm que fazer um voto de busca da eficiência. Um aprendizado formal de gestão hospitalar propicia uma mudança de rumo, o desejo de melhorar e atender melhor o usuário do hospital. Referências ANDRADE, L. S.; FRANCISCHETTI, I. Referência e Contrarreferência: Compreensões e Práticas. Saúde & Transformação Social / Health & Social Change , v. 10, n. 1/2/3, p. 054-064, 2019. ANTUNES, J. et al. Diagnóstico rápido participativo como método de pesquisa em educação. Avaliação: Revista da Avaliação da Educação Superior (Campinas) , v. 23, n. 3, p. 590-610, dez. 2018. ATHANASIO, L. C. F. M. 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Gestão hospitalar: gerenciando processos... ISSN 1982-114X Arquivos de Ciências da Saúde da UNIPAR, Umuarama, v. 25, n. 2, p. 161-166, maio/ago. 2021 165 BURITI, A. E. P.; FILHO, M. A. P. de M. Fraudes às verbas públicas: um estudo sobre licitações fiscalizadas pela controladoria-geral da união (CGU). Diálogo Jurídico , v. 17, n. 2, p. 24-51, 2018. CAMPINO, A. C. C. Trajetória da Economia da Saúde no Brasil. Revista de Gestão em Sistemas de Saúde , v. 6, n. 1, p. 1-8, 1 abr. 2017. CORTEZ, P. A. et al. Práticas humanizadas de gestão de pessoas e organização do trabalho: para além do positivismo e do dataísmo. Trabalho, Educação e Saúde , v. 17, n. 3,
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