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Um estudo detalhado sobre os métodos de planejamento do processo de projeto de edifícios. O estudo foi realizado pela escola politécnica da universidade de são paulo, com o objetivo de diagnosticar os principais problemas que afetam a eficácia do planejamento do processo de projeto e propor recomendações para a melhoria desse processo. O documento aborda tópicos como a gestão e coordenação do processo de projeto, a adoção de técnicas de planejamento, a alocação de recursos, a compatibilização de projetos e a importância do planejamento estratégico. Além disso, são apresentadas análises de casos práticos e recomendações específicas para coordenadores de projeto e projetistas, visando promover o uso do planejamento como ferramenta de gestão do projeto. O estudo conclui que a implementação de técnicas adequadas de planejamento, aliada a melhorias no sistema de gestão, é fundamental para a redução do desperdício de tempo e o aumento da produtividade no processo de projeto de edifícios.
Tipologia: Teses (TCC)
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ISSN 0103-
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo Departamento de Engenharia de Construção Civil Boletim Técnico – Série BT/PCC
Diretor: Prof. Dr. Vahan Agopyan Vice-Diretor: Prof. Dr. Ivan Gilberto Sandoval Falleiros
Chefe do Departamento: Prof. Dr. Alex Kenya Abiko Suplente do Chefe do Departamento: Prof. Dr. Orestes Marraccini Gonçalves
Conselho Editorial Prof. Dr. Alex Abiko Prof. Dr. Francisco Ferreira Cardoso Prof. Dr. João da Rocha Lima Jr. Prof. Dr. Orestes Marraccini Gonçalves Prof. Dr. Paulo Helene Prof. Dr. Cheng Liang Yee
Coordenador Técnico Prof. Dr. João Petreche
O Boletim Técnico é uma publicação da Escola Politécnica da USP/ Departamento de Engenharia de Construção Civil, fruto de pesquisas realizadas por docentes e pesquisadores desta Universidade.
O presente trabalho é parte da dissertação de mestrado apresentada por Leonardo Manzione, sob orientação do Prof. Dr. Sílvio Burrattino Melhado: “Estudo de Métodos de Planejamento do Processo de Projeto de Edifícios”, defendida em 07/12/2006, na EPUSP. A íntegra da dissertação encontra-se à disposição com o autor e na biblioteca de Engenharia Civil da Escola Politécnica/USP.
Manzione, Leonardo Estudo de métodos de planejamento do processo de projeto de edifícios / Leonardo Manzione, Sílvio Burrattino Melhado. -- São Paulo : EPUSP, 2007. 24 p. – (Boletim Técnico da Escola Politécnica da USP, Departa- mento de Engenharia de Construção Civil ; BT/PCC/473)
É possível enumerar diversas justificativas para se estudar o planejamento do processo de projeto. Essas justificativas são encontradas principalmente nas limitações das práticas usuais de contratação e gestão do projeto, no desconhecimento dos coordenadores de projeto das ferramentas gerenciais adequadas e dos mecanismos de geração do fluxo de informações dos projetos; nas deficiências organizacionais das empresas de projeto e na insuficiência de pesquisa acadêmica desenvolvida sobre o tema, apenas para se enumerar algumas das justificativas que tornam o assunto relevante.
No mercado imobiliário, o cumprimento de prazos e de cronogramas é um problema recorrente, pois, via de regra, a reclamação maior dos contratantes é que os projetos atrasam.
Pode-se afirmar que as práticas correntes de gestão e planejamento de projetos se restringem, na maioria das vezes, ao mero controle de contratos e entregas de desenhos.
As ferramentas de planejamento usuais são diagramas de barra. São instrumentos limitados, pois apenas representam graficamente as etapas desses contratos, e não levam em conta a complexidade do projeto, processo esse de grande interatividade e com intensa troca de informações.
