Baixe Ferramentas para avaliação e melhoria de processos e outras Notas de estudo em PDF para Administração Empresarial, somente na Docsity!
Ferramentas para avaliação
e melhoria de processos
A necessidade do uso de ferramentas
para avaliar e melhorar processos
A utilização de ferramentas gerenciais na análise, avaliação e melhoria de proces-
sos é indispensável para que os benefícios da gestão de processos se transformem em
vantagem competitiva para a organização. A vantagem competitiva está diretamente
relacionada à agregação de valor, nas diversas etapas que compõem a cadeia de valor
do produto ou do serviço.
A análise do processo pode identificar problemas, de maior ou menor complexi-
dade. Maranhão e Macieira (2004, p. 142), definem problema como “qualquer situação
diferente daquela desejável”. Para que os processos alavanquem a vantagem compe-
titiva das organizações, os problemas precisam ser solucionados. Segundo os autores,
deve-se criar um ambiente favorável à solução de problemas, e recomendam a utiliza-
ção de três tipos de recursos:
a) recursos humanos treinados (humanware);
b) metodologias de trabalho (software);
c) infraestrutura adequada (hardware).
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
A cultura das organizações brasileiras não é muito resiliente ao uso de metodo-
logias para a solução de problemas. Muitas decisões são tomadas instintivamente,
sem o uso adequado de ferramentas. Maranhão e Macieira (2004, p. 143, grifo nosso),
citam que “há inúmeras e boas metodologias conhecidas para a solução de problemas”
e sugerem o uso da “[...] Estrela Decisória pela sua simplicidade, pela boa aceitação e
pelos resultados amplamente comprovados, com os diversos níveis de escolaridade
das equipes.”
Cabe salientar que independente da metodologia a ser utilizada, o importante é
a identificação do problema, é perceber a existência do mesmo. Fonseca (apud MARA-
NHÃO; MACIEIRA, 2004, p. 143) fala do autoengano e ilustra: “um homem procurava
por uma moeda perdida sob a luz de um poste. Um interlocutor perguntou-lhe por
que razão ele a procurava naquele lugar, se a havia perdido em outro. O homem então,
ingenuamente, lhe respondeu: é porque aqui está mais claro...”
A intenção dos autores é chamar atenção para a tendência natural das pessoas
à lei do menor esforço, à natureza humana para a acomodação, assim, a solução de
problemas não depende somente da escolha da metodologia, mas da conscientização
das pessoas envolvidas no processo.
Metodologia da Estrela Decisória
A Estrela Decisória ganhou notoriedade no Brasil por meio dos CCQs – Círculos de
Controle da Qualidade. Essa ferramenta foi desenvolvida no Japão, após o término da
Segunda Guerra Mundial, auxiliando na recuperação do país, baseada em uma filosofia
de trabalho em grupo.
Maranhão e Macieira (2004, p. 148) argumentam que a Estrela Decisória “determina
uma sequência lógica de passos. De forma que a solução de um problema progrida racio-
nalmente, esgotando cada etapa, que atua como pré-requisito para a etapa seguinte.
Ferramentas para avaliação e melhoria de processos
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
De acordo com a metodologia da estrela decisória, são indicadas, por Maranhão
e Macieira (2004), algumas ferramentas que podem ser utilizadas em cada passo, con-
forme quadro 1.
Quadro 1 – Sugestão de ferramentas para a estrela decisória
FERRAMENTA
PASSOS DA ESTRELA DECISÓRIA
Brainstorming (expressão inglesa que pode ser tra- duzida como tempestade de ideias; é uma técnica de criatividade em grupo, em que com uma condu- ção competente as pessoas são incentivadas a darem ideias sobre determinado tema).
X X X X X X X X
Checklists (ferramenta utilizada para listar, relacionar, comparar, verificar, lembrar fatores relativos às ativi- dades).
X X X X X
Checksheet (é um tipo de checklist, a folha de coleta de dados identifica graficamente informações importan- tes sobre o processo).
