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GERENCIAMENTO DE PROJETOS

UNIDADE I

INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO

DE PROJETOS

Elaboração

Wellington Paulo da Silva Camila de Luna Maciel Gadêlha

Produção

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

UNIDADE I

INTRODUÇÃO AO

GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

Nesta unidade abordaremos o que é um projeto, programa e portfólio, como é a visão dos estilos organizacionais pela visão de projetos e o que é o ciclo de vida do projeto. Assim, o capítulo 1 apresentará informações sobre gerenciamento de projeto, o capítulo 2 apresentará informações sobre gerenciamento de programas, o capítulo 3 apresentará informações sobre gerenciamento de portfólios, o capítulo 4 apresentará informações sobre os estilos organizacionais e, por fim, o capítulo 5 apresentará informações sobre ciclo de vida de projetos.

CAPÍTULO 1

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O que é um projeto?

Um projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único” (PMBOK, 2017). O termo temporário não significa expressar que o projeto deve ser obrigatoriamente curto. Ele pode durar anos. Na verdade, existem projetos históricos que estão em execução há séculos, como os que são desenvolvidos em museus para preservar patrimônios históricos. Ao passo que é temporário, o projeto tem início, fim e objetivos a serem atingidos.

Os projetos geram produtos, serviços ou resultados exclusivos ou únicos. Para isso, eles devem ter metas e objetivos bem definidos e essa definição deve ser feita no início de sua execução. Além disso, cada projeto é único. Por exemplo, um projeto que vise à criação de um software para um setor varejista não é o mesmo que um projeto direcionado a uma empresa específica desse setor. Isso decorre da necessidade de cada situação ser diferente, já que os clientes também são diversos.

Um projeto pode criar um(a) (PMBOK, 2017):

» produto único que pode ser um componente de outro item, um aprimoramento de outro item, ou um item final;

INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS | UNIDADE I

O conceito de gerenciamento de projetos

De acordo com PMBOK (2017), gerenciamento de projetos “é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos requisitos do projeto”.

O propósito básico para iniciar um projeto é atingir metas específicas. A razão para organizar atividades em um projeto é focar nas responsabilidades e autoridade para alcançar metas em projetos individuais ou em pequenos grupos. Portanto, o Gerenciamento de Projetos é um fator estratégico para o bom gerenciamento de recursos nas organizações, permitindo que elas liguem os resultados do projeto com seus objetivos de negócios. O Gerenciamento de Projetos é diferente do projeto em si, uma vez que ele é um esforço temporário para atingir um resultado único. O Gerenciamento de Projetos reúne as boas práticas necessárias para entregar o resultado no nível de qualidade esperado pelo cliente.

Kerzner (2011) apresenta um conceito mais complexo:

O gerenciamento de projetos é o planejamento, a organização, a direção e o controle dos recursos da empresa para um objetivo de relativo curto prazo, que foi estabelecido para concluir metas e objetivos específicos. Ademais, o gerenciamento de projetos utiliza a abordagem sistêmica de gestão por meio da alocação de pessoal funcional (hierarquia vertical) para um projeto específico (hierarquia horizontal).

A partir daí, o Gerenciamento de Projetos é percebido como um sistema que envolve alocação de pessoas para um projeto determinado. Sendo assim, ele assume caráter interdisciplinar, contendo estratégias relacionadas a escopo, recursos, comunicação, qualidade, tempo, custos, riscos, dentre outros. Ainda, as estratégias usadas objetivam aumentar não só o desempenho das pessoas entre a hierarquia de diferentes cargos, caracterizados pela hierarquia vertical, mas, também, de pessoas que estão no mesmo grau hierárquico, ou mesmo sem caracterização de hierarquia, sendo orientados a metas (hierarquia horizontal).

De forma geral, as vantagens do Gerenciamento de Projetos são (KERZNER, 2011):

» delimitação de responsabilidades entre os funcionários, apesar da rotatividade e quantidade de pessoal; » previsão sobre os resultados do projeto, incluindo impossibilidade de realização do projeto;

UNIDADE I |^ INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

» identificação e acompanhamento de informações sobre cronograma, custos, qualidade e requisitos do produto ou serviço com vistas ao acompanhamento corretivo das atividades; » realização de estimativas a serem usadas em planejamentos futuros.