Para o desenvolvimento da pesquisa, foram realizados um estudo de caso e uma pesquisa bibliográfica. Um tópico que ficou bastante destacado na pesquisa bibliográfica, por se tratar de uma técnica importante e estudada pela maioria dos pesquisadores do assunto, foi a Design Structure Matrix ou D.S.M., como é mais conhecida.
Na etapa de estudo de caso, buscou-se conhecer a realidade em uma empresa atuante no mercado imobiliário, onde se acompanhou o desenvolvimento do projeto executivo de um edifício residencial. Um dos pontos principais dessa etapa foi o estudo do modelo de planejamento adotado pela empresa, pois se percebeu que parte dos problemas de eficácia observados se devem a inadequações do modelo para as diferentes situações práticas vivenciadas no projeto.
As relações entre os elementos de um sistema podem ser representadas pela técnica dos grafos ou das matrizes. Essas relações podem ser de três tipos distintos: seqüenciais, paralelas e interativas ou cíclicas (Tabela 1).
Tabela 1: Tipos de relações entre elementos de um sistema e suas representações por Matrizes e Grafos (Fonte: Oloufa et al., 2004) Tipo de relação
Representação por Grafo Representação matricial - DSM
Seqüencial
Paralela
Interativa
As Figuras 1 e 2 ilustram um exemplo onde se utiliza uma DSM com 12 atividades de um projeto hipotético, listadas verticalmente da atividade A até a L. As mesmas atividades estão listadas horizontalmente na mesma seqüência. As dependências entre as atividades são assinaladas com uma marca na intersecção das atividades que se correspondem. A leitura das atividades na direção horizontal (da linha) indica as dependências que uma determinada atividade tem das demais.
Figura 3: DSM otimizada (Fonte: Browning, 1998).
O processo matemático de otimização permitiu, a partir da reorganização da seqüência das atividades, o isolamento dos blocos onde ocorrem as atividades interativas. Dessa maneira, o Coordenador do Projeto conta com um importante auxílio para a gestão do projeto, pois, ao detectar esses blocos, abre-se a oportunidade de tomada de decisões quanto às atividades que se iniciarão em primeiro lugar dentro de um ciclo interativo.
Um estudo de caso foi realizado em uma empresa Construtora e Incorporadora da cidade de São Paulo e em quatro empresas projetistas que prestam serviços a ela.
Esse estudo ocorreu entre junho de 2005 e março de 2006, e consistiu no acompanhamento de um projeto típico da construtora. Esse acompanhamento foi feito a partir da etapa dos projetos pré-executivos até os executivos e detalhamento, e objetivou o conhecimento do Processo de Planejamento de Projeto através da análise e observação das práticas de gestão adotadas pela empresa.
A estratégia de planejamento adotada pela empresa consiste em dividir o cronograma de projeto em duas partes. A primeira, a das atividades que ocorrem no pavimento tipo, e a segunda, a das atividades nos pavimentos atípicos.
A empresa adota um cronograma padrão para essas duas etapas de projeto, com a duração total de 150 dias, sendo 112 dias para o pavimento tipo, e 150 dias para os pavimentos atípicos.
A empresa organiza as atividades e os prazos de projeto para o pavimento tipo conforme o cronograma representado nas Figuras 4 e 5.
Figura 5:
Cronograma padrão com atividades do pavimento tipo, (conclusão)
O modelo adotado, embora tenha um numero razoável de atividades (50), não detalha as atividades em níveis inferiores da hierarquia do projeto, o que dificulta o levantamento das fontes e das informações necessárias para o cumprimento das tarefas. As atividades são apresentadas sob a forma de “caixas-pretas”, mostrando que o modelo foi elaborado com uma ênfase maior no controle dos contratos dos projetistas do que na produção dos parâmetros e soluções necessárias para o desenvolvimento do projeto.
