Gerenciamento de Projetos: Funções do Gerente e Estruturação de Projetos, Manuais, Projetos, Pesquisas de Gerenciamento de Projetos Arquitetônicos

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Gestão de Projetos

Curso 2 - Como iniciar o trabalho

nos projetos?

SUMÁRIO PÁG

• Como iniciar o trabalho nos projetos?
  • GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SEUS PROCESSOS
  • O QUE ACONTECE NO INÍCIO DOS PROJETOS?.........................................................
  • DESNVOLVENDO O TERMO DE ABERTURA
  • FUNÇÕES DO GERENTE DE PROJETOS
  • A ORGANIZAÇÃO DOS PROJETOS NA ESTRUTURA MATRICIAL
  • REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA..........................................................................................
  • ESPECIFICAÇÃO DE PUBLICAÇÃO..................................................................................

A estruturação do show é seu ciclo de vida, mas para que o show seja um sucesso não basta ter um bom repertório ou músicos excelentes. Existe a necessidade de uma sintonia e integração entre os músicos, cada um deles precisará saber a hora certa de tocar e parar.

A função do gerenciamento de projetos é justamente essa – garantir a sintonia entre todos os elementos do projeto:

Anteriormente, foi citado que se for bem aplicado melhorará as chances de sucesso dos projetos e, por consequência, seus resultados.

A definição mencionada pelo PMI® diz que “gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

“O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas”. [PMBOK 2004]

Por analogia, pense nestes processos como receitas de bolo que produzem resultados (o bolo) e precisam de ingredientes (farinha, açúcar etc.), nos quais devem ser aplicadas ferramentas (o forno, a tigela) e técnicas (como bater a massa, a hora de tirar do forno etc.).

O PMI® também cita que "o gerenciamento do projeto é acompanhado através do uso de processos agrupados em momentos tais como:

• Iniciação;
• Planejamento;
• Execução;
• Monitoramento/controle;

• Encerramento.

O PMI® tem como um de seus objetivos principais a promoção do uso das melhores práticas de gerenciamento. Ele desenvolveu esses processos para que o nosso "maestro" orquestre sua equipe com sucesso.

Devemos lembrar que os projetos são divididos em fases ou etapas, que juntas formam o ciclo de vida do projeto. Este descreve o que é necessário para que o trabalho seja realizado e produza os entregáveis.

Os processos do gerenciamento de projetos determinam o que o gerente deve fazer para gerenciar o projeto. Concluímos então que nos projetos existem dois conjuntos de processos:

Um para descrever o trabalho técnico necessário para a entrega do produto;

Outro para gerenciar o projeto.

Por analogia, empregando o exemplo da orquestra, reconhecemos que existe um conjunto de processos que especifica como os músicos devem tocar os instrumentos e produzir a música e outro, utilizado pelo maestro, para reger a orquestra e garantir um concerto harmonioso.

Os processos do gerenciamento de projetos consolidados em grupos, conhecidos no Guia PMBOK® por grupos de processos, têm como objetivo apoiar e facilitar as atividades para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar um projeto.

Grupos de Processo

O gerente ou líder de projeto (denominação adotada por algumas empresas) e a equipe do gerenciamento são as pessoas que devem empregar os grupos de processos, garantindo um trabalho melhor de coordenação e organização do projeto. Aplicá-los exige habilidades e funções claramente definidas, que serão posteriormente exploradas. A seguir, será apresentada uma visão geral de cada um dos grupos de processos.

Processos de Iniciação Muita gente acha que os projetos começam pelo planejamento, mas na verdade, antes de investir tempo e dinheiro no seu, é fundamental que ele exista formalmente "aos olhos da organização". Na iniciação, os projetos podem passar por um processo de seleção e/ou de priorização, pois nem sempre existem recursos para se fazer todos os projetos ou pode haver alteração nas prioridades. Nesta etapa, a solicitação por parte do cliente deve ser avaliada – são identificadas suas necessidades, sua importância e o que motiva a existência do projeto.

Devem-se determinar os objetivos e o que deve ser feito para atender à necessidade do cliente. Além disso, deve-se escolher e nomear o responsável pela condução do projeto, ou seja, o gerente de projeto.

Processos de Planejamento Neste momento, o gerente de projeto, em conjunto com sua equipe de planejamento, checa as necessidades do cliente e as adapta à realidade do projeto.