As metas e objetivos específicos do projeto são frequentemente definidos por pessoas que desempenham papéis externos ao projeto, chamadas partes interessadas ou stakeholders. Uma parte interessada é uma pessoa afetada positiva ou negativamente pelo tempo, escopo, custos, qualidade ou riscos do projeto. Ela dita o que será feito no projeto, chegando a aprovar o seu orçamento final. Os gerentes de projetos devem fazer a interação com as partes interessadas, de forma que estas possam criar pressões e influências em relação ao projeto. Um exemplo frequente de parte interessada é o cliente que receberá o produto ou serviço final que será o resultado do projeto.

Partes interessadas são pessoas ou organizações que podem ser impactadas de forma positiva ou negativa pelo projeto.

As partes interessadas podem estar envolvidas de forma ativa ou passiva. As ativas são aquelas que se envolvem diretamente no resultado do projeto. Consequentemente, elas podem estar envolvidas nas decisões que terão grande impacto, podendo chegar a decidir sobre assuntos como, aumentar o orçamento do projeto ou encerrá-lo, por exemplo. Um grande risco envolvido é que nem sempre a comunicação entre as partes interessadas é efetiva, portanto, o gerente de projetos pode ter que equilibrar os diversos interesses conflitantes que possam surgir. As partes interessadas passivas têm influência no projeto, mas geralmente evitam se envolver ou não possuem grande interesse nos resultados do projeto. Porém, devido a esta falta de envolvimento ou comprometimento com o projeto, pode fazer o projeto todo fracassar, simplesmente por sua influência as vezes negativa sobre o projeto, assim para estas partes interessadas é importante que o gerente de projetos se envolva e faça com que ela também faça parte das decisões que levarão o projeto ao sucesso.

O patrocinador ou sponsor é a pessoa de máxima autoridade no projeto. Ele proporciona os fundos para financiar o projeto, resolve problemas e as mudanças de escopo, aprova os resultados obtidos e dá direção ao projeto. Ele tende a ser aquele que começa o projeto ou pensa sobre ele. Eles se autodenominam donos do projeto. Ele normalmente mostra um interesse ativo no progresso do projeto e pode aprovar ou desaprovar ações específicas. Exemplos de patrocinadores são o gerente, supervisor ou um parceiro no projeto.

CAPÍTULO 2

GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS

O que é um programa?

Um programa é um conjunto de projetos gerenciados para atingir um objetivo específico ou benefício para a organização. Esse conjunto de projetos pode acontecer de duas maneiras:

• um projeto complexo é dividido em projetos menores;
• projetos relacionados são executados de forma paralela.

Com o agrupamento de projetos, é possível conseguir vantagens que os projetos separadamente não conseguiriam. Por exemplo, dois engenheiros que estejam construindo cada um uma casa podem se unir para obter melhores descontos em uma loja de construção, já que, juntos, eles consomem mais material de construção do que separados.

Os projetos se diferenciam dos programas porque, ao contrário dos projetos, os programas não são temporários. Eles são um grupo de projetos relacionados entre si de maneira articulada. Os programas não contêm descrição detalhada das atividades nem aspectos relacionados à operacionalização. Adicionalmente, eles podem ter atividades cíclicas, repetitivas e podem não ter um fim preciso. Os programas são completados quando todos os projetos associados a ele são finalizados. Por isso, um programa é subordinado aos projetos que o compõem.

O programa está relacionado ao benefício, e os projetos são medidos com relação ao impacto do benefício. Por isso, os objetivos do projeto tendem a ser tangíveis, ao passo que a equipe do programa trabalha no intuito de obter um resultado, sendo a melhoria de um processo específico. Já os benefícios de um programa consistem na soma dos benefícios de todos os projetos distintos e isso pode levar a uma mudança de como a organização funciona. Por exemplo, considere a suíte Microsoft Office e seus programas associados. A mudança da aparência de cada botão entre as versões dos softwares segue o mesmo padrão, apesar de eles serem softwares diferentes. Nesse sentido, cada software poderia representar um projeto e esta mudança de design é uma das diretrizes do programa que contém esses projetos.