A predominância quase que exclusiva dessa visão, que foi aplicada na construção do modelo adotado, limita sobremaneira a eficácia do planejamento, à medida que ele não é focado na obtenção das informações durante o processo, e somente controla as entregas das etapas.
O método de gestão do projeto adotado pela empresa impõe também um grande número de atividades de revisão, controle e análise crítica que implicam, para seu atendimento, na criação de atividades denominadas “emissão revisada”.
Elas são atividades que envolvem retrabalhos e implicam em novos ciclos de revisão até conseguirem atender aos quesitos de verificação. As características de “gestão de contratos” e de um grande número de revisões ficam mais bem representadas com o uso da DSM. O processamento da DSM (Figura 6), levando-se em conta as interações entre as atividades que não estavam representadas no planejamento da empresa, mostrou os blocos onde ocorrem as entregas de desenhos e revisões, facilitando bastante o trabalho de análise.
Os blocos obtidos foram identificados em função do processo mais importante que eles representam. Assim, esta nova nomenclatura revelou a seguinte estrutura lógica: ! Bloco 1 (azul): Arquitetura do tipo. Planta preliminar de arquitetura do pavimento tipo: trata-se do documento originado do projeto de prefeitura, e servirá como base para o desenvolvimento dos demais projetos. ! Bloco 2 (amarelo): Fôrma do tipo. Projeto de fôrmas do tipo que é desenvolvido a partir da versão preliminar da arquitetura desenvolvida no bloco 1. ! Bloco 3 (verde): Vedações. Projeto de vedações desenvolvido a partir das fôrmas e da arquitetura, esse projeto normalmente gera ciclos para as atividades anteriores, uma vez que trabalha com parâmetros de modulações verticais e horizontais. ! Bloco 4 (cinza): Fechamento da planta e das fôrmas. Após as revisões dos desenhos anteriores e do desenvolvimento da modulação, é possível fechar uma planta de arquitetura compatível com a de estrutura e vedações. ! Bloco 5 (azul): Anteprojeto de instalações. Esse projeto é básico e está sendo iniciado após o fechamento da planta e fôrma do tipo. Uma opção alternativa poderia considerá-lo começando em paralelo com a arquitetura. ! Bloco 6 (amarelo): Projeto executivo de instalações com as furações. Após o ciclo de revisões, o projeto executivo fornece as furações das tubulações para o projeto estrutural. ! Bloco 7 (verde): Emissão final arquitetura. Após a conclusão do executivo das instalações. ! Bloco 8 (cinza) e Bloco 9 (azul) : Emissão revisada e final da estrutura. Dois blocos seqüenciais onde a estrutura recebe as furações e faz um ciclo de emissão, verificação e emissão final, liberando o projeto para armação. ! Bloco 10 (amarelo): Vedações emissão final. Após a conclusão total dos projetos de arquitetura, estrutura e instalações, é feito o projeto de vedações que, por ser um projeto para produção, precisa aguardar a conclusão dos demais. A revisão e emissões finais estão colocadas em seqüência. Uma opção alternativa seria a de se criar algum paralelismo entre essas atividades para a diminuição do prazo final do projeto. ! Existem ainda as atividades que não ficaram agrupadas em blocos, mas estão dentro do nível 8, como a emissão final dos projetos de instalações. O modelo adotado apresenta um grande número de atividades repetitivas denominadas “revisão e emissão revisada”, consequência do sistema de gestão da empresa, que prevê
um controle bastante centralizado, onde praticamente todos os trabalhos sofrem verificações da coordenação para que tenham seqüência. A representação de todas essas revisões gerou um modelo complicado com muitas atividades repetidas, dando uma falsa impressão de complexidade. É importante nesse ponto buscar a simplificação para a melhoria do entendimento. As atividades de projeto de instalações se repetem em três ciclos sucessivos, que podem ser condensados. Uma proposição é a de se eliminar as atividades do bloco 6, pois se tratam apenas de revisões, com exceção da atividade de furação hidráulica e elétrica, que pode ser incorporada ao conjunto das atividades de instalação do bloco 5. O cuidado a se tomar é colocar a emissão das furações como a última atividade do bloco. Da mesma maneira, as atividades de números 36 a 40, também revisões, podem ser incorporadas ao bloco 5. Dessa forma, podemos transformar o bloco 5 em um bloco que contempla toda a extensão do projeto de instalações. Para considerar os prazos existentes nas atividades eliminadas, seu prazo total, de 15 dias cada, foi adicionado às atividades do bloco 5.