• Gerenciamento de projetos é um conjunto de habilidades e técnicas aplicadas a processos realizados, para administrar e coordenar o trabalho.
• A função do gerenciamento de projetos é garantir a sintonia entre todos os elementos do projeto: envolvidos (equipe, cliente, patrocinador), prazo, investimento, qualidade, produto, riscos e aquisições.
• O gerenciamento do projeto é acompanhado por meio do uso de processos agrupados.
• Os grupos de processo do gerenciamento de projetos, segundo o PMI®, são: Processos de Iniciação, Processos de Planejamento, Processos de Execução, Processos de Monitoramento e Controle e Processos de Encerramento.

Módulo 2 - O QUE ACONTECE NO INÍCIO DOS PROJETOS?

Objetivo do tópico

como nascem os projetos e quais fatores motivam a sua criação;

quais mecanismos são adotados para a seleção e priorização dos projetos;

os procedimentos adotados para reconhecer e autorizar um projeto.

O que acontece no início dos projetos?

Segundo o PMI®, os primeiros passos no ciclo de vida dos projetos são feitos por meio do grupo de processos de iniciação. É neste momento que os projetos surgem a partir de uma determinada necessidade. Alguns autores reconhecem a existência de um "ciclo das necessidades“, que é iniciado a partir do momento em que um problema surge ou uma nova oportunidade é criada.

Se observarmos sob o ponto de vista do gerente do projeto, o início é frequentemente o único momento no qual ele pode ter pouca ou nenhuma participação. O início é quase sempre algo que executivos elaboraram antes de o gerente do projeto entrar em cena.

Independentemente disso, o gerente de projetos precisa entender o papel que os executivos têm no início do projeto, assim como os métodos que são adotados para a seleção e priorização dos projetos.

Os executivos das áreas de negócio frequentemente iniciam projetos. A partir das necessidades e oportunidades identificadas por eles, iniciativas precisam ser tomadas para resolver os problemas ou desenvolver as oportunidades. Como os executivos são os interessados principais em qualquer projeto, é importante lembrar que a estrutura e a cultura da organização afeta as relações do gerente do projeto com o restante da organização. Estas relações podem ser muito formais e hierárquicas ou muito informais.

Para que um projeto exista, ele deve nascer de um propósito, de uma necessidade. Geralmente os projetos se originam por várias razões. Alguns dos fatores gerais que dão origem a isso incluem:

Obsolescência: precisamos modernizar nosso extrato de conta-corrente.

Avanço tecnológico: o desenvolvimento de novos chips inteligentes permitirá a criação de novos cartões inteligentes.

Forças competitivas: nossos concorrentes estão construindo um novo tipo de sistema que reduzirá em 20% o tempo de espera na fila do caixa do banco.

Exigências do cliente: uma pesquisa constatou que os clientes desejam um sistema de comunicação com um visual melhorado, reduzindo o uso do papel por meio do uso de tecnologia de televisores de plasma.

Sugestões de funcionários: um deles sugeriu um novo mecanismo de alarme na porta de acesso à agência que minimiza filas de entrada.

Fatores quantitativos tendem a enfocar métricas financeiras referentes a custo, que incluem:

• Relação custo-benefício: quanto será gasto e quanto irá retornar.
• Valor presente (atual): conceito de matemática financeira associado a trazer os valores no futuro para a data de hoje, permitindo assim uma melhor comparação de resultados.
• Valor presente líquido: a soma algébrica dos valores presentes (positivos e negativos).
• Tempo de retorno do investimento: quanto tempo demorará para que o investido no projeto retorne para a organização - o momento em que isso ocorre é chamado de break even point.
• Fatores de escore: uma nota é atribuída a certas qualificações do projeto, e aqueles candidatos que atingirem uma melhor pontuação serão os escolhidos.

Fatores qualitativos:

• Tendências dos interessados ou a preferência de um determinado executivo. "Quero este projeto porque gosto dele.”
• Adequação organizacional: verifica se o projeto se encaixa no que a organização deseja, se o projeto irá contribuir com a estratégia da organização.
• Análise de riscos: consiste na avaliação das probabilidades de sucesso e de quais fatores poderiam ameaçá-lo.