X
Diagramas de afinidades (auxilia na organização das ideias de melhorias; as ideias de um subprocesso vão sendo descritas em “caixas”, delimitando os mesmos; após são estabelecidas as relações afins e as vincula- ções de causa e efeito).
X X X X X X
Diagramas de causa e efeito. X X X X X X X
Diagramas de dispersão (é uma ferramenta utilizada para verificar a correlação ou dependência entre vari- áveis de processos. Exemplo: coeficiente de inteligên- cia e peso dos indivíduos).
X X
Fluxogramas. X X X
GUT. X X X X
Histograma (ferramenta utilizada para visualizar grafi- camente a distribuição de frequências, ou seja, proba- bilidades dos resultados de um processo).
X X
Pareto. X X X
Planejamento de experimentos (técnica estatística que obtém informações sobre as variáveis envolvi- das em um processo; por exemplo: possibilita definir como e quanto de tempo, matéria-prima etc. influen- cia no resultado de um processo).
X X
Reengenharia (caracterizada por drásticas mudanças, transformação radical dos processos em curto espaço de tempo).
X X X X
(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004. Adaptado.)
Ferramentas para avaliação e melhoria de processos
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
Ferramentas para avaliação e melhoria de processos
Metodologia PDCA
O ciclo PDCA é considerado fundamental na gerência de processos; também
chamado ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming. Shewhart, pois foi esse professor e
estatístico americano que, na década de 1930, definiu em seus estudos que “os admi-
nistradores utilizassem no seu trabalho o ciclo specify – product – inspect, isto é, espe-
cificar – fazer – inspecionar”. Deming, que se tornou famoso por orientar o movimento
da qualidade no Japão, foi aluno de Shewhart e complementou o ciclo com mais uma
fase, e definiu o ciclo PDCA (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004, p. 145).
A sigla PDCA pode ser resumida como:
a) P = PlAN: planejar, definir quantidade, prazo e método para que a meta seja
alcançada.
b) D = DO: executar, treinar e educar as pessoas que vão atuar no processo
para que executem corretamente suas tarefas.
c) C = CHECK: verificar, estabelecer mecanismos de controle que permitam a
verificação dos resultados gerados pelo processo.
d) A = ACT: agir, tomada de medidas necessárias para eventuais desvios cons-
tatados.
É importante observar que alguns autores incluem a atividade de medir,
dentro da etapa “check”; outros, como Galvão e Mendonça, incluem na etapa “do”.
Para nosso estudo, adotaremos a visão de Galvão e Mendonça.
Agir corretivamente
Definir metas
Definir métodos
Executar a tarefa e medir
Verificar resultados e analisar a situação
Educar e treinar
A = ACT
Agir P =^ PlAN Planejar
D = DO
Executar
C = CHECK
Verificar
Figura 2 – O ciclo PDCA.
(GALVÃO; MENDONÇA, 1996. Adaptado.)
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
Ferramentas para avaliação e melhoria de processos
PDCA MAPEAMENTO ETAPAS
A Melhoria
- Identificar soluções
- Priorizar soluções
- Desenvolver soluções
- Identificar problemas potenciais
P Melhoria
- Definir metas
- Definir métodos
- Normalizar
- Consolidar o planejado da implantação
D Melhoria
- Disseminar informações
- Educar e treinar
- Executar
- Medir
C Análise 18. Comparar com o planejado
As ferramentas
Plano de ação – 5W2H
A planilha 5W2H é uma ferramenta de planejamento e constitui-se de um relató-
rio por colunas, cada uma delas encabeçada por um título (em inglês, na sua origem).
Segundo Maranhão e Macieira (2004), a ferramenta foi criada pelo inglês Rudyard Ki-
pling, que, em 1902, formulou o primeiro texto sobre a ferramenta, denominada na
época de 5W1H. A ferramenta ganhou popularidade, sendo ampliada para 5W2H, in-
cluindo o “H” do how much (quanto custa).