O programa é um conjunto de projetos que tem como objetivo atingir um benefício que não seria possível se os projetos fossem executados separadamente.

CAPÍTULO 3

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS

O que é um Portfólio?

O portfólio é um agrupamento de projetos ou programas que são relacionados do ponto de vista estratégico e têm papel central na tomada de decisões da organização. Não importa se os mesmos recursos são usados ou se as características são parecidas, mas, sim, sua importância é estratégica para a organização. Esse agrupamento de programas e projetos é realizado para atingir o êxito no desenvolvimento de produtos ou serviços, maximizando a eficiência da organização. O gerenciamento de portfólio está relacionado à análise estratégica e gestão financeira das diversas iniciativas da organização. Por exemplo, uma organização pode criar um portfólio de lançamento de novos produtos, de forma que os resultados positivos na realização dessa atividade sejam maximizados.

O portfólio é um agrupamento de projetos ou programas reunidos para facilitar o gerenciamento das atividades e atender aos objetivos estratégicos da organização.

Os projetos possuem escopo reduzido e entregas específicas. No que se refere ao portfólio,

ele possui escopo de negócio que segue a estratégia de cada organização. O programa tem

escopo abrangente para atender às expectativas do negócio e pode sofrer modificações.

No projeto, o sucesso é medido pelo tempo, custo e escopo. No programa, o sucesso

é mensurado pelo retorno de investimento e entrega de benefícios, ao passo que o

portfólio mede o sucesso em termos de desempenho dos componentes em conjunto,

não separadamente. A figura 2 ilustra uma estrutura de portfólio apresentando os

relacionamentos entre programas, projetos, recursos compartilhados e partes interessadas.

CAPÍTULO 4

ESTILOS ORGANIZACIONAIS

Este capítulo trata das influências geradas pela adoção de diversos estilos organizacionais no projeto. Além disso, também são explorados dois estudos de caso que mostram como os estilos organizacionais podem influenciar a execução dos projetos.

Estilos organizacionais

As organizações se dividem em sete tipos: funcional, projetizada, matricial, orgânica, multidivisional, virtual e híbrida (PMBOK, 2017). Nas organizações funcionais , as equipes que trabalham no projeto não se reportam diretamente ao gerente funcional. Em vez disso, as equipes ficam alocadas em departamentos e o gerente aloca-as temporariamente no projeto. Os gerentes não têm autoridade para fazer as decisões finais do projeto. A figura 3 mostra um exemplo de estrutura funcional em uma organização.

Existem vantagens e desvantagens em se adotar o tipo funcional para a organização das organizações (MEREDITH, 2009). As principais vantagens são:

» especialistas podem ser usados em diferentes projetos; » existe muita flexibilidade em se usar a equipe; » a divisão funcional pode ser usada como uma base de tecnologia quando algum funcionário sai do projeto; » os especialistas na divisão podem ser agrupados para dividir conhecimento e experiência; » a divisão funcional é um caminho natural para o avanço dos indivíduos que têm especialidade em determinada área.

Figura 3. Exemplo de organização funcional. Presidência

Pessoal técnico administrativo Pessoal Preparação de material Serviços gerais

Operários

Departamento de compras

Gerência técnica administrativa Gerência Secretária da presidência manutenção Gerência de Controladoria

Fonte: adaptada de PMI, 2013.

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Dentre as desvantagens para a adoção de organizações funcionais, pode-se citar:

» o cliente não mantém o foco nas principais atividades do projeto que vão levar à entrega do produto. O departamento tem foco na parte que lhe foi atribuída e não na prioridade das atividades do projeto como um todo; » nenhum indivíduo tem responsabilidade total sobre o projeto. Com isso, há uma falta de coordenação dos setores que trabalham no projeto, o que pode causar uma falha de comunicação com o cliente; » existe uma tendência para subestimar o esforço demandado no projeto; » a motivação das pessoas designadas para o projeto tende a ser fraca; » a visão sistêmica do projeto é dificultada pela divisão do projeto em unidades. Com isso, alguns projetos que precisam ser desempenhados com conhecimento do todo são prejudicados.