Consciente ou inconscientemente, os executivos provavelmente vão considerar as tendências, preferências ou aversões dos interessados chave, tais como consumidores, acionistas, empregados e os próprios gerentes. Isso é difícil de evitar, então deve ser reconhecido.

Depois que um projeto é selecionado, a iniciação deve começar com uma sólida avaliação de necessidades e então expandi-la através de desenvolvimento de objetivos e requisitos (o que deve ser feito e como deve ser feito).

A avaliação efetiva de necessidades exige um reconhecimento de que elas existem numa variedade de níveis diferentes entre os vários interessados do projeto. Na verdade, projetos surgem frequentemente por causa de necessidades conflitantes. Isso porque cada pessoa tem necessidades diferentes.

Imagine que um empreiteiro fechou um contrato para construir uma ponte nova para o Departamento de Transportes. O cliente, proprietários e moradores, ambientalistas, políticos locais e outros têm necessidades associadas a esse projeto. Neste caso, como com frequência, as necessidades podem conflitar e o projeto não é capaz de atender a todos. Moradores preferem uma ponte com vários acessos para reduzir o tempo de viagem; ambientalistas preferem preservar a mata nativa da região e assim por diante.

Em situações como esta, os executivos devem compreender e então equilibrar ou priorizar as necessidades conflitantes, trabalhando com os clientes para ajudá-los a

descobrir o que eles realmente precisam (em oposição ao que “poderia ser melhor fazer”).

O gerente do projeto deve ajudar nesse processo sempre que for indicado, a tempo de interferir. Quanto mais cedo os conflitos forem resolvidos, mais fácil será o gerenciamento do projeto.

Necessidades também devem ser separadas de desejos. No mesmo exemplo, o Departamento contratante precisa de uma ponte para movimentar 3.000 carros sobre o rio, a cada dia da semana. Eles também gostariam de ter uma pista adicional para uma possível ligação ferroviária. Isto é uma necessidade ou um desejo?

Clientes com frequência não sabem ou entendem exatamente suas necessidades. É sempre adequado expandir sua visão, apontando oportunidades que podem ser inseridas em um dado projeto; muitas podem ser opções de que o cliente não tem consciência, mas ficará feliz em exercitar.

Necessidades são realmente avaliadas através de documentos de revisão, entrevistas, pesquisas e auditorias. Isso é feito internamente e também com o cliente. Não é prudente simplesmente pegar uma proposta de projeto e seguir em frente! Avalie e ajude o cliente a analisar o que é necessário versus o que é desejado, bem como as prioridades e hierarquias das necessidades. Um trabalho superficial aqui vai comprometer o restante do projeto e ainda além.

A compreensão das necessidades irá auxiliar no desenvolvimento de objetivos claros e realistas, fator fundamental para a elaboração do Documento de Abertura do Projeto - o Termo de Abertura do Projeto, conhecido como Project Charter.

Seja qual for o motivo para a existência do projeto, uma necessidade da organização ou a solicitação de um cliente, procure compreender a sua prioridade e como ele se enquadra dentro do Plano Estratégico de sua organização. A maior parte das organizações não tem processos de seleção e priorização de projetos. Muitas vezes a decisão do que é importante repousa na avaliação subjetiva de uma determinada pessoa. Posteriormente, o projeto perde sua importância na simpatia do interessado, que muda a prioridade do projeto à sua revelia. Os projetos podem ser selecionados e priorizados por meio de mecanismos quantitativos e/ou qualitativos. As necessidades precisam ser claramente determinadas para facilitar a definição de objetivos e requisitos.

Resumindo

Os primeiros passos no ciclo de vida dos projetos são feitos por meio do grupo de processos de iniciação. É neste momento que os projetos surgem a partir de uma determinada necessidade.

Os projetos se iniciam devido a necessidades motivadas por várias razões. Alguns dos fatores gerais que o originam incluem: obsolescência, avanço tecnológico, forças competitivas, exigências do cliente, sugestões de funcionários, necessidade legal, oportunidades e necessidade social.

decisão de prosseguir ou não com projeto. No jargão do gerenciamento de projetos, isso é conhecido por " go-no-go " (vai ou não?).