Os autores citam que a ferramenta é extremamente útil no dia a dia, tanto como
um checklist para as ações, como para auxiliar nas reuniões de solução de proble-
mas, dando agilidade e objetividade às ideias, com definição clara das tarefas e das
responsabilidades.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
Quadro 3 – Ferramenta 5W2H
Who (quem) Quem é o cliente/usuário/beneficiário? Quem executa? Quem gerencia? Quem fornece? Quem participa das decisões?
What (o quê/qual) Quais são as entradas do processo? Quais são as saídas? Quais são os indicadores? Quais são as metas? Quais são os recursos? Quais são os problemas? Quais são os métodos/tecnologias?
When (quando) Quando é planejado o processo? Quando é executado? Quando é avaliado?
Where (onde) Onde é planejado o processo? Onde é executado? Onde é avaliado?
Why (por quê) Por quê? Para que esse processo existe?
How (como) Como é planejado o processo? Como é executado? Como é avaliado? Como as informações são registradas e disseminadas? Como é avaliada a satisfação do cliente? Como está o desempenho do processo?
How much (quanto custa) Orçamento.
Fluxogramas
Um fluxograma, de acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 127),
“esboça o fluxo de informações, clientes, equipamentos ou materiais através das diver-
sas etapas de um processo.”
Segundo Harrington (apud CURY, 2000), os fluxogramas permitem o entendimen-
to interno dos processos e seus relacionamentos, documentam um processo, elucidam
divergências entre a forma de execução definida e a forma que está sendo utilizada e
facilitam a comunicação entre as áreas.
(GALVÃO; MENDONÇA, 1996. Adaptado.)
Ferramentas para avaliação e melhoria de processos
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
Figura 5 – Fluxograma: fritar ovo.
(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004. Adaptado.)
DESCARTAR O OVO
OBJETIVO: atender solicitação do cliente ESCOPO: prever tarefas elementares da cozinha PONTO DE VISTA: cozinheira iniciante
SOLICITAÇÃO
COLOCAR A FRIGIDEIRA NO FOGO
COLOCAR UMA COLHER DE SOPA DE MARGARINA NA FRIGIDEIRA E COLOCAR NO FOGO
OBSERVAR O AQUECIMENTO DA GORDURA
ATINGIU A TEMPERATURA?
SELECIONAR UM OVO NA GELADEIRA
QUEBRAR E INSPECIONAR O OVO
ESTÁ ESTRAGADO?
VERTER O OVO NA FRIGIDEIRA
ADICIONAR UMA PITADA DE SAL
OBSERVAR O PONTO DO OVO/ BANHAR O OVO COM A GORDURA
ATINGIU O PONTO DESEJADO?
RETIRAR A FRIGIDEIRA DO FOGO
ESCORRER O EXCESSO DA GORDURA DO OVO
SERVIR O OVO
SIM
NÃO
SIM NÃO
SIM
NÃO
Ferramentas para avaliação e melhoria de processos
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
Ferramentas para avaliação e melhoria de processos
GUT
A matriz GUT é uma técnica usualmente utilizada para priorização na resolução
dos problemas identificados é a Matriz GUT. Desenvolvida por Kepner e Tregoe, está
relacionada a gravidade, urgência e tendência. Segundo Galvão e Mendonça (1996,
p. 43), esta técnica está baseada “em um critério de pontuação, que vai de 1 a 5 para
cada dimensão e permite classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a
serem atacados na melhoria do processo.” Os critérios de pontuação estão descritos no
quadro 4.
De acordo com Maranhão e Macieira (2004), o método baseia-se nos seguintes
fatores:
G – Gravidade: refere-se ao custo; o que a organização pode estar perdendo ou
poderá perder se não solucionar o problema.
U – Urgência: refere-se ao prazo; qual o prazo necessário para implantar a solu-
ção para evitar danos.
T – Tendência: refere-se à tendência; se nada for feito, o que pode ocorrer? Esta-
bilidade, agravamento ou atenuação.
