CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DE MINAS GERAIS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS Disciplina : Pesquisa de Marketing Professora : Deborah Oliveira Santos

Estudo de Caso – O preço de decisões erradas

No dia a dia dos negócios tudo muda muito rápido e a tendência é que a velocidade dessas mudanças só aumente. Com isso e a alta competitividade do mercado, decisões de negócio precisam ser tomadas a todo momento nas empresas. Logo, já não é preciso dizer que as decisões de negócio precisam ser cada vez mais acertadas. Alguns erros empresariais podem ser discutidos para verificar como é possível evitá-los. Mercedes-Benz A decisão Instalar uma fábrica para a produção do Classe A em Juiz de Fora, MG O erro Superdimensionou o mercado e trouxe um modelo que não caiu no gosto (e no bolso) dos brasileiros O preço 500 milhões de dólares (1) (1) (^) Estimativa do prejuízo TAM A decisão Investir em linhas internacionais. A rota mais longa ligava São Paulo a Frankfurt, na Alemanha O erro Imaginou que o novo mercado seria uma extensão natural do doméstico, sem estudar sua viabilidade O preço 40 milhões de reais (1) (1) (^) Prejuízo dos seis meses em que os vôos operaram

MONSANTO A decisão Lançar um produto totalmente novo grãos transgênicos O erro Subestimou a reação de consumidores e ONGs ambientalistas O preço 20 bilhões de dólares(1) (1) (^) Estimativa de queda no valor de mercado da Monsanto no ano das manifestações contra os transgênicos Nos planos da Mercedes-Benz, o Brasil era o destino perfeito para sua primeira fábrica de automóveis fora da Alemanha. Eram os anos 2000 , e previa-se um crescimento da indústria automotiva jamais visto por aqui. Em 2009 , a montadora inaugurou, enfim, uma fábrica em Juiz de Fora, Minas Gerais, a um custo de 820 milhões de reais. A expectativa era produzir 70 000 carros por ano. O principal produto da fábrica seria um modelo compacto, o Classe A. Esse era o sonho. Em quase seis anos de atividade, a fábrica jamais atingiu a produção estimada -- ao todo, foram produzidos 61 000 veículos. O fracasso levou a matriz a anunciar o cancelamento da produção do Classe A. Com cerca de 1 100 funcionários -- cujos salários somavam quase 1,6 milhão de reais por mês --, a fábrica de Juiz de Fora trabalhava apenas 20 horas por semana. Até fevereiro de 2016 , um acordo coletivo impede a montadora de fazer demissões em massa. Essa é a realidade. O que separa o sonho de grandeza da realidade angustiante é uma sucessão de decisões equivocadas. Arrogância, autoconfiança, precipitação, imediatismo e imitação da manada. Vários desses elementos estiveram presentes na decisão de construir a fábrica em Juiz de Fora. A subsidiária brasileira não foi consultada sobre o assunto. Os executivos da matriz acharam que poderiam definir todo o projeto. Para isso, contrataram o escritório alemão para fazer um estudo de viabilidade industrial. A filial brasileira não foi ouvida. A fábrica mineira foi considerada a mais moderna da companhia no mundo durante três anos consecutivos. Infelizmente, esse colosso de tecnologia tem tido uma ociosidade de quase 95%. "Ao contrário das concorrentes, a Mercedes apostou num modelo desenvolvido na Europa, sem adaptá-lo ao mercado brasileiro", diz Corrado Capellano, diretor da consultoria Roland Berger. Com um dos mais baixos índices de nacionalização de peças -- em torno de 60% --, o Classe A sofreu um duro impacto cambial. A sucessão de erros da Mercedes está longe de representar um fenômeno isolado no mundo empresarial. Num mundo de mudanças cada vez mais rápidas e de concorrência aterradora, as empresas -- pequenas e grandes, de todos os setores, em qualquer lugar do mundo -- se transformaram numa espécie de campo minado. É praticamente impossível que seus executivos não pisem numa dessas armadilhas em algum momento. O preço da cautela absoluta é a imobilidade -- e, no longo prazo, a morte. O que diferencia um estrago grande de outro menor é a velocidade de reação e a capacidade de aprender com os erros -- e não repeti-los. Mas o que leva executivos experientes a cometê-los? A resposta não é simples. Turbinados pela tecnologia e submetidos a uma implacável cobrança por resultados imediatos, eles precisam decidir rápido -- e, na ânsia de crescer, de aumentar o lucro e de tomar mercado dos concorrentes, são muitas vezes incapazes de enxergar todas as variáveis em jogo. Por isso, muitas decisões acabam sendo tomadas por impulso ou sem bases consistentes. "Há uma