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Como organizar o tempo, controle e avaliação do desenvolvimento
Tipologia: Manuais, Projetos, Pesquisas
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Não perca as partes importantes!
A partir da perspectiva do saber fazer, são apresentados os seguintes objetivos de aprendizagem:
Conhecer premissas de projetos.
Descrever a importância do planejamento do escopo, tempo e custo.
Relatar restrições em projetos.
Gerenciamento do Escopo, Tempo e Custos em Projetos
Gerenciamento do Escopo, Tempo e Custos em Projetos
Já o gerenciamento de projetos é “[...] a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas, técnicas às atividades do projeto a fi m de atender aos requisitos do projeto” (PMI, 2013, p. 5). Os projetos possuem cinco etapas distintas de desenvolvimento, segundo o PMI (2013):
Já o gerenciamento de projetos é “[...] a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas, técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos requisitos do projeto” (PMI, 2013, p. 5).
Figura 1 - Fases do gerenciamento de projetos
Fonte: PMI (2013).
A etapa de iniciação é caracterizada por abordar desde a concepção da ideia até a formalização do Termo de abertura do projeto ou Project Charter – documento que delimita os objetivos do projeto, duração estimada, justificativa, restrições, riscos, orçamento previsto, stakeholders e viabilidade técnica-econômica, ou ainda, outras informações adicionais. Este documento corresponde a um deliverable para a etapa seguinte.
Deliverable ou Entrega corresponde de qualquer produto, resultado ou serviço que deve ser produzido para concluir um processo, uma fase ou um projeto (PMI, 2013).
Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DO ESCOPO, TEMPO E CUSTOS
A etapa de planejamento aborda todo o processo antecedente à execução do projeto. Desta forma, o planejamento corresponde a uma etapa de preparação de como serão executadas as atividades, a duração, com quais recursos, responsáveis, canais de comunicação, métricas de qualidade dentre outras questões relacionadas. Esta etapa é fi nalizada com a formalização do Plano de Gerenciamento do Projeto – um deliverable na forma de documento que contém todas as informações para a execução do projeto e monitoramento e controle.
A terceira etapa, denominada execução, corresponde da atividade de realização do que foi planejado. Neste momento ocorre a elaboração do produto do projeto, que corresponde à própria deliverable. O princípio fundamental desta etapa é realizar o trabalho dentro do escopo, prazo e orçamentos previstos, conforme planejamento.
O monitoramento e controle, indicado como quarta etapa, ocorre simultaneamente à etapa de execução. Nesta fase, são avaliados se os objetivos são alcançados com sucesso de acordo com a comparação das atividades realizadas versus planejadas. Desta forma, são avaliadas as variações e tomadas alternativas de correção para obter o êxito do projeto em seu término.
Por fi m, a entrega do produto do projeto é caracterizada pela fase de encerramento. No entanto, esta fase não se encerra por aqui. Ainda é necessário desvincular os recursos envolvidos ao projeto (pessoas e terceiros, por exemplo), discutir as lições aprendidas para projetos futuros, e avaliar o nível de satisfação do cliente e caso necessário, tomar algumas ações de correção.
A fi gura 1 apresentou a sequência das fases do gerenciamento de projetos, indicando uma sobreposição das fases de planejamento, execução e monitoramento e controle. Isto ocorre porque a etapa de monitoramento e controle é responsável por avaliar os resultados e o desempenho do projeto, além de gerenciar as mudanças no planejamento e execução (ações corretivas, preventivas, reparos de defeitos, melhorias entre outros). Por este motivo, estas três etapas estão relacionadas de forma interativa (TRENTIM, 2011).
Vale destacar que a abordagem de gerenciamento de projetos é baseada no ciclo PDCA ( Plan (planejar), Do (fazer), Check (Checar), Act (Agir ou Corrigir)), criado por Walter Shewhart, e aperfeiçoado e disseminado posteriormente por Edwards Deming. O ciclo PDCA foi originalmente criado como uma ferramenta de melhoramento contínuo na gestão da qualidade, mas por sua simples fi losofia, se mostrou prático para outras aplicações, inclusive para gerenciamento de projetos (CARVALHO; ROQUE RABECHINI JR., 2011; TRENTIM, 2011).
Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DO ESCOPO, TEMPO E CUSTOS
Figura 3 - Impacto dos riscos, incertezas e custos por tempo do projeto
Fonte: PMI (2013).
Embora sejam percebidas as distintas fases em projetos, este caderno de estudos, abordará o gerenciamento do escopo, tempo e custo em sua fase de planejamento, execução, bem como no monitoramento e controle. Vejamos, na sessão seguinte, um pouco mais sobre a importância da etapa de planejamento de projetos.
Dentre alguns dos maiores projetos já elaborados no mundo estão: A grande Pirâmide de Gizé, no Egito; A grande muralha da China; Coliseu de Roma, Itália; Taj Mahal em Delhi, Índia; Torre Eiffel, França; Canal do Panamá, Panamá; A ferrovia Trans- Siberian, Rússia; Hoover Dam, Estados Unidos da América; Channel Tunnel, Inglaterra e França; e, Kansai Airport, Japão. Pesquise sobre eles para descobrir algumas curiosidades relacionadas a projetos.
Figura 4 - Pirâmides de Gizé
Fonte: Motomura (2014).
Gerenciamento do Escopo, Tempo e Custos em Projetos
Podemos perceber que o gerenciamento de projetos vem sendo praticado e realizado desde a antiguidade. Tomamos como exemplo as Pirâmides de Gizé, construídas acerca de 2700 a.C. Para sua construção, estima-se que 100 mil pessoas tenham trabalhado na obra durante 23 anos. Uma grande parte dos trabalhadores fazia o transporte dos grandes blocos de rocha, no entanto, havia outros trabalhadores de suporte como os arquitetos, médicos e cozinheiros. Apenas para a Grande Pirâmide, também conhecida como Pirâmide de Quéops, foram utilizados 2,3 milhões de blocos de rocha, cada uma pesa em torno de 2,5 toneladas (MAXIMIANO, 2009).
As Pirâmides, assim como outras grandiosas obras da antiguidade, revelam o grande esforço humano em seu desenvolvimento. Independentemente das ferramentas e recursos utilizados em sua construção, estes tipos de projetos exigiram um grande planejamento e monitoramento durante sua execução. No século XXI, mesmo com muitas tecnologias desenvolvidas que auxiliam no desenvolvimento do projeto, o planejamento dos projetos torna-se cada vez mais uma tarefa fundamental para obtenção de êxito em seu término.
Como verificamos na sessão anterior, a etapa de planejamento corresponde de uma importante etapa do gerenciamento de projetos. Conceitualmente, o processo de planejamento consiste no estabelecimento do escopo, definição dos objetivos, e delineamento dos planos relacionados para cumprir os propósitos que o projeto se propôs a atingir (HELDMAN, 2006).
Os projetos bem-sucedidos normalmente são os projetos bem planejados. Como os projetos planejados buscam prever todas as variáveis de forma antecedente à fase de execução, a variabilidade de ocorrências (incertezas e riscos) é reduzida. Basta gerenciá-lo! Com base nesta evidência, destacamos uma importante dica: quanto maior for o tempo dedicado ao planejamento, menor será o tempo de execução do projeto.
Em síntese, a etapa de planejamento compreende os seguintes processos:
Quanto maior for o tempo dedicado ao planejamento, menor será o tempo de execução do projeto.
Tabela 1 - Processos da fase de planejamento Área do conhecimento Processos Integração 4.2 – Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Escopo 5.1 – Planejar o escopo 5.2 – Coletar requisitos 5.3 – Definir o escopo 5.4 – Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)
Gerenciamento do Escopo, Tempo e Custos em Projetos
iv. Definição incompleta da forma e periodicidade dos canais de comunicação e responsabilidades;
v. Estimativas de tempo não confiável;
vi. Ausência do gerenciamento de riscos;
vii. Cultura organizacional incompatível à gestão de projetos;
viii. Falta de qualificação do gestor de projetos;
ix. Falta de integração entre os envolvidos no projeto;
x. Baixo monitoramento e controle do projeto em relação ao planejado.