Quadro 4 – Matriz GUT
PONTOS
G
GRAVIDADE
CONSEQUÊNCIA SE
NADA FOR FEITO
U
URGÊNCIA
PRAZO PARA UMA
TOMADA DE AÇÃO
T
TENDÊNCIA
PROPORÇÃO DO
PROBLEMA NO FUTURO
Os prejuízos ou dificul- dades são extremamente graves
É necessária uma ação imediata
Se nada for feito, o agravamen- to da situação será imediato
4 Muito graves Com alguma urgência Vai piorar a curto prazo
3 Graves O mais cedo possível Vai piorar a médio prazo
2 Pouco graves Pode esperar um pouco Vai piorar a longo prazo
1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar ou pode até me- lhorar
O método da Matriz GUT deve, segundo Maranhão e Macieira (2004), ser definido
em grupo, e o peso atribuído por argumentação lógica, chegando-se ao consenso. Os
autores citam um exemplo, descrito no quadro 5.
(GALVÃO; MENDONÇA, 1996. Adaptado.)
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
Ferramentas para avaliação e melhoria de processos
O Diagrama possui algumas variações, propostas por Ishikawa, são elas:
a) Diagrama de causa e efeito convencional: utiliza os subprocessos (subsis-
temas ou módulos) específicos ao processo analisado.
DEFEITO NO SUBSISTEMA
MECÂNICO
FALHA NO SUBSISTEMA
HUMANO
MOTOR NÃO
PEGA
DEFEITO NO SUBSISTEMA
DE ALIMENTAÇÃO
FALHA NO SUBSISTEMA
ELÉTRICO
Filtro entupido Tubulação entupida Bico injetor defeituoso
Falta de combustível Bomba defeituosa
CAUSAS EFEITOS
Figura 7 – Diagrama de causa e efeito convencional – Exemplo: motor de um automóvel.
(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004. Adaptado.)
b) Diagrama de 4M: semelhante ao anterior, porém considera que as causas
dos problemas podem ter quatro origens: mão de obra, método, máquina
e material.
MÃO DE OBRA
Manuseio incorreto
ÁGUA
ENGARRAFADA
Garrafa CONTAMINADA
Água
Tampa
CAUSAS EFEITOS
Figura 8 – Diagrama de causa e efeito de 4M – Exemplo: água engarrafada: subsistema material.
(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004. Adaptado.)
MÁQUINA
Equipamentos contaminados
MATERIAL CONTAMINADO
Material
PROCESSO CONTAMINADOR
Método
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
c) Diagrama de causa e efeito sequencial: utilizado para definir as sequên-
cias do processo. Para sua elaboração, é necessário conhecimento detalha-
do do processo.
GESTAÇÃO
CONCEPÇÃO NASCIMENTO ADOLESCÊNCIA VELHICE
INFÂNCIA VIDA ADULTA^ MORTE
CICLO DE VIDA
Figura 9 – Diagrama de causa e efeito sequencial – Exemplo: ciclo de vida.
(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004.Adaptado.)
Pareto – regra 80-
Vilfredo Pareto, economista e sociólogo italiano, estabeleceu a regra 80-20,
também conhecida como Princípio de Pareto, ou trivial many/vital few (maiorias triviais/
minorias essenciais). Em resumo, de acordo com Maranhão e Macieira (2004, p. 170), a
regra 80-20 “agrupa as causas dos problemas e as suas respectivas consequências em
duas grandes famílias: 80% de causas triviais (respondem por cerca de 20% dos resul-
tados) e 20% de causas essenciais (respondem por 80% dos resultados).”
A aplicação dessa ferramenta parte do princípio de que os dados numéricos do
processo sejam conhecidos, estejam disponíveis. Esses dados devem ser organizados
e priorizados, de acordo com os diferentes fatores envolvidos. O quadro 6 exemplifica
essa ordenação de dados.
