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Um plano estratégico para a bachi barcelona, uma loja on-line de bolsas e acessórios com foco nas classes média-alta. O plano estratégico inclui a análise swot das dimensões interna e externa, identificação dos recursos tangíveis, intangíveis e as capacidades, análise vrio dos recursos da bachi barcelona, análise pest da empresa, resultado da pesquisa com clientes da empresa, conclusão, propostas de estratégias para bachi barcelona e a formação da visão, missão e valores da bachi barcelona.
Tipologia: Resumos
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2.1 Objetivo Geral Desenvolver um planejamento estratégico para que a Bachi Barcelona obtenha vantagem competitiva frente a concorrência. Aumentando a presença nas redes sociais, o número de assinantes na Web e de seguidores nas redes sociais. Obtendo mais visibilidade no negócio em parceria com bloggers e empresas amigas nacionais e internacionais do ramo, como forma de consolidar a marca e fidelizar os clientes.
2.2 Objetivos Específicos Na elaboração do planejamento estratégico da Bachi Barcelona será feita uma análise estratégica para definir a posição da empresa no seu ambiente do negócio em acordo com suas capacidades e objetivos estratégicos.
2.2.1 Elaborar a Visão, a Missão e os Valores da Bachi Barcelona.
2.2.2 Elencar as vantagens e desvantagens da Empresa frente a concorrência.
2.2.3 Proceder uma análise interna e externa, levantando os pontos fortes, as oportunidades, os pontos fracos e as ameaças, através da matriz SWOT.
2.2.4 Confeccionar o Balanced Scorecard – BSC do negócio.
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A palavra estratégia, originada do grego strategos , até a década de 40 era usada apenas no meio militar. Conforme Oliveira e Kuyven (2004), em meados do século XX foi introduzido o conceito de estratégia na literatura e no meio empresarial. A definição de estratégia rende uma boa discussão e possui diferentes visões entre os autores. No entendimento de Stoner e Freemann (em Oliveira & Kuyven 2004), a estratégia é um amplo prospecto usado na definição e no alcance de metas numa empresa, é a resposta da organização ao seu ambiente de atuação no tempo. Conforme estudado em Estratégia Empresarial (2020), no meio empresarial a estratégia é entendida como um processo e não uma fórmula fixa. Ou seja, é um procedimento adaptável, direcionada para a realização de um objetivo e cumprimento de um propósito. É usada como uma fonte mediadora entre as intenções da gerência e os resultados, por meio de uma interação entre o meio e a implementação dos recursos e esforços para que os objetivos sejam atingidos. Ao definir estratégia empresarial, temos que esta refere-se a mescla de ações que conduzem a obtenção de uma vantagem competitiva que deve permanecer ao longo do tempo. Uma estratégia só é viável quando intencione ser deliberada pela concorrência numa conjunção de recursos e capacidades próprias. Além disso, deve estar alinhada com os objetivos e anseios dos stakeholders que participam e influem na companhia (Estratégia Empresarial, 2020). Ou seja, deve-se ter a análise prévia do contexto empresarial como um dos elementos fundamentais no desenvolvimento de uma estratégia, tanto do mercado quanto dos concorrentes, para que o ambiente possa ser adaptado. Quanto a análise estratégica, segundo a Estratégia Empresarial (2020), “permite-nos expressar o que a organização quer ser, fortalecendo sua maneira de se relacionar com o meio ambiente, definindo missões e objetivos”. Elencando as ameaças, os pontos fortes e as fraquezas. O objetivo ao se implementar uma estratégia é o aumento das margens de lucro. A apostila Estratégia Empresarial (2020), separa a estratégia corporativa da estratégia de negócios, e cita que a “estratégia corporativa está relacionada
Ao delimitar um projeto de pesquisa indica-se o desenvolvimento ordenado da pesquisa, surge então a necessidade de que os procedimentos metodológicos sejam caracterizados em conformidade com o trabalho no qual estamos desenvolvendo, Gil (em De Assumpção , 2017). Quanto aos Objetivos, o presente trabalho pode ser classificado como pesquisa exploratória, pois conforme Lima (2009), visa proporcionar maior contato com o problema apresentado, tencionando identificá-lo ou levantar pressupostos. Envolve levantamento bibliográfico e profunda análise de exemplos que facilitem o estudo. Apesar de ser flexível, na grande maioria dos trabalhos converte-se em pesquisa bibliográfica ou num estudo de caso, por apresentar menor rigidez no planejamento. Sob o ponto de vista da forma de abordagem do problema, o trabalho enquadra-se como uma pesquisa quantitativa, haja vista a possibilidade de considerar que tudo pode ser quantificável, ou seja, traduzir em números as opiniões e informações, classificá-las e depois analisá-las (Oliveira, 2011). Quanto a natureza da pesquisa, foi utilizado uma pesquisa aplicada para quantificar o que levaria os consumidores a comprar na Bachi Barcelona ao invés das concorrentes, e o que torna a Bachi Barcelona diferente das concorrentes. Conforme Lima (2009), utilizamos a Pesquisa Aplicada na geração de conhecimentos para uma aplicação prática em resposta ao surgimento de problemas específicos de nosso interesse. Na coleta dos dados, foi utilizado um questionário estruturado, conforme Gil (em De Assumpção , 2017), questionários e entrevistas estruturadas predeterminam em maior grau as respostas a que almejamos obter. Os entrevistados foram divididos em dois grupos, a metade fez-se passar por residentes de Barcelona e a outra metade dos pseudoconsumidores se cadastraram na loja como residentes na cidade de Porto, em Portugal. As perguntas foram as mesmas para todos os entrevistados, com a finalidade de determinar homogeneidade e poder de comparação nas respostas. De aplicação simplificada, o questionário é capaz de abranger um número expressivo de entrevistados, cerceando erro de interpretação nos entrevistados.