Nas razões apresentadas pelo consultor Jim Stewart é evidente que grande parte das razões pelo fracasso dos projetos estão associadas à fase de planejamento. Assim, a etapa de planejamento ocupa papel fundamental no sucesso de projetos por antecipar situações previsíveis durante a execução, como por exemplo, a definição do escopo (i), estabelecimento de um canal de comunicação entre os envolvidos do projeto (iii, iv e ix), elaboração de cronograma adequado (v), avaliação de riscos (vi) e identificação de gestor qualificado (viii).
Embora todo este conjunto de informações se aplique a etapa de planejamento, nosso foco de análise, neste caderno de estudos, serão os conteúdos do escopo, tempo e custo. Vejamos, na sessão seguinte, uma breve introdução nas respectivas áreas do conhecimento.
A evolução do campo em gerenciamento de projetos tem provado mudanças desde a década de 1960. Inicialmente, o seu foco estava predominantemente dedicado às questões técnicas, assim, custos e cronogramas fi cavam quase sempre em segundo plano. O desenvolvimento da área se deve a um conjunto de fatores, como a maior complexidade nos projetos, pressões externas quanto às entregas e cumprimento de orçamento, bem como maior complexidade nas estruturas organizacionais (KERZNER, 2006).
A visão de sucesso em projetos na década de 1960 era baseada na seguinte questão tecnicista: funciona ou não funciona? Mais tarde com o desenvolvimento da área, as organizações passaram a definir o sucesso
Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DO ESCOPO, TEMPO E CUSTOS
dos projetos em termos do cumprimento do prazo (tempo), não ultrapassar o orçamento previsto (custos), e atender ao nível de qualidade prometido (escopo e qualidade). Ainda, dois novos critérios foram incorporados aos projetos bem- sucedidos: com o mínimo de mudanças no escopo, e sem interferir o negócio principal da empresa (KERZNER, 2006).
O escopo, tempo e custos são algumas das mais tradicionais áreas do gerenciamento de projetos. Em virtude do maior nível de complexidade nos projetos empresariais, o planejamento, monitoramento e controle destas áreas são fundamentais para alcançar o sucesso do projeto. Vejamos, as distinções entre cada área do conhecimento.
O escopo envolve tudo aquilo que está incluído no projeto, e o que não está incluído no projeto. Desta forma, é delimitado o que deve ser feito para cumprir com os objetivos do projeto, bem como o que não é relevante para atingir os propósitos do projeto. No capítulo 2 deste caderno de estudos, estaremos abordando os processos de Gerenciamento do Escopo.
A perspectiva tempo busca estabelecer a duração para todas as atividades de trabalho, para o cumprimento das metas do projeto e entregas dentro do cronograma previsto. Por sua vez, a perspectiva custos, delimita o orçamento de gastos com o projeto. Nos capítulos 3 e 4 deste caderno de estudos, iremos abordar os processos do Gerenciamento do tempo e custos, respectivamente. Já no capítulo 5, vamos utilizar o software MS Project para o gerenciamento do escopo, tempo e custos. Vejamos, agora um caso de sucesso em projetos:
Para se preparar para a produção de seu novo Jetta, a Volkswagen voltou-se para uma combinação de plantas internacionais e fornecedores externos para produzir partes do novo motor e conjuntos de eixos do carro.
A Volkswagen Mexico Components (VW México) ganhou uma licitação para produzir vários componentes, incluindo os eixos dianteiros e montagem dos módulos laterais. A equipe da fábrica VW México tinha 21 meses e um orçamento de US$ 3,3 milhões (EUA) para projetar e instalar a linha de montagem e começar a produção em massa de peças.
Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DO ESCOPO, TEMPO E CUSTOS
sempre que necessário. O gerente do projeto foi responsável pela supervisão da EAP e em envolver outros departamentos nos momentos adequados.
