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Fundamentos do comportamento em grupo
Tipologia: Esquemas
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Psicologia Organizacional Tema: Fundamentos do Comportamento dos grupos e sua Organição
Maputo, Março de 2025
Estrutura organizacional Não é mais possível, no século XXI, algum profissional afirmar que pode actuar sozinho, sem depender de outros para executar suas funções. A base da Estrutura organizacional está contextualizada em: a) Micro-organizacional: pessoas ou indivíduos; b) Meso-organizacional: sectores, departamentos ou grupos; c) Macro-organizacional: a organização como um todo. Apesar dos autores abordarem os termos grupos e equipes como sendo sinônimos, em boa parte das referências, há uma distinção de sentido muito nítida e séria entre estas palavras. Para Spector (2010, p. 310),“um grupo de trabalho é a união de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando objectivos inter- relacionados”. 1.1. Existem várias definições de grupo no âmbito organizacional. Segundo Robbins e Judge (2019), um grupo é um conjunto de dois ou mais indivíduos que interagem e são interdependentes, unidos para alcançar objectivos comuns. Os grupos podem ser formais (criados por organizações com um propósito específico) ou informais (surgem espontaneamente com base em interesses e afinidades). De forma geral, se referem ao grupo como sistema organizado de dois ou mais indivíduos inter-relacionados ou conjunto de pessoas cuja existência como conjunto faz sentido. Todas as definições indicam que os membros de um grupo: Estão motivados para ingressar nele, percebem o grupo como uma unidade integrada de pessoas em interação, contribuem (de modos diversos) para os processos grupais, concordam e discordam através de várias formas de interação. Assim sendo, adopta-se a seguinte definição para “grupo” em uma organização: Grupo é um conjunto de dois ou mais funcionários que interagem entre si, de tal maneira que o comportamento e desempenho de cada um é influenciado pelo comportamento e desempenho do outro. Em uma organização, existem grupos formais e informais.
Grupos formais Grupos formais são aqueles criados pela administração para desempenhar determinadas funções no âmbito da organização e podem ser: Grupos funcionais: são as equipes de departamentos estáveis e que, por sua vez, se subdividem em grupos menores. Podem operar como sistemas hierárquicos (chefias) ou ser auto-geridos. Grupos de administração: são formados por pessoas com cargos de chefia. Grupos temporários: são formados para cumprir tarefas específicas (projectos) e se extinguem depois disso. Comissões e comitês: São grupos permanentes, porém de constituição movel, o grupo Permanece, os membros mudam. Grupos informais Os grupos informais são formados espontaneamente pela vontade dos seus membros. Geralmente, os grupos informais surgem dentro dos grupos formais e têm influência importante sobre o seu funcionamento. Os grupos informais podem ser de interesse ou de amizade,com freqüência, ambos os elementos estão presentes. Por vezes, um grupo informal se formaliza,como por exemplo, na formação de uma associação de funcionários, grémio. Equipes Equipes, para Wagner III e Hollenbeck (2003, p.171),“é um tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependência na execução das actividades”. Aqui os autores deixam claro que os termos se distinguem pela forma que as tarefas são realizadas: grupos actuam de maneira individualizada ou mais pessoal; equipes actuam integradas e estabelecem uma visão compartilhada do que será feito, conseguem estabelecer um vínculo de sinergia. Assim, pode-se concluir que todas as equipes são grupos, mas nem todo o grupo pode ser uma equipe. Segundo Robbis (2009, p.186), é possível fazer uma subclassificação dos grupos em, grupos de comando, tarefa, interesse ou amizade. Tipos de grupos no contexto organizacional Grupos de comando e tarefa