Outra estratégia adotada foi a de iniciar os projetos de instalações logo após a planta preliminar de arquitetura, ao invés de aguardar a conclusão do projeto de fôrmas do tipo. Esse início mais cedo aumenta o paralelismo do projeto e, para se evitar problemas de compatibilização, o término do projeto de instalações ficou vinculado ao término dos projetos de arquitetura e fôrmas.
Para concluir, o projeto de vedações, cujo prazo é bastante longo, 35 dias, mais 15 dias de verificações e mais 15 de emissão final, teve seu prazo reduzido em 5 dias, e as atividades de verificações e emissão final foram feitas com um grau de paralelismo de 5 dias cada, e não totalmente seqüenciais, como originalmente criadas.
Essas modificações permitiram a redução do prazo desta fase do projeto de 112 para 81 dias, além de diminuirem o número de atividades do cronograma de 51 para 32.
Apesar das limitações impostas pelo modelo, principalmente a falta do detalhamento dos níveis inferiores da hierarquia, foi possível serem sugeridas mudanças estratégicas, aumentando-se o paralelismo das atividades e simplificando-se o processo com a eliminação de atividades redundantes (Figura 7).
O cronograma do projeto dos pavimentos atípicos sofreu também um reestudo semelhante, chegando-se a uma redução de 150 para 95 dias, além da simplificação do modelo com a redução do número de atividades a serem controladas.
Ao final do processo, os dois cronogramas, o dos pavimentos tipo e dos pavimentos atípicos, foram montados juntos e foram simuladas duas possibilidades de prazo global para o projeto:
! A primeira, onde foi mantida como precedência, o desenvolvimento do projeto do pavimento tipo antes dos pavimentos atípicos, resultando num prazo total de 126 dias contra os 150 do modelo inicial. ! A segunda, onde se propõem que o desenvolvimento do pavimento tipo ocorra totalmente em paralelo com os atípicos, resultando num prazo total de 95 dias.
Existem implicações técnicas a serem mais bem estudadas quando se faz o paralelismo total entre essas etapas. Recomenda-se, então, que seja adotado como padrão o prazo de 126 dias para o desenvolvimento normal, que já é inferior ao de 150 proposto. Para situações onde seja necessária uma compressão máxima de prazos, pode-se trabalhar com 95 dias, desde que as interfaces entre pavimento tipo e atípicos sejam bem caracterizadas e trabalhadas simultaneamente.
O projeto terminou no final de janeiro, e o cronograma teve sua atualização final no princípio de fevereiro. O cronograma como um todo sofreu um atraso de 11 dias, o que, dentro do prazo inicial de 150 dias, representa menos que 10%, o que seria, a princípio, razoável. Contudo, a análise do modelo, revelou a possibilidade de compressão dos prazos entre os limites de 95 a 126 dias a partir de medidas de racionalização.
Embora tenham sido verificados atrasos em atividades importantes, percebeu-se que a construtora não tem por hábito levantar e registrar de maneira regular os motivos dos
atrasos. A falta desse procedimento acaba por não relacionar as ações corretivas necessárias para que sejam evitados problemas semelhantes.
As atividades que sofreram atrasos superiores a cinco dias foram colocadas em um histograma (Figura 8), onde foram computados os dias totais de atraso de cada uma das especialidades em todas suas atividades, e o número de atividades onde a disciplina atrasou.