5.1 Definir a missão, a visão e os valores da BACHI Barcelona A missão de uma empresa é uma declaração que descreve a finalidade, sua razão de ser. A visão é o que a organização anseia alcançar no longo prazo. Os valores são os princípios éticos do alicerce na qual está a cultura da organização. Sua formulação não termina ao estabelecer as metas, mas determina como atingi-las, a partir do ponto em que a organização se encontra.
5.1.2 Missão Após analisar os objetivos, os valores e a responsabilidade social das proprietárias, das preferências, dos fatores externos e das capacidades distintas, definimosa missão como:
5.1.2 Visão De acordo com Jack Fleitman (em Estratégia Empresarial, 2020) a visão é o caminho para o qual a organização é dirigida no longo prazo, servindo de rota para orientar as decisões estratégicas. Assim, definimos a visão da empresa como:
5.1.3 Valores
5.2.2 Capacidades da BACHI Barcelona
5.2.3 Vantagens competitivas da BACHI Barcelona frente a concorrência.
5.2.4 Desvantagens competitivas da BACHI Barcelona
Feita a análise SWOT, o resultado fornece as informações para a organização detectar os fatores estratégicos críticos e os fatores que permitem conquistar, manter ou aumentar a vantagem competitiva contra a concorrência, determinando a estratégia a ser adotada para alcançar os objetivos do negócio.
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5.3 Identificação dos recursos tangíveis, intangíveis e das capacidades
5.3.1 Recursos tangíveis: para fins de estudo e melhor compreensão, vamos separar os recursos tangíveis da BACHI Barcelona em físicos e financeiros.
5.3.1.1 Físicos: são os materialmente quantificáveis e medíveis: Por não possuir loja física e não ter funcionários, os recursos físicos se resumem aos “moldes dos desenhos próprios dos produtos” feitos à mão e ao pequeno estoque dos produtos considerados estrelas e clássicos.
5.3.1.2 Financeiros: são os que proporcionam o capital e os direitos ao cobro:
5.3.2 Identificar os recursos intangíveis e as capacidades existentes Define-se os recursos intangíveis como àquelas propriedades da empresa que não possuem um suporte físico, mas são perceptíveis, são de difícil medição e de serem vistos objetivamente. Fazem parte da filosofia, da imagem da empresa, associada aos valores, ao capital humano, está nas relações interpessoais com clientes e fornecedores. Geram confiança nos clientes e fazem a empresa diferenciar-se da concorrência.