O projeto é viável, e agora? Se o estudo de Caso de Negócio apontar que a organização deve prosseguir, uma solicitação de proposta é feita e enviada às áreas envolvidas no desenvolvimento do projeto. A próxima etapa é ver como nosso projeto está situado em relação aos demais "aprovados", seja em relação ao benefício esperado ou a questões de prioridade.

Exemplo: Nosso projeto trará um benefício de R$ 500 milhões a partir de dois anos após concluído, enquanto o da Diretoria X trará um benefício de R$ 100 milhões em seis semanas após sua conclusão.

O valor econômico talvez não seja o mais importante neste caso, mas sim a questão temporal. Como citado anteriormente, este processo é chamado de seleção e priorização do projeto , e ele normalmente antecede o grupo de processos de iniciação.

O projeto foi aprovado, o que fazer em seguida?

O "bebê" nasceu! Qual deve ser o próximo passo? Como tudo na vida, é necessário reconhecer formalmente a sua existência e criar uma Certidão de Nascimento do "projeto". Diferentemente das certidões humanas, não basta só o nome do pai e da mãe, é preciso incluir algumas informações que darão sustentabilidade ao empreendimento. Esta "certidão" chama-se Termo de Abertura do Projeto e deverá conter algumas informações. Veja a seguir.

Termo de Abertura de Projeto

 Nome do projeto e da área responsável.

 As necessidades de negócio do solicitante que o projeto irá atender.

 Os objetivos ou as metas do projeto e os benefícios que trará para o cliente.

 Descrição de alto nível dos resultados esperados do projeto, ou seja, quais produtos e serviços são esperados.

 Gerente de projeto – identifica o gerente de projetos e estabelece sua responsabilidade, poderes e limites (alçada).

 Cronograma de marcos – as datas esperadas das principais entregas do projeto.

 Restrições – os principais limites impostos ao projeto. Geralmente são relacionados a prazos, recursos e custos. Exemplos:

• O projeto não poderá gastar mais do que R$ 3.000,00.
• O projeto deverá ser entregue até 30 dias úteis antes do Natal.

 Premissas – também conhecidas como suposições ou hipóteses, são considerações assumidas como fatos. Exemplos:

• A equipe de projeto assume que o local de execução do projeto terá energia elétrica com tomadas de 110V.
• O acesso às instalações do cliente estará autorizada para o acesso dos participantes da equipe do projeto.

Características do Termo de Abertura

1. Para a redação adequada do Termo de Abertura, outros documentos serão importantes, entre eles a Declaração do Trabalho do Projeto , documento elaborado pela área solicitante e que requisita o trabalho, geralmente acompanhado por uma descrição de alto nível do escopo do produto, e do alinhamento do projeto ao plano estratégico da organização.
2. O processo “Desenvolver o Termo de Abertura” é importante porque define as metas e as entregas do projeto, bem como as restrições de tempo, recursos e custos necessários para seu cumprimento. Se há problemas com relação a esses elementos, este é o momento de revisar.
3. O documento Termo de Abertura estará finalizado quando a equipe do projeto receber a aprovação dos executivos do projeto, em geral de um comitê executivo.
4. A aprovação da Abertura do Projeto sinaliza que o documento foi revisto por aqueles que o assinaram, e que os executivos concordam com seu conteúdo - isso envolve todos, desde o início, e garante a participação contínua do(s) comitê gestor(es) no projeto. O projeto está “formalmente aprovado”.
5. Se o Termo de Abertura está aprovado, ele deve ser comunicado às principais lideranças da organização envolvidas com o projeto, aos fornecedores de recursos e aos usuários que farão uso do resultado do projeto.

Resumindo

• É preciso formalizar o "projeto" e incluir algumas informações que darão sustentabilidade ao empreendimento. Isto é feito por meio do Termo de Abertura do projeto.
• O Termo de Abertura deve conter o nome do projeto, a área responsável, as necessidades de negócio, os objetivos ou as metas, os benefícios, produtos e serviços esperados, o gerente de projeto (responsabilidades, poderes e alçada), as datas esperadas das principais entregas, restrições e premissas.
• Para a redação adequada do Termo de Abertura, outros documentos serão importantes, entre eles a Declaração do Trabalho do Projeto.
• O documento Termo de Abertura só estará finalizado quando estiver formalmente aprovado pelos executivos do projeto, sinalizando que o documento foi revisto por aqueles que o assinaram e que todos concordam com seu conteúdo desde o início.
• O Termo de Abertura aprovado deve ser comunicado às principais lideranças da organização envolvidas com o projeto, aos fornecedores de recursos e aos usuários que farão uso do resultado do projeto.