Solução
Desde a iniciação até o fechamento, o projeto foi dividido em cinco fases, com nove etapas ao longo de dois anos. O cronograma incluía todo o trabalho de aquisição e fabricação de equipamentos através de testes de linha de montagem e otimização. A fase fi nal terminou com o início da produção e a montagem do eixo do módulo lateral. Um plano da qualidade correspondente foi desenvolvido utilizando os padrões da fábrica de componentes, que foi integrado na linha do tempo.
O gerente de projetos realizou reuniões periódicas com a equipe principal a fi m de manter todos os departamentos informados do progresso. O fornecedor da linha de montagem visitou a fábrica em várias ocasiões para rever o progresso e prestar assistência em quaisquer problemas.
Departamentos adicionais foram envolvidos, quando necessário, e um relatório de status do projeto – índice de desempenho detalhado para indicar o progresso em relação ao cronograma geral e do orçamento – foi distribuído mensalmente a todos os departamentos. Devido às rigorosas exigências de aderência orçamentária ao plano de projeto, os recursos fi nanceiros foram bloqueados para evitar sobrecusto.
Em cada reunião, os participantes tiveram a oportunidade de solicitar alterações específi cas para a EAP. As discussões foram documentadas para fi ns de qualidade e as mudanças foram aprovadas tanto pelo gerente de projeto quanto pelo patrocinador do projeto.
Para garantir que o projeto seria concluído a tempo, o gerente de projeto encontrou formas criativas para resolver questões de calendário criadas no início do processo: Para compensar o atraso de dois meses no recebimento de equipamentos da linha de montagem, o grupo realizou um treinamento de fabricação, enquanto o grupo de manutenção acompanhou a empresa subcontratada na instalação do equipamento da linha de montagem. Ao realizar estes dois eventos simultaneamente, o gerente do projeto, impediu atrasos futuros que pudessem causar novos atrasos no projeto.
Gerenciamento do Escopo, Tempo e Custos em Projetos
Ao longo do projeto, o PMO manteve supervisão para o orçamento geral do projeto. Outros elementos do projeto foram monitorados por membros da equipe do projeto. Por exemplo, um membro da equipe de planejamento monitorou atividades relacionadas com a EAP e o plano de qualidade, enquanto um membro da equipe de qualidade foi responsável por garantir que as partes satisfizessem as especificações de qualidade da empresa.
Ao término de cada fase do projeto, a equipe do projeto analisava o estado geral do projeto e realizava identificação de riscos para as fases restantes. Todas as alterações resultantes da EAP foram aprovadas pelo gerente do projeto e pelo patrocinador do projeto. O fi m do projeto foi marcado pela transição para equipe de produção. O encerramento oficial do projeto ocorreu 12 semanas após que a produção do componente inicial começou.
Resultados
O time da VW México alcançou e, em muitos casos, ultrapassou os objetivos para a criação da linha de montagem. Especificamente:
O time de projeto da linha de montagem do componente do Jetta também desenvolveu uma série de ferramentas e práticas que servem como padrão para futuros projetos na fábrica. As principais lições aprendidas com o projeto permitirão que as equipes de projetos futuros aperfeiçoem a comunicação entre as diferentes áreas da planta da VW do México e garanta o sucesso de novos projetos.
Fonte: PMI. Volkswagen do México - Produção de Peças para o Automóvel JETTA. 2012. Disponível em: <https://brasil.pmi.org/brazil/ KnowledgeCenter/CaseStudies.aspx>. Acesso em: 3 jun. 2016.
Gerenciamento do Escopo, Tempo e Custos em Projetos
Vamos tomar um exemplo de sua aplicação. Se o cronograma for reduzido, muito provavelmente o orçamento precisará ser aumentado para incluir recursos adicionais a fi m de realizar o mesmo trabalho em menor tempo. Se não for possível aumentar o orçamento, o escopo ou a qualidade poderão ser reduzidos para entregar o produto em menos tempo com o mesmo orçamento. Os stakeholders d o projeto podem ter diferentes entendimentos em relação ao projeto e solicitar modificações, no entanto, as mudanças no projeto podem criar riscos adicionais (PMI, 2013).