As organizações projetizadas (ou orientadas por projeto) , em contrapartida, concedem toda a autoridade ao gerente de projetos. As equipes são organizadas em razão dos projetos, então o gerente escolhe os membros da equipe e libera-os no final do projeto. Para compatibilizar essas ações, os gerentes de projetos fornecem uma estimativa e monitoram o orçamento e os prazos definidos no projeto. Consequentemente, o gerente é responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto. A figura 4 mostra um exemplo de organização projetizada.

Figura 4. Exemplo de organização projetizada.

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

Pessoal Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Executivo Chefe (^) Coordenação de Projeto

Fonte: adaptada de PMI, 2013.

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As organizações matriciais são um meio-termo entre as organizações funcionais e projetizadas, numa tentativa de combinar as duas. Cada gerente de projetos se dirige diretamente para os diretores gerais e cada departamento tem gerentes funcionais que se dirigem ao gerente de projetos. O gerente de projetos tem toda a responsabilidade pelo sucesso do projeto, mas tem uma função de coordenador das atividades do projeto. Já os gerentes funcionais só têm responsabilidade pelo sucesso de seus departamentos e se reportam ao gerente para decidir sobre o projeto. Eles tomam decisões técnicas sobre o projeto, atualizando seus liderados constantemente sobre novidades do ramo em que eles atuam. A figura 5 mostra um exemplo de estrutura matricial.

Figura 5. Exemplo de organização matricial.

QUALIDADE^ DEPTO. DE^ DEPTO. DE VENDAS ENGENHARIA^ DEPTO. DE

DIRETORIA

PRODUÇÃO^ DEPTO. DE FINANCEIRO^ DEPTO.

ENGENHEIRO^ ANALISTA / DE PRODUÇÃO DE PROCESSO /^ ENGENHEIROS PRODUTO

REPRESENTAN-^ ANALISTAS / VENDASTES DE

FINANCEIRO /^ ANALISTA CONTÁBIL ENGENHEIRO^ ANALISTAS / DE QUALDIADE

GERÊNCIA DEPROJETO A

GERÊNCIA DEPROJETO B

GERÊNCIA DEPROJETO C

GERÊNCIA DEPROJETO D

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MATRICIAL BALANCEADA Organização matricial setor metal mecânica

Fonte: elaborada pelo autor.

Algumas regras são exigidas nas estruturas matriciais (KERZNER, 2011):

» os participantes devem passar o tempo todo no projeto; » os cargos devem se comunicar horizontal e verticalmente, isto é, entre cargos de mesma hierarquia e de hierarquias distintas; » o acesso entre os gerentes deve ser fácil, assim como a comunicação entre eles. Consequentemente, a negociação de recursos entre os gerentes deve ocorrer constantemente e serem atuantes no planejamento do projeto; » deve ser estabelecido um método rápido e efetivo para resolução de conflitos.

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As estruturas matriciais têm vantagens e desvantagens. As vantagens principais são:

» englobar as vantagens das estruturas projetizadas e funcionais; » pode reduzir a multiplicação e dispersão de recursos, já que estes são distribuídos em vários setores; » por ser mais flexível, permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização ao ambiente; » facilitar a cooperação entre os departamentos.

Como desvantagens dessa estrutura, podemos citar:

» devido à adoção de dois papéis de autoridade (o gerente de projetos e funcional), há maior dificuldade de coordenação, o que pode causar frustração e confusão; » por causa da sua estrutura complexa, tem mais focos de conflitos e desequilíbrios de poder; » é mais difícil apurar os responsáveis pelos problemas; » há perda excessiva de tempo em reuniões para discussão de problemas.