Estagios de desenvolvimento de grupo Os grupos geralmente passam por uma sequência padronizada em sua evolução. Chamamos esta sequência de modelo de cinco estágios de desenvolvimento do grupo. Estudos mais recentes, entretanto, indicam que os grupos temporários formados para a realização de uma tarefa específica seguem um padrão totalmente diferente, o qual não sera objecto da presente pesquisa, nesta secção, vamos descrever o modelo geral de cinco estágios. O modelo de cinco estágios de desenvolvimento do grupo caracteriza um processo que tem cinco etapas diferentes: formação, tormenta, normalização, desempenho e interrupção. Formação Formação, é caracterizado por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo, sua estrutura e sua liderança. Os membros estão "reconhecendo o terreno" para descobrir quais os comportamentos aceitáveis no grupo. Este estágio termina quando os membros começam a pensar em si mesmos como parte do grupo. (Robbis 2009, p.189). Estágio da tormenta Estágio da tormenta é aquele dos conflitos dentro do grupo. Os membros aceitam a existência do grupo, mas demonstram alguma resistência aos limites impostos à sua individualidade. Além disso, existe um conflito sobre quem controlará o grupo. Quando este estágio estiver concluído, haverá uma hierarquia de liderança relativamente clara. (Robbis 2009, p.189) Normalização O terceiro estágio é aquele em que se desenvolvem os relacionamentos mais próximos e o grupo passa a demonstrar coesão. Existe agora um forte sentido de identidade grupaL e de camaradagem. Este estágio de normalização se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e ele assimila um conjunto de expectativas que definem qual deve ser o comportamento correto de seus membros. (Robbis 2009, p.189) Estágio é o do desempenho O quarto estágio é o do desempenho. A estrutura, neste momento, é totalmente funcional e aceita. A energia do grupo transfere-se, do esforço voltado ao conhecimento e compreensão mútuos de seus membros, para o desempenho da tarefa que deve ser realizada. (Robbis 2009, p.190) Estágio desempenho
Para Robbis , (2009, p.189), os grupos permanentes de trabalho, o desempenho é o último estágio do desenvolvimento. Contudo, para os grupos temporários como comissões, equipes, forças-tarefa e similares, que possuem uma determinada tarefa a cumprir existe o estágio da interrupção. Segundo Nesta etapa, o grupo se prepara para a sua dissolução. O alto desempenho já não é mais a prioridade máxima. Todas as atenções voltam-se para a conclusão das actividades. As reações dos membros variam neste estágio. Alguns se mostram optimistas, confiantes nas realizações do grupo. Outros se mostram abatidos, sentindo a perda da camaradagem e da amizade que nasceu no convívio com o grupo. Muitos intérpretes do modelo de cinco estágios acreditam que um grupo se torna mais eficaz na medida em que passa pelos quatro estágios do seu desenvolvimento. Embora esta premissa seja geralmente verdadeira, o que torna um grupo eficaz é algo mais complexo do que este modelo pode explicar. Sob certas condições, um alto nível de conflito pode ser o condutor para um alto desempenho. Assim, podemos ter grupos no Estágio II com desempenho melhor que o dos outros grupos nos Estágios III ou IV. Da mesma forma, os grupos nem sempre passam de um estágio para outro de modo claro. Algumas vezes, vários estágios se sobrepõem, como ocorre quando o grupo passa simultaneamente pelas etapas da tormenta e do desempenho. Ocasionalmente, os grupos regridem ao estágio anterior. Portanto, mesmo os maiores defensores desse modelo não sustentam que todos os grupos seguem o processo de cinco estágios, nem que o Estágio IV é sempre o mais desejável. Um outro problema em relação ao modelo de cinco estágios, em termos da compreensão do comportamento relacionado ao trabalho, é que ele ignora o contexto organizacional. Por exemplo, um estudo sobre pilotos de uma companhia aérea revelou que, em apenas dez minutos, três pessoas que nem se conheciam e foram designa das para aquele vôo tornaram-se um grupo de alto desempenho. O que permitiu esse rápido desenvolvimento do grupo foi o forte contexto organizacional em torno das tarefas a serem realizadas pela tripulação. Esse contexto fornece as regras, as definições de tarefas, as informações e os recursos necessários para o desempenho do grupo. Seus membros não precisam elaborar planos, distribuir papéis, determinar e alocar recursos, resolver conflitos ou fixar normas da maneira prevista no modelo de cinco estágios. Fundamentos para a formação dos grupos Segurança Reunindo-se em grupos, as pessoas podem reduzir a insegurança de "estar sozinho". Elas se sentem mais fortes, têm menos dúvidas e se tornam mais resistentes às ameaças.