Para lidar com estas situações, a equipe do gerenciamento de projetos precisa avaliar cada situação, balancear as demandas e manter um canal de comunicação pró-ativo com os stakeholders para entregar o projeto com sucesso. Neste momento, o gerente do projeto também ocupa um importante papel por avaliar as soluções mais adequadas para cada situação.
Muitas vezes as organizações denominam especialistas técnicos de gerentes de projeto. Acredita-se, erroneamente, que as habilidades e a experiência técnicas irão contribuir como aptidões para o gerenciamento de projetos. Entretanto, não é necessariamente o que acontece.
Os gerentes de projetos são profissionais generalistas, cujo repertório compreende uma série de competências. Sua especialidade é resolver problemas, mas pode atuar numa variedade de campos. Embora possa ter aptidões técnicas, não são pré-requisitos para o gerenciamento de projetos, mas deve contar com uma equipe de técnicos especializados pelo qual o gerente pode recorrer com as questões técnicas. Já o conhecimento e aplicação das técnicas de gerenciamento de projetos são alicerce para os gerentes de projetos.
Os gerentes de projetos costumam ser comparados a pequenos empresários, pois precisam conhecer um pouco de cada detalhe do processo de gerenciamento. As competências gerais deste profissional compreendem todas as áreas da administração, da contabilidade e do planejamento estratégico à supervisão, administração de recursos humanos e, assim, por diante. Por sua vez, alguns projetos podem exigir competências ou conhecimentos específicos. Este também é um momento para os gerentes de
Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DO ESCOPO, TEMPO E CUSTOS
projetos aprenderem novos conceitos de áreas específicas, ou mesmo fortalecer suas habilidades menos desenvolvidas.
As competências gerais enumeradas neste texto constituem os fundamentos das boas práticas de gerenciamento de projetos: competências de comunicação, aptidões organizacionais e de planejamento, habilidades na elaboração de orçamentos, resolução de conflitos, negociação e influência, e, liderança e motivação de equipes. O fato de você as dominar (ou não) afetará os resultados dos seus projetos. Fonte: Adaptado de Heldman (2006).
Rabechini Jr. (2001) realiza um levantamento das habilidades necessárias para o cargo de gerente de projetos por meio de uma pesquisa empírica, contemplando um montante de noventa e sete especialistas da área. A tabela a seguir demonstra o ranking das habilidades identificadas no estudo:
Tabela 2 - Habilidades de um gerente de projetos Seq. Habilidade Descrição Score 1 Liderança Capacidade de influenciar pessoas 95,
2 Relacionamento Humano Capacidade de gerenciar conflitos e moti- var a equipe
3 Negociação Capacidade de negociar com Stakeholders 90,
4 Administração do tempo
Capacidade de gerenciar o cronograma do projeto 88,
5 Técnico Capacidade técnica de contribuir com o projeto
6 Comunicação Capacidade de estabelecer um sistema de comunicação
Relacionamento com o cliente
Capacidade de gerenciar fornecedores e clientes 79,
8 Orçamento Capacidade de gerenciar o orçamento e fluxo de caixa do projeto
Fonte: Adaptado de Rabechini Jr. (2001).
Toda esta discussão da restrição sêxtupla está relacionada à teoria das restrições, pois todo projeto tem um ou mais fatores que limitam o seu desempenho. De acordo com a teoria, uma restrição é qualquer coisa que impede o alcance dos objetivos propostos (COX III; SCHLEIER JR., 2010).
Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DO ESCOPO, TEMPO E CUSTOS
Gerenciamento do Escopo, Tempo e Custos em Projetos
Fonte: Adaptado de Maximiano (2009).
Ao término, avalie as forças e fraquezas de sua organização quanto ao gerenciamento de projetos. Você pode elaborar uma lista de sugestões ou até mesmo um plano de ações como recomendações aos projetos de sua empresa.