5.6 Pesquisa de campo com clientes da empresa No intuito de conhecer os pontos fortes e oportunidades de melhoria da BACHI Barcelona sob a ótica dos clientes, foi elaborado um questionário com duas perguntas e selecionados 15 clientes para simular compras e depois responder a pesquisa, sob as circunstâncias impostas abaixo: i. Acessar o site: https:// www.bachibarcelona.com /; ii. Simular compras de até: € 100,00 (cem Euros) ; iii. Dez clientes com endereço de Barcelona e cinco de Portugal; iv. Repetir os passos anteriores nos sites: https:// zubidesign.com /es/ e https:// shopafortunadas.com /tienda/ (buscar por produtos semelhantes);
1. O que te levaria a comprar na Bachi Barcelona ao invés das concorrentes? Pergunta Clientes residentesem Barcelona Clientes residentes emPortugal Preço 2 0 Qualidade 3 1 Produtos exclusivos 3 1 Valor do Frete 2 3 Tempo de entrega 0 0 2. Na sua opinião o que diferencia a Bachi Barcelona das concorrentes? Atenção ao cliente 2 1 Presença nas Redes Sociais 0 0 Preço 1 2 Qualidade/exclusividade 7 2 Figura 4. Análise da pesquisa com clientes
Como resultado da tabulação da pesquisa com os 15 clientes, conclui-se que: 5.6.1 Primeira pergunta: “O que te levaria a comprar na Bachi Barcelona ao invés das concorrentes?” para os residentes em Barcelona, 30% apontaram a “qualidade” e outros 30% responderam os “produtos exclusivos”. Para os residentes em Portugal, o valor do frete foi apontado por 60% dos clientes. 5.6.2 2. Segunda pergunta: “Na sua opinião o que diferencia a Bachi Barcelona das concorrentes?” para os residentes em Barcelona, 70% optaram pela “qualidade/exclusividade”. Para os residentes em Portugal, o “preço” foi apontado por 40% dos clientes e outros 40% a “qualidade/exclusividade”. O resultado da pesquisa será usado no desenvolvimento da estratégia.
5.7 Análise das 5 Forças de Porter C onsiderado um dos mais importantes e completos instrumentos para analisar o ambiente externo do negócio, as 5 Forças foi criada pelo professor Michael Eugene Porter nos anos 70 (Meu Sucesso, 2014).
5.7.1 Rivalidade entre concorrentes As concorrentes diretas da BACHI Barcelona são a Zubi Design e a Afortunadas, apesar de possuírem loja física, atuam com vendas on-line e tem no catálogo, bolsas e acessórios. A qualidade, preço, originalidade, atenção ao cliente e marketing , são características que a diferem da concorrência.
5.7.2 Ameaça de entrada de novos concorrentes A BACHI Barcelona não pode impedir a entrada de novos concorrentes, mas devido fato de que seus desenhos são próprios, garantindo produtos exclusivos e originais, com estampas únicas e diferenciadas, visíveis tanto por dentro como por fora, a torna única e com um grande diferencial, criando assim uma grande barreira a novos concorrentes.
5.7.3 Ameaça de incorporação de produtos substitutos Como a BACHI Barcelona atua no ramo de bolsas e acessórios, caso pretenda atuar no comércio de roupas, como fazem as principais rivais, enfrentará barreiras e terá que adaptar sua estratégia para esse segmento. Para tal, poderá lançar mão dos seus consultores externos para verificar a reação dos clientes aos novos produtos.
5.7.4 Poder de negociação dos fornecedores A necessidade de trabalhar com 20 fornecedores, locais e eco friendly para os acessórios, ainda que isso se traduz em maior custo, aumenta o poder de barganha destes por pertencerem a um nicho restrito no mercado. Uma solução é a busca por fornecedores externos.
5.7.5 Poder de barganha do consumidor A concorrência oferece produtos semelhantes no ramo de bolsas e acessórios, porém os clientes cativos da BACHI Barcelona , de classe média alta, encontram na loja, além de produtos originais e exclusivos, preços compatíveis aos da concorrência, conforme mostrou a pesquisa do item 5.6.
5.9 Balanced Scorecard - BSC
O BSC tem a finalidade de selecionar e configurar indicadores que forneçam informações, os objetivos que a empresa pretende no médio longo prazo, nas perspectivas financeira, do cliente e dos processos internos. Utiliza indicadores em conformidade com as Metas SMART : S – Specific , ou específica; M – Measurable, ou mensurável; A – Attainable , ou atingível; R – Relevant , ou relevante; e T – Time based , ou temporal.