As organizações matriciais se classificam em fracas, balanceadas e fortes. A força da matriz é baseada na influência que o gerente de projetos ou gerente funcional tem nos projetos da organização. Se o gerente de projetos tiver mais poder que o gerente funcional, ela é matriz forte. O gerente de projetos tem mais autoridade que o gerente funcional, mas a equipe se reporta aos dois gerentes. Adicionalmente, a equipe pode ser avaliada com relação ao seu desempenho no projeto e suas especialidades na função. A entrega do projeto é mais importante que as habilidades pessoais. Caso os dois gerentes tenham influências similares, é considerada matriz balanceada. O gerente de projetos compartilha sua autoridade com o gerente funcional, logo, quando ele toma decisões sobre alocação de pessoal, ele consulta o gerente funcional. Da mesma forma, o gerente funcional toma decisões técnicas em concordância com o gerente de projetos. Se o gerente funcional tiver mais poder, ela é considerada matriz fraca. Os gerentes de projeto têm alguma autoridade, mas eles não são responsáveis pelos recursos do projeto. Consequentemente, as decisões precisarão ser feitas em comum acordo com a aprovação do gerente funcional. A figura 6 mostra essa diferença entre as gradações de influências nos projetos pelo gerente funcional ou de projetos.

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» atribuição de responsabilidades; » capacidade de adaptação de projeto; » simplicidade de projeto; » eficiência de desempenho; » considerações de custo; » locais físicos (por exemplo, colocalizado, regional e virtual); » comunicações claras (por exemplo, políticas, status do trabalho e visão da organização).

Ativos de processos organizacionais

Os ativos de processos organizacionais têm informações sobre como os projetos devem ser desenvolvidos e como os projetos passados foram conduzidos. Eles informam como a organização normalmente executa os projetos dela e são necessários porque cada organização geralmente tem padrões de como executar seus projetos. Esses padrões normalmente estão expostos em guias e instruções de como gerenciar os projetos, procedimentos a serem seguidos, como os processos são categorizados e modelos para todos os documentos que são possíveis de serem criados. Esses ativos são de dois tipos (PMBOK, 2017):

» processos e procedimentos; » base de conhecimentos corporativa.

Em geral, os ativos da primeira categoria não são atualizados como parte do trabalho do projeto e somente podem ser atualizados segundo as políticas organizacionais associadas à atualização de processos, políticas ou procedimentos. Os ativos da segunda categoria são atualizados ao longo do projeto com informações sobre este. Por exemplo, informações sobre lições aprendidas, desempenho financeiro, problemas e indicadores de desempenho são atualizados continuamente ao longo do projeto.

Os ativos de processos organizacionais são o conjunto de dados reunidos de projetos passados que são usados para conduzir o projeto.

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São exemplos de processos, políticas e procedimentos da organização para a direção do trabalho do projeto:

» guias e critérios para unir o conjunto de processos da organização e procedimentos para satisfazer as necessidades específicas do projeto; » modelos, por exemplo, registros de riscos, modelos de contratos; » políticas específicas e padrões da organização, como políticas de recursos humanos, de segurança e saúde, auditorias de processos e definições de processos em uso nas organizações; » procedimentos de controle de finanças, como relatórios de prazo e detalhamentos de contas; » procedimentos de gerenciamento e controle de defeitos, como pedidos de mudança e relatórios de defeitos; » requisitos de comunicação da organização, como tecnologias de comunicação usadas, meios de comunicação autorizados, políticas de retenção de registros e requisitos de segurança; » guias-padrão, como instruções de trabalho, critérios de avaliação de propostas e critérios de medida de desempenho; » requisitos ou guias para o encerramento do projeto, como lições aprendidas, auditorias finais de projeto, avaliação do projeto, validação do produto e critérios de aceitação.

São exemplos de processos, políticas e procedimentos da organização para a direção do trabalho do projeto:

» arquivos de projetos anteriores, como arquivos de prazos, custo, escopo, calendários de projetos, registros de riscos e arquivos de impacto de riscos; » bancos de dados de gerenciamento de defeitos e outras questões, informações de controle, resolução de defeitos e ações para soluções de problemas; » bases de conhecimento da organização contendo as versões de padrões da organização, políticas, procedimentos e outros documentos do projeto; » informações históricas e bases de conhecimentos de lições aprendidas, como documentos e registros de projetos, documentação e outras informações sobre o encerramento do projeto e informações de gerenciamento de riscos; » bancos de dados de medição de processos usados para coletar e tornar disponíveis os dados medidos em processos e produtos.