Quadro 6 – Planilha Princípio de Pareto – Exemplo: erros em formulários
DESCRIÇÃO DOS
ERROS/ DIFICULDADES
QUANTIDADE
DE FALHAS
DESCRIÇÃO DOS
ERROS/DIFICULDADES
QUANTIDADE
DE FALHAS
Erros de preenchimento (A) 8 Formulário inadequado (F) 37
Planejamento deficiente (B) 15 Erros aritméticos (G) 8
Erros de endereço (C) 6 Erros de arquivo (H) 4 (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004.
Adaptado.)
Ferramentas para avaliação e melhoria de processos
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
F B G A E
OUTROS
QUANTIDADE
DE ERROS % DE ERROS
PROBLEMAS
Figura 10 – Gráfico de Pareto.
(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004. Adaptado.)
As dificuldades, listadas na tabela 1, com o sinal de *, foram acumuladas em
OUTROS, no gráfico. No que tange à tomada de decisão, fica claro, ao observar o gráfi-
co, que os recursos devem ser alocados na solução do problema F, ou seja, formulário
inadequado.
Ferramentas versus metodologias
Há inúmeras ferramentas disponíveis que auxiliam na análise e melhoria dos pro-
cessos. Galvão e Mendonça (1996) sugerem ferramentas a serem utilizadas, de acordo
com os passos da metodologia, bem como a finalidade de cada etapa. O quadro 7
contempla essa relação.
Ferramentas para avaliação e melhoria de processos
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
Ferramentas para avaliação e melhoria de processos
Quadro 7 – Metodologia de análise e melhoria de processos versus ferramentas
O QUE FAZER:
METODOLOGIA
POR QUE FAZER:
FINALIDADE
COMO FAZER:
FERRAMENTAS
CONHECER O PROCESSO EXISTENTE
Analisar documentação existente Pesquisar informações dos clientes Obter dados e fatos Definir os indicadores apropriados
Para saber como é feito o processo, etapas, re- sultados, clientes, exe- cutores, fornecedores, insumos, produtos e indicadores.
5W2H
Fluxograma do processo Indicadores
IDENTIFICAR PROBLEMAS
Conhecer em detalhe os problemas do processo
Conhecer os problemas do processo, o que está ocorrendo diferente do desejado e a frequência.
Diagnóstico da instituição Pesquisa com clientes in- ternos e externos Benchmarking^1 Brainstorming Folha de verificação
PRIORIZAR PROBLEMAS
Avaliar os problemas Priorizar
Saber quais problemas são mais importantes.
Diagrama de Pareto Matriz GUT Pesquisa de satisfação e im- portância Votação simples e múltipla
IDENTIFICAR CAUSAS
Levantar todas as possibilidades de causa do problema Separar as causas “raízes”
Resolver um problema necessita conhecer as causas.
Brainstorming 5 porquês^2 Brainwriting Diagrama causa e efeito
PRIORIZAR CAUSAS
Analisar com base em critérios Avaliar impacto das causas
Definir ordem de im- portância das causas para ter objetividade de ação.
TGN técnica de grupo no- minal^3 Votação múltipla^4 Matriz de priorização de causas
IDENTIFICAR SOLUÇÕES
Descobrir as alternativas Identificar as soluções
Conhecer as soluções possíveis para eliminar as causas ou paralisar os efeitos.
Brainstorming Pesquisa de opinião Ábaco heurístico^5 Benchmarking Técnicas de criatividade^6
(^1) Comparação das práticas/processos com organizações consideradas de sucesso.
(^2) Técnica utilizada para identificar a raiz do problema. Pergunta-se cinco vezes por que tal fato está ocorrendo; sempre aguardando a resposta antes de formular outro porquê.
(^3) Utilizada para reduzir um grande número de causas ou soluções; é feita uma priorização individual, depois em grupo.
(^4) Votação dada pelos integrantes do grupo para priorizar as causas.
(^5) Combinação aleatória de palavras em colunas, formando frases, algumas ficarão sem sentido, outras poderão ser a solução dos problemas.