uma unidade social. A compreensão deste conceito poderia ser muito simples se cada um de nós escolhesse um papel e o desempenhasse de forma regular e consistente. Infelizmente, temos de desempenhar vários papéis, tanto no trabalho como fora dele. Há Papéis formais, especificados pela empresa que compõe a descrição de cargos, a formalização das tarefas a serem desempenhadas; e os papéis informais, que surgem das interações que o grupo/equipe operacionaliza e não seguem regras. Identidade do Papel Existem determinadas atitudes e comportamentos efectivos consistentes com um papel e eles criam a identidade do papel. As pessoas são capazes de trocar rapidamente de papel quando percebem que uma situação e seus requisitos pedem ostensivamente grandes mudanças. Percepção do Papel A visão que temos sobre como devemos agir em uma determinada situação é a percepção do papel. Com base na interpretação de como acreditamos que devemos nos comportar, assumimos certos tipos de comportamento. De onde tiramos essas percepções? Elas vêm dos estímulos que nos rodeiam amigos, livros, filmes, televisão. Expectativas do Papel As expectativas do papel são a forma como os outros acreditam que devemos agir em determinada situação. A forma como alguem se comporta é determinada, em grande parte, pelo papel definido no contexto em que ela age. Conflito de Papéis Quando um indivíduo se confronta com diferentes expectativas associadas aos papéis que desempenha, o resultado é o conflito de papéis. Isto ocorre quando a pessoa percebe que o compromisso com um papel pode tornar difícil o desempenho de um outro. Em casos extremos, pode-se ter uma situação em que dois ou mais papéis são contraditórios. Normas Todos os grupos estabelecem normas, ou seja, padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados por todos os membros do grupo. As normas dizem aos membros o que eles devem ou não fazer em determinadas circunstâncias. Do ponto de vista individual, elas dizem à pessoa o que se espera que ela faça em certas situações. Quando aceitas e acordadas pelos
membros do grupo, as normas agem como meios de influenciar o comporta mento dos indivíduos com um mínimo de controle externo. As normas são diferentes para cada grupo, comuni dade ou sociedade, mas todos as têm. ( Robbis2009, p.192) Status O status é, uma posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a membros de um grupo, permeia todas as sociedades. Apesar de todos os esforços igualitaristas, "até agora pouco progredimos em direção a uma sociedade sem diferenças de classes". Mesmo os menores grupos têm papéis, direitos e rituais que diferenciam seus membros. O status é um importante factor para a compreensão do comportamento humano por ser um motivador importante e por ter sérias consequências comportamentais quando os indivíduos percebem uma disparidade entre o status que acreditam possuir e aquele que realmente têm. De acordo com a teoria de características do status, diferenças nas características geram hierarquias de status dentro dos grupos. Além disso, o status tende a se derivar de três fontes: o poder que uma pessoa exerce sobre as outras; a capacidade de uma pessoa de contribuir para as metas do grupo; e as características pessoais do indivíduo. Os indivíduos que controlam os resultados de um grupo por meio do seu poder são percebidos como possuidores de um alto status. Isto se deve à sua capacidade de controlar os recursos do grupo. Desta forma, o gerente ou líder formal de um grupo costuma ser percebido como tendo um alto status na medida em que consegue alocar recursos como atribuições desejáveis, horários favoráveis ou aumentos de remuneração. Os indivíduos cuja contribuição é percebida como crítica para o sucesso do grupo também são vistos como detentores de um bom status. Tamanho O tamanho do grupo afecta o seu desempenho, mas o efeito depende de quais variáveis dependentes serão consideradas. Estudos apontam que, por exemplo, que os grupos menores são mais rápidos na realização de tarefas. Contudo, se a questão for a resolução de problemas, os grupos maiores conseguem melhores resultados. Traduzir esses resultados em números específicos é um pouco mais arriscado. Grupos grandes com pelo menos doze membros são bons porque recebem contribuições diversificadas. Assim, se o objectivo do grupo é a descoberta de informações factuais, os grupos grandes podem ser mais eficazes. Por outro lado, os grupos pequenos são melhores na