(^7 3 3 2 2 2 1 1 1 )
101
69
38 31 (^2013 ) (^11 10 ) 0
20
40
60
80
100
120
ESTRUTURAFORMAS DEMADEIRAELÉTRICAHIDRÁULICAPAISAGISMO COORDENAÇÃO
BOMBEIROSDECORAÇÃO PRESSURIZAÇÃO
ARQUITETURA DISCIPLINAS DE PROJETO
DIAS DE ATRASO
Número de atividades atrasadas Dias de atraso correspondentes
Figura 8: Distribuição dos atrasos pelas disciplinas do projeto.
Observa-se que a atividade de Estrutura foi a que mais atrasou. Cabe salientar que parte do atraso ocorreu na atividade de furação, com trinta e três dias de atraso, e foi devido ao atraso do projetista das Instalações, que demorou para definir a posição dos furos na estrutura. O projeto de Fôrmas de Madeira vem em segundo lugar e, embora tenha um
Percebeu-se nas entrevistas que nenhum dos projetistas utiliza técnicas de planejamento para alocação de recursos, que são alocados conforme a solicitação do cliente até o momento em que ocorre sua superalocação e, conseqüentemente, o atraso é gerado.
Constatou-se, também, que o cronograma padrão é concebido com muitas folgas e alternativas de manobra.
Nessa condição, e em se tratando de um projeto de características muito simples, não se justificariam atrasos. Esse fato reforça a idéia de serem buscadas as causas dos atrasos na baixa eficácia do modelo de planejamento adotado, nos métodos de gestão do projeto e na alocação de recursos dos projetistas.
Nas entrevistas com a coordenação e com os projetistas que atrasaram, percebe-se grande falta de objetividade na avaliação adequada dos motivos dos atrasos, sendo o excesso de tarefas de outros projetos o maior motivo de justificativas.
Buscou-se, ao longo da pesquisa, constatar a situação atual do planejamento de projetos, sendo que, a partir da constatação de suas práticas e do levantamento dos problemas, foram identificadas as principais causas de sua ineficácia, organizadas na tabela 2.
Tabela 2 : Principais causas da ineficácia do planejamento.
DEFICIÊNCIAS NO SISTEMA DE GESTÃO Causas primárias Fatores causadores de problemas Pouco voltada à Gestão atuando quase que exclusivamente na Compatibilização Promove baixo intercâmbio entre a equipe de projeto Estilo excessivamente centralizado, dificultando a comunicação e se tornando um gargalo do processo
Gestão e Coordenação do Processo de Projeto Adota o modelo de projeto seqüencial, lento e com grandes lotes de troca de informações (continua)
(continuação)
Causas primárias Fatores causadores de problemas
A modalidade de contratação dos profissionais, a preço fechado, pago através da entrega seqüencial de desenhos, sem preocupação com o escopo contratual, gerou um modelo de gestão focado apenas no controle dos contratos e nas entregas de desenhos Processo de projeto ocorre com informalidade excessiva Ausência de planejamento geral e integrado da totalidade dos projetos da empresa O controle do processo é reativo, somente se tomando ações após os problemas terem ocorrido
Gestão e Coordenação do Processo de Projeto
Falhas no controle de curto prazo Baixa produtividade justificada pelo volume de retrabalhos e pela sobrecarga Resistência à adoção de métodos de planejamento
Profissionais de projeto
Baixo controle de qualidade dos projetos, obrigando o Coordenador do Projeto a fazer todo o trabalho de compatibilização dos desenhos Rotinas de verificação de projeto lentas, manuais e sem a utilização dos recursos da tecnologia da informação A comunicação é informal e ocorre fora do ambiente da extranet, sem o controle da empresa A contratação do provedor da extranet é feita apenas pelo critério de menor preço
Uso da Tecnologia da Informação
O uso predominante das extranets de projeto tem sido a de repositório de arquivos