Planejamento

O planejamento consiste em definir claramente o objetivo do projeto, buscando um acordo com o cliente quanto a estes objetivos. A comunicação desse objetivo deve ser feita para a equipe do projeto. Ela auxiliará na construção da visão do projeto. Pode parecer estranho, Pode parecer estranho, mas é relativamente comum que os envolvidos com o projeto não tenham uma ideia clara sobre “o quê deve ser feito” e “por que deve ser feito.” Aliás, o Relatório Chaos, citado no módulo anterior, indica que um dos fatores críticos para ter um projeto bem-sucedido é justamente a comunicação clara dos objetivos do projeto.

A função de planejamento também implica em que o gerente de projetos deve liderar a equipe para desenvolver um plano, "como deve ser feito", para alcançar os objetivos do projeto. Ao envolver a equipe do projeto na elaboração deste plano, ele terá um documento mais abrangente do que se o fizesse sozinho e garantirá um maior comprometimento da equipe com a execução do plano.

Também faz parte da função planejamento a revisão do plano com o cliente, para obter um endosso e o estabelecimento de um sistema de informação do gerenciamento do projeto.

Organização

A organização implica garantir os recursos apropriados (pessoas, equipamentos e suprimentos) necessários para a realização do trabalho do projeto.

Esta função exige que o gerente de projetos obtenha o compromisso dos envolvidos nas atividades, pois na maioria das vezes os recursos serão proporcionados por outras áreas da organização.

É primordial que o gerente decida quais tarefas devem ser executadas pela equipe interna e quais devem ser terceirizadas e, neste caso, ele deve se envolver na negociação de um contrato com os recursos utilizados.

Faz também parte desta função a delegação de responsabilidade e autoridade a outros recursos. Para que esta ação seja bem sucedida é necessária a combinação de recursos humanos, materiais e financeiros.

Liderança, comunicação e negociação

Os gerentes de projetos administram tarefas e também lideram pessoas. Muita gente acredita que a função é a mesma. Na verdade, gerenciar é o processo de obter resultados que são esperados pelos interessados do projeto. Liderar vai mais além, trata da habilidade para motivar e inspirar indivíduos a trabalhar para alcançar esses resultados esperados. Liderar, então, é fazer as coisas acontecerem por meio dos outros. É uma habilidade essencial para exercer as anteriores e consolidar a equipe. A liderança de um projeto deve inspirar as pessoas designadas para o projeto a trabalhar como uma equipe, a fim de executar o plano e atingir o objetivo do projeto com sucesso. É importante que o gerente de projetos crie uma visão do resultado e dos benefícios do projeto para todos os interessados. Quando os participantes da equipe do projeto visualizam os resultados, eles ficam muito mais motivados para trabalhar.

Estilos de liderança: Existem diversos estilos de liderança que podem ser adotados. A maioria dos especialistas na área recomenda, para o gerenciamento de projetos, um estilo consultivo e participativo, em que o gerente de projetos orienta e treina a equipe do projeto. Este tipo é mais recomendado do que a abordagem mais diretiva, autocrática e hierárquica.

Ser líder implica que o gerente de projetos forneça orientação, e não instruções. Ele deve estabelecer os parâmetros e as diretrizes sobre o que precisa ser feito, enquanto os participantes da equipe determinam como fazê-lo. Um bom gerente de projetos não deve dizer às pessoas como fazer o trabalho.

Liderar um projeto exige autonomia e envolvimento da equipe. As pessoas querem ter controle sobre o seu trabalho e mostrar que podem atingir metas e encarar desafios. O líder de projetos deve envolver as pessoas nas decisões que as afetem e capacitá-las para decidir dentro de sua área de responsabilidade atribuída.

Criar uma cultura de projeto que desenvolva a equipe não significa somente atribuir responsabilidades por tarefas aos membros da equipe, mas também delegar autonomia para que eles tomem as decisões associadas à realização dessas tarefas.

Os participantes da equipe devem receber a responsabilidade para planejar e decidir como cumprir suas tarefas, controlar o progresso de seu trabalho e solucionar os problemas que possam comprometer o andamento.