Se essa coalizão dominante for com posta por membros de capacitação baixa ou média, a eficácia geral do grupo será prejudicada. Finalmente, as decisões em grupo sofrem de uma certa ambigüidade de responsabilidade. No processo decisório individual, é óbvia a responsabilidade pelo resultado. No processo em grupo, essa responsabilidade não pode ser atribuída a nenhum membro individualmente. Eficácia e Eficiência A afirmação de que os grupos são mais eficazes do que os indivíduos depende dos critérios que se usa para definir eficácia. Em termos de exatidão, as decisões tomadas em grupo tendem a ser mais precisas. As evidências indicam que, em média, os grupos chegam a decisões de melhor qualidade do que os individuos, contudo, se a eficácia for definida em termos de rapidez, os indivíduos serão melhores. Se a criatividade é importante, os grupos tendem a ser mais eficazes que os indivíduos. E, se a eficácia significar o grau de aceitação da solução final, o voto irá novamente para o grupo. Mas a eficácia não pode ser avaliada sem que também levarmos em conta a eficiência. Em termos de eficiência, o grupo costuma ficar sempre em segundo lugar na comparação com os indivíduos. Com raras excepções, a tomada de decisões em grupo consome muito mais horas de trabalho do que o processo individual para resolver o mesmo problema. As excepções são aquelas situações em que, para conseguir a mesma quantidade de contribuições diversas, o indivíduo que toma a decisão tem de gastar muito tempo fazendo pesquisas em arquivos ou falando com pessoas. Como os grupos podem contar com pessoas de áreas diversas, o tempo gasto no levantamento de informações pode ser reduzido. Entretanto, como mencionado, essa vantagem de eficiência tende a ser uma excepção. Os grupos são geralmente menos eficientes que os indivíduos. Ao decidirmos pelo uso dos grupos no processo decisório,portanto, devemos questionar se os ganhos em eficácia serão suficientes para suplantar as perdas de eficiência. Pensamento grupal e mudança de posição grupal Pensamento grupal, está relacionado às normas. Ele descreve as situações em que pressões para a conformidade impedem que o grupo avalie criticamente propostas incomuns, minori tárias ou impopulares. Esse fenômeno actua como uma doença que ataca muitos grupos e pode prejudicar seu desempenho ao extremo. O autor defende que quando sentimos vontade de falar em uma reunião, aula ou grupo informal, mas no entanto acabamos desistindo, o motivo pode ser devido a timidez. Por outro
lado, podemos ter sido vítimas do pensamento colectivo, fenômeno que ocorre quando os membros do grupo estão tão preocupados em conseguir concordância que as normas para o consenso passam por cima da avaliação realista das alternativas de ação e da possibilidade de expressão dos pontos de vista desviantes, minoritários ou impopulares. Isso descreve uma deterioração da eficiência mental do indivíduo, de seu senso de realidade e de seu julgamento moral como resultado da pressão do grupo. Todos já observamos os sintomas do fenômeno do pensamento grupal: Os membros do grupo racionalizam qualquer resistência às suas premissas. Não importa quão fortes sejam as evidências que contradigam suas premissas básicas, eles continuam constantemente reforçando-as. Os membros exercem pressões directas sobre aqueles que momentaneamente expressam dúvidas a respeito de qualquer visão compartilhada pelo grupo ou sobre quem questiona a validade