Estruturas Organizacionais: Tipos e Características, Esquemas de Comunicação

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Modelos Contemporâneos^ ESTRUTURA DASORGANIZAÇÕES^ Prof. Me. José Antonio Ulhôa Cintra Ferreira 1

de Organização

Estruturas - Finalidade^ Resultado de um processo através do qual:^ Distribui-se a autoridade;^ As atividades são especificadasentre setores e cargos(responsabilidade);^ Um sistema de comunicação édelineado Permite^ alcançar os objetivos organizacionais (permite que as pessoas realizem as atividades e exerçam aautoridade que lhes compete para tal finalidade)

EstruturasTradicionais

Características das EstruturasTradicionais^ Alto nível de formalização;^ Relações apoiadas no conceito deunidade de comando;^ Especialização elevada;^ Comunicação vertical: segue acadeia de autoridade, evita mal-entendidos, melhora a coordenaçãoe reforça a autoridade do chefe;^ Formas tradicionais dedepartamentalização (o que reforçaa especialização elevada).

Formas Tradicionais deDepartamentalização (1) Funcional: • Divisão por área do conhecimento necessáriopara a realização da atividade (finanças, RH...) • Permite a maior especialização das áreastécnicas; • Utiliza mais eficazmente os recursos humanose materiais da área. Geográfica: • Existe a necessidade de tratar as áreasdispersas de forma diferenciada ; • Permite conhecer melhor os problemas decada área, atendendo melhor suasnecessidades; • É necessário que haja massa crítica deatividades em cada área.

Formas Tradicionais deDepartamentalização (2) Por processo: • Divisão das atividades conforme as fases do processo (fundição,usinagem, montagem, pintura...) • Muito comum no setor de produção • Leva a um alto nível de especialização em cada uma das áreas. Por clientes: • Quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientesque exigem tratamento especializado (Segmento de grandesempresas, Segmento de pequenas empresas, Pessoa física...); • Permite conhecer melhor as necessidades de cada cliente. Por produtos: • Quando os produtos são muito diversificados, a estrutura acontecede acordo com o produto ou linha de produtos; • Melhora os aspectos referentes à produção e comercialização dosprodutos; • Cada unidade funciona como uma empresa independente (UN).

Considerações finais Realidade: combinaçãode diversos tipos dedepartamentalização; Atualmente apresentamsérias limitações paralidar com as atuaiscondições ambientais; Surgimento de novasformas de organizar otrabalho dentro dasorganizações.

EstruturasInovativas

Estruturas Inovativas –Características (1) Baixo nível de formalização; Utilização de formas avançadas de departamentalização • Por centro de lucros:^ unidades com elevado grau de autonomia,porém ligadas à “empresa mãe” porque o sistema financeiro, asdecisões estratégicas e políticas físicas permanecem centralizadas; • Por projeto:^ as pessoas são agrupadas em função do projeto noqual estão alocadas. São “departamentos temporários” e permitemque as pessoas desenvolvam habilidades variadas. • Matricial:^ utilização simultânea de dois ou mais tipos dedepartamentalização; • Celular:^ é q quase total ausência de estrutura e caracteriza-se poralta flexibilidade. É composta por grupos sem chefes ou setoresdefinidos. O líder de equipe é definido pelas características da tarefa; • Estrutura para novos empreendimentos:

as atividades de inovação operam separadamente das atividades de rotina.

Multiplicidade de comando

com dupla ou até mesmomúltipla subordinação. Diversificação elevada

com

Estruturas Inovativas –Características (2) menor especialização (inter-ralação entre áreas); Comunicação horizontal ediagonal , o que evita distorçãodas informações (exigências dehabilidades humanas norelacionamento das pessoaspara se comunicar e interpretarcada situação e decidir quandoo chefe dever ser consultado)

Crescimento e desenvolvimentoorganizacional As pequenas organizações bem sucedidas tendem a crescer; Crescimento traz burocratização; O processo de crescimento compreende diferentes fases: 1. Criatividade:^ criação de um produto / mercado.Nesta fase os empreendedores estão mais voltadosà criação do produto que a gestão da empresa. Acomunicação e o controle são mais informais, noentanto bastante centralizados. Os salários são maisbaixos e apoiados na participação nos resultados; 2. Direção:^ Adoção^ de

uma^ departamentalização funcional, onde há a implantação de vários sistemasgerenciais.^ A^ comunicação

torna-se^ formal^ e^ a decisão^ permanece^

centralizada,^ porém^

pelo gerente. A direção é feita pelo gerente geral.;

3.^ Delegação e Descentralização

: Nesta fase a autoridade^ e^ responsabilidade

são^ delegadas aos^ níveis^ hierárquicos

mais^ baixos^ e^ a^ alta administração gerencia por exceção e foca suaatenção^ em^ novos^

empreendimentos.^ A

empresa apresenta rápida expansão; 4. Coordenação:^ Integração

das^ unidades organizacionais^ em^ grupos

de^ produto,^ com investimento^ cuidadosamente

alocados^ em função^ do^ ROI.^

Estabelecimento^ de procedimentos^ formais

de^ planejamento^ e centralização^ de^ determinadas

funções.^ O

crescimento ocorre de forma mais ordenada; 5. Colaboração:^ Marcada

por^ comportamento

Crescimento e desenvolvimentoorganizacional (cont.) mais livre e flexível, com ênfase no controlesocial. Problemas são solucionados por equipesmultifuncionais, com pequena assessoria da altaadministração, o que demanda habilidades.

Considerações iniciais Apareceu como solução à inadequação da estruturafuncional para as atividades integradas; Mantém as unidades funcionais criando relaçõeshorizontais; Por sua forma híbrida, é “... Ao mesmo tempo umahierarquia tradicional e uma entidade solucionadora deproblemas.”(KATZ E KAHN, 1966); Forma de estruturar recursos provenientes de váriasfontes com objetivo de desenvolver atividades comuns:projetos ou produtos; Apresenta dupla oumúltipla subordinação(gerente funcional e doprojeto). A matriz é umacombinação de estruturas.

A Estrutura Matricial 1. A Matriz Balanceada: 1. Divide igualmente a autoridadeentre os gerentes funcionais ede projeto (teórico/medição). 2. Este possuem o mesmo nívelhierárquico e graus deautoridade semelhantes (área). 3. Gerentes de projetos nãoocupam cargos funcionais; 4. A comunicação entre gerentes de projeto e equipe nãopassam pelos gerentes funcionais; 5. Apresenta diferentes formatos, em função de seu “índicede matricialidade” (autoridade, padrão de comunicação ediferenciação de cargos dos gerentes funcional/projeto).