Persp ectiv a
Objetivo Indicador (^) de medidaUnidade
Obj etiv o
Frequ ência de medi ção
Óti mo
Tole ráve l
Insufi ciente
Resu ltado
Respo nsável
Finan ceira
Garantir a sustentabili dade do negócio
Investimen to em novos produtos/ tecnologia
Porcentage m do lucro 30%^ Anual^ 30%^ 20%^ 10%^
Financ eiro
Client e
Aumentar número de assinantes na Web
Número de assinantes na Web
Porcentage m 30%^
Seme stral 30%^ 20%^ 15%^
Marketi ng
Melhorar a satisfação do cliente
Percepção do cliente no pós- venda
Porcentage m de aprovação
90% (^) Trime stral
90% 80% 70% (^) Venda s Número de devoluçõe s
Porcentage m 5%^ 5%^ 10%^ 15%
Proce ssos
Eliminar defeitos de fabricação
Devolução por defeito 5% Mens al
5% 10% 15% Operaç ões Processos de produção internos
Desperdíci o de matéria prima (^) Porcentage m
3% 3% 4% 5%
Proce ssos
Reduzir gastos Administra tivos
20% Trimestral 20% 15% 10% Financ Conversão eiro de vendas das promoções
Aumento de vendas por promoção
Porcentage m 30%
Após cada promo ção
30% 25% 20%
Apren dizag em
Qualificaçã o da mão de obra
Tempo de qualificaçã o
Horas
4hs/ sem ana
Mens al 4hs^ 3hs^ 2hs^ RH Figura 6. Matriz do Balanced Scorecard - BSC
6.1 Proposta de estratégias para Bachi Barcelona
Uma boa estratégia competitiva para um negócio emergente ou com poucos anos no mercado, como é o caso da BACHI Barcelona , deve estar sustentada nas inovações tecnológicas, no aprimoramento das relações de custo, necessidades do consumidor e nas mudanças econômicas no setor com oportunidades viáveis para novos produtos. Michael Porter criou um conjunto de estratégias genéricas competitivas que buscam o desenvolvimento geral da empresa. Tem como objetivo vencer a concorrência para garantir a sustentabilidade do negócio.
10.1 Estratégia de Liderança de Custos
A estratégia consiste em ofertar produtos a um preço mais baixo que a concorrência, mantendo a qualidade e as características que o diferenciam. A finalidade é conquistar mais espaço no mercado, aumentando as vendas e ocupando o espaço da concorrência. O lucro está na quantidade de vendas. Para reduzir os custos e aplicar a estratégia de Liderança de Custo, a BACHI Barcelona , deve: i. Padronizar a produção de bolsas e acessórios; ii. Aumentar a produção, grandes volumes de produtos do mesmo modelo; iii. Buscar por matérias-primas eficientes e baratas; iv. Simplificar os desenhos/projeto das bolsas e acessórios; v. Lançar mão de novas tecnologias para produção em longa escala; vi. Criar uma planilha para melhor controlar os custos e gastos indiretos; vii. Reduzir custos com vendas, marketing, viagens para participação em feiras. Porém, é uma estratégia eficaz em grandes empresas com pequena variedade de produtos e que atuam em grandes mercados consumidores. No caso da BACHI Barcelona que tem como diferencial a exclusividade, a inovação e a originalidade, padronizar a produção de bolsas e acessórios em larga escala seria fugir da sua essência, negar seus valores e tudo que a diferencia da concorrência, atrai e cativa seus clientes.
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10.3 Estratégia de Foco
A Estratégia de Enfoque ou Estratégia de Foco consiste na empresa concentrar-se num segmento específico do mercado, é convergir esforços na produção e venda de produtos que atendam as necessidades e preferências de um nicho específico do mercado. No caso da BACHI Barcelona , a implementação desta estratégia requer a especialização em um mercado pequeno, porém bem definido. A empresa deve concentrar-se na eficiência e na especificidade, tanto em relação ao produto quanto no cliente em particular. Para implementar esta estratégia a BACHI Barcelona deve: i. Focar seu produto e marketing num grupo específico de consumidores; ii. Decidir-se por um nicho de mercado específico, delimitado culturalmente, geograficamente, de acordo com o poder aquisitivo, a classe, o gênero e a faixa etária do cliente; iii. Concentrar-se na sua linha exclusiva de bolsas e acessórios; iv. Manter a empresa num local que favoreça o processo logístico, reunindo estoque e fabricação numa localização estratégica que facilite a entrega da matéria-prima pelos fornecedores e o despacho do produto ao cliente. A implementação desta estratégia resulta maior eficácia nos pequenos mercados. Ainda, quando o nicho ou segmento de mercado eleito é suficientemente grande e rentável e com bom potencial de crescimento. Por fim, é recomendado quando os potenciais clientes têm necessidades e preferências específicas e há poucos ou nenhum concorrente visando o mesmo segmento de mercado.
“Dificilmente você conseguirá obter maior atenção do cliente do que no momento em que ele se encontra conectado. Suas mãos estão repousando sobre o teclado, e seus olhos fixos no monitor. Eles já o selecionaram previamente, e estão ansiosos por encontrá-lo. É um contato de vendas bastante íntimo.”^3 Carol Wallace , Gerente de Comunicação da Prodigy. Como fazer Marketing na Internet.
(^3) Doutora em Relações Públicas, Propaganda e Publicidade pela USP.
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