dos argumentos que apoiam a alternativa favorita do grupo. Os membros que têm dúvidas ou pontos de vista diferentes procuram não se desviar do que parece ser o consenso do grupo, seja calando-se sobre suas apreensões, seja minimizando para si mesmos a importância de suas dúvidas. Parece haver uma ilusão de unanimidade. Se alguém permanece calado, presume-se que esteja de pleno acordo. Em outras palavras, a abstenção é considerada como um voto favorável. Técnicas de tomada de decisões em grupos A forma mais comum de tomada de decisões em grupo ocorre nos grupos de interação. Neles, os membros interagem face a face, usando a interação verbal e a não verbal para se comunicarem. No entanto, segundo a autor, a tecnica de interação pode não ser eficiente porque os grupos de interação geralmente fazem a autocensura e pressionam seus membros à conformidade de opinião. Tem-se proposto o brainstorming, a técnica nominal de grupo, e as reu niões eletrônicas como formas de reduzir muito os problemas inerentes aos tradicionais grupos de interação. O brainstorming é uma tentativa de superar as pressões para a conformidade nos grupos de interação que difi cultam o desenvolvimento de alternativas criativas. Isto é feito por meio da utilização de um processo de geração de idéias que estimula especificamente toda e qualquer
vantagens das reuniões eletrônicas são o anonimato, a honestidade e a velocidade. Os parti cipantes podem digitar anonimamente qualquer mensagem e disponibilizá-la para os demais com apenas um toque em seu teclado. Isso também permite que eles sejam absolutamente honestos, sem medo de represálias. E o processo é muito rápido, já que elimina a conversação, não há digressão e todos podem "falar" simultaneamente sem atrapalhar uns ao outros. As mais recentes evidências, entretanto, indicam que as reuniões eletrônicas não trazem a maior parte dos benefícios a que se propõem. Os resultados de diversos estudos mostram que, quando comparadas com as reuniões tradicionais, as reuniões eletrônicas, na verdade, reduzem a eficácia do grupo, exigem mais tempo para a realização das tarefas e diminuem a satisfação dos membros do grupo. De qualquer maneira, o actual entusiasmo pelas comunicações eletrônicas sugere que esta tecnologia veio para ficar e deve aumentar ainda mais a sua popularidade no futuro. Cada uma das quatro técnicas de decisão em grupo que examinamos possui seus pontos fortes e seus pontos fracos. A escolha da mais adequada vai depender dos critérios escolhidos e de uma análise de custo-benefício. Conclusão O estudo do comportamento em grupo e sua organização é essencial para compreender como as interações entre indivíduos impactam o ambiente organizacional e a produtividade das empresas. A dinâmica de grupo, influenciada por factores como liderança, normas sociais, papéis e comunicação, desempenha um papel fundamental na forma como os colaboradores se relacionam e tomam decisões colectivas.
Na Psicologia Organizacional, reconhecer essas dinâmicas permite a criação de estratégias para melhorar o desempenho das equipes, reduzir conflitos e fortalecer a cooperação entre os membros. Quando bem estruturados, os grupos promovem um ambiente de trabalho mais saudável, aumentando a motivação e a satisfação dos funcionários. Portanto, compreender os fundamentos do comportamento em grupo não apenas contribui para a eficiência organizacional, mas também para o desenvolvimento de um clima organizacional mais harmonioso e produtivo. Empresas que investem no estudo e na gestão dos grupos têm maiores chances de alcançar melhores resultados e um desempenho sustentável ao longo do tempo. Referências Bibliograficas Bass, B. M. (1990). Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications. Free Press. Chiavenato, I. (2014). Comportamento Organizacional. Elsevier. Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly, J. H. (1981). Organizações: Comportamento, Estrutura, Processos. Atlas.