(^6) Buscar diferentes ideias e em grande número, utilizando o conhecimento e experiência das pessoas.
(GALVÃO; MENDONÇA, 1996. Adaptado.)
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
Ferramentas para avaliação e melhoria de processos
O QUE FAZER:
METODOLOGIA
POR QUE FAZER:
FINALIDADE
COMO FAZER:
FERRAMENTAS
EDUCAR E TREINAR
Treinar as pessoas envolvidas de acordo com as exigências do novo processo
Dar treinamento espe- cífico.
Cursos
EXECUTAR
Implantar Realizar reuniões e visitas às áreas onde estão sendo implantadas as me- lhorias
Manter em alerta o gru- po que gerou as alterna- tivas para dar apoio aos executores, pois podem aparecer problemas.
MEDIR
Levantar medidas de desempenho previstas Obter os índices dos indicadores Quantificar os benefícios gerados
Quantificar todos os re- sultados possíveis.
Indicadores
COMPARAR COM O PLANEjADO Analisar os indicadores obtidos Comparar com as metas previstas
Analisar corretamente os resultados obtidos comparando com os resultados esperados. Se atingidos, devem ser comemorados.
Indicadores
AGIR CORRETIVAMENTE CASO AS
METAS NÃO TENHAM SIDO ATINGI-
DAS, OU DEFINIDAS NOVAS METAS
Buscar novas melhorias no processo.
Ciclo do PDCA
RODAR NOVAMENTE O CICLO PDCA
Texto complementar
Técnica do fluxograma
(OLIVEIRA, 2004, p. 253-256 )
Ele representa com racionalidade, lógica, clareza e síntese rotinas ou proce-
dimentos em que estejam envolvidos documentos, informações recebidas, pro-
cessadas e emitidas, bem como seus respectivos responsáveis e/ou unidades
organizacionais.
O fluxograma, por meio de símbolos convencionais, representa de forma dinâ-
mica o fluxo ou a sequência normal de trabalho.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
O fluxograma mostra como se faz o trabalho e penetra em cuja solução interes-
sa, diretamente, ao exercício de uma administração racional. Mostrando a circulação
de papéis e formulários entre as diversas unidades organizacionais da empresa ou
entre pessoas, ele é usado para a pesquisa de falhas na distribuição de cargos e fun-
ções nas relações funcionais, na delegação de autoridade, na atribuição de respon-
sabilidades e em outros aspectos do funcionamento do processo administrativo.
Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho
de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organi-
zacionais envolvidos no processo.
O fluxograma, ou flowchart, é conhecido com os nomes de carta de fluxo de
processo, gráfico de sequência, gráfico de processamento etc.
O fluxograma objetiva, entre outros, os seguintes aspectos principais:
padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos;
maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
facilitar a leitura e o entendimento;
facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;
maior flexibilidade; e
melhor grau de análise.
O fluxograma objetiva evidenciar a sequência de um trabalho, permitindo a vi-
sualização dos movimentos ilógicos e a dispersão de recursos materiais e humanos.
Constitui o fundamento básico de todo trabalho racionalizado, pois não basta fazer
sua divisão, sendo necessário bem dispô-lo no tempo e no espaço.
É o meio pelo qual o analista de sistemas, organização e métodos consegue
articular as diversas etapas de uma rotina, depois da imprescindível divisão e redis-
tribuição das tarefas.
Por meio de uma completa, ordenada, detalhada e fidedigna disposição de fa-
tores pertinentes ao funcionamento de uma empresa, os fluxogramas auxiliam a
descobrir pontos que, representando falhas de natureza diversas, podem responder
pelas deficiências constatadas na execução dos trabalhos. Um fluxograma pronto
abrange grande número de operações, em um espaço relativamente pequeno.
No estudo da organização empresarial, muito se fala da necessidade de simpli-
ficar o trabalho; a grande maioria dos autores, todavia, esquece de apontar os instru-
Ferramentas para avaliação e melhoria de processos
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