Dessa maneira, eles aceitam ter a responsabilidade pela realização do escopo de seu trabalho dentro do cronograma e orçamento. Vale lembrar que, ao desenvolver competências para que as pessoas possam tomar decisões que afetem o trabalho, o gerente de projetos deve estabelecer diretivas claras e, se necessário, determinar limites. Por exemplo: quando uma decisão tomada por uma pessoa da equipe provocar um impacto negativo em algum aspecto do projeto, pode ser necessária uma consulta ao gerente do projeto.

O Guia PMBOK® define ação corretiva como: Orientação documentada para a realização de uma atividade que pode reduzir a probabilidade de consequências negativas associadas a riscos do projeto.

Gerenciamento de riscos Analisar e monitorar regularmente a aparição dos riscos no projeto. Os riscos identificados no planejamento devem ser observados quanto à sua possível manifestação.

Controle das alterações do projeto Todos os projetos mudam ao longo de sua execução. Mudar pode ser necessário, e monitorar e controlar as mudanças é primordial. Mudar não é ruim, não saber o que mudou e não controlar a mudança é péssimo. O gerente de projetos precisa saber o que foi alterado desde o início do projeto, qual foi a motivação para a mudança e qual foi o impacto no projeto.

O monitoramento contínuo permite que a equipe de gerenciamento de projetos tenha uma visão clara da saúde do projeto e identifique as áreas que exigem uma atenção especial.

Foco no gerenciamento O gerente de projetos precisa se concentrar nas funções de gerenciamento, permitindo que outras pessoas executem os trabalhos técnicos. Ele deve limitar o seu envolvimento técnico à avaliação do trabalho de outros. O esforço principal do gerente de projetos precisa ser o de integrar, planejar e comunicar em relação à meta única do projeto. O gerente de projetos deve desempenhar diversas funções para levar o projeto rumo ao sucesso. Foram apresentadas quatro funções fundamentais e todas elas dependem muito da capacidade do gerente de projetos em liderar a equipe do projeto e todos os demais envolvidos, e esta deve se manifestar em todas as funções desempenhadas, seja no planejamento, na organização e no controle de todas as atividades necessárias para se atingir o objetivo final do projeto.

Lembre-se de que a responsabilidade final do gerente de projetos é a de alcançar a satisfação do cliente com a entrega bem-sucedida dos resultados, e também obter a

satisfação de todos os demais envolvidos, desde a equipe do projeto até o executivo de alto escalão.

O gerente de projetos deve desempenhar com excelência suas funções e aplicar as habilidades necessárias para inspirar seu time e os demais envolvidos e obter do cliente a confiança desejada.

Resumindo

• Um projeto, para ser bem-sucedido e atingir seus objetivos, depende muito mais das pessoas do que dos procedimentos.
• Algumas das funções primárias do gerente de projetos são planejar, organizar, liderar, comunicar, negociar, monitorar e controlar.
• O monitoramento e controle do projeto compreende todas as tarefas que mantêm a execução do projeto em direção à meta. Essas atividades incluem avaliação de progresso, comunicação, ações corretivas, ações preventivas, acompanhamento e controle das alterações do projeto.
• O monitoramento contínuo permite que a equipe de gerenciamento de projetos tenha uma visão clara da saúde do projeto e identifique as áreas que exigem uma atenção especial.
• O gerente de projeto precisa se concentrar nas funções de gerenciamento, permitindo que outras pessoas participem do planejamento e executem os trabalhos técnicos.

Módulo 5 - A ORGANIZAÇÃO DOS PROJETOS

Objetivo do tópico

Ao final deste tópico, você conhecerá de que forma os projetos são estruturados dentro das

organizações:

• Estrutura organizacional funcional;
• Estrutura organizacional matricial;
• Estrutura organizacional projetizada.

O que é um projeto?

O projeto tem como característica ser um empreendimento único e temporário. Quando concebido, é necessário montar uma organização temporária para planejar, executar e controlar as atividades que realizarão o objetivo (propósito) deste projeto.

Toda organização necessita de uma estrutura organizacional e recursos que serão fornecidos pelas diversas áreas envolvidas ou trazidos de fora da organização por meio de terceirização.

Embora existam vários modelos de estruturação como as empresas podem se organizar, os tipos mais comuns são: