Sistema de Indicadores: Importância, Tipos e Seleção, Esquemas de Gestão de Projeto

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Sistema de

Indicadores

1 - Apresentação

2 - Por que é importante ter um sistema de indicadores

de desempenho?

3 - Conceitos básicos

3.1. O que é indicador?

3.2. Subdivisões dos indicadores

organizacionais

4 - Sistema de indicadores e o MEG

5 - Como selecionar um bom indicador

6 - Metodologia básica para análise de indicadores

7 - Capacitações da FNQ

Índice^ Índice

A existência de um bom sistema de indicadores de desempenho em uma organização permite uma análise muito mais profunda e abrangente sobre a efetividade da gestão e de seus resultados do que a simples constatação de que está indo bem porque seu faturamento ou o número de clientes está crescendo. Além disso, a medição sistemática, estruturada e balanceada dos resultados por meio de indicadores de desempenho permite às organizações fazerem as intervenções necessárias com base em informações pertinentes e confiáveis, à medida que ocorrem as variações entre o planejado e o realizado.

Além de promover a cultura para a excelência, medir os resultados sistematicamente e de forma estruturada é fundamental para a gestão de uma organização, uma vez que possibilita a comparação.

A necessidade de medir o desempenho por meio de indicadores é crescente em todos os tipos de organizações. Vários fatores contribuem para isso, como:

• grau de exigência das partes interessadas – stakeholders –, o que aumenta a necessidade de um processo de medição objetivo, sistemático e transparente, o qual não seja restrito a indicadores econômico-financeiros;
• a prática de remuneração variável com base em um sistema estruturado de indicadores organizacionais está cada vez mais disseminada, gerando a necessidade de critérios corporativos únicos de medição;
  • aumento da velocidade e da qualidade na tomada de decisões e, consequentemente, nos seus efeitos. A organização precisa ser cautelosa ao avaliar o impacto sistêmico delas no desempenho global.

2. Por que é importante ter um sistema

de indicadores de desempenho?

2. Por que é importante ter um sistema

de indicadores de desempenho?

3.1. O que é um indicador?

Também denominado "indicador de desempenho", é uma informação quantitativa ou qualitativa que expressa o desempenho de um processo, em termos de eficiência, eficácia ou nível de satisfação e que, em geral, permite acompanhar sua evolução ao longo do tempo e compará-lo com outras organizações. Exemplos: lucratividade, rentabilidade, inadimplência, absenteísmo, produtividade, entre outros.

A principal característica de um indicador é que ele permite a comparação em relação à/ao:

• passado (série histórica);
• referencial de desempenho;
• compromisso assumido;
• meta de desempenho.

Pode-se dizer que existe uma diferença nos conceitos de dados, informações e indicadores. Um dos motivos dessa diferenciação é permitir comparações inerentes a outras organizações. Indicadores genuínos já carregam em sua essência uma possibilidade comparativa mais convincente.

Grande parte das métricas adotadas nas estruturas de indicadores das empresas fundamenta-se em informações, sendo os indicadores um bem mais escasso do que se imagina. Por isso, definimos abaixo a diferença entre os três:

3. Conceitos básicos^ 3. Conceitos básicos

Dados Informações Indicadores

Disponíveis para manipulação no banco de dados

Organizadas e já manipuladas em primeiro nível

Manipulados matematicamente por meio de fórmulas (divisão)

Abundantes e armazenados em sua totalidade

Selecionadas em formatos de telas e/ou relatórios

Parametrizados em formatos de gráficos lineares

Viabilizados por meio de coleta de dados

Viabilizadas por meio de softwares gerenciais

Viabilizados por meio de contagem

Não têm foco na gestão Com foco abrangente edispersivo Com foco no que é relevante

TAXA - tipo de indicador que se caracteriza por uma divisão entre duas informações de mesma grandeza gerando, como resultante do cálculo, um valor que pode ser expresso como porcentagem. A TAXA é considerada um BOM indicador.

ÍNDICE - tipo de indicador que se caracteriza por uma divisão entre duas informações de grandezas distintas gerando um valor que não pode ser expresso como uma porcentagem, mesmo que multiplicado por 100. Trata-se, portanto, de uma unidade típica e dependente das duas grandezas que estão sendo divididas. O ÍNDICE é considerado um indicador IDEAL, cuja utilização na estrutura de indicadores da organização deve ser incentivada.

DRIVER - indicador também conhecido como construtor, de plantação, de meio, de esforço, leading , direcionador, item de verificação, de causa, caracteriza-se pela possibilidade de ser gerenciado pela cobrança, já que consiste em um esforço particularizado capaz de construir outro indicador maior.

OUTCOME - também conhecido como construído, de colheita, de fim, de resultado, lagging , resultante, item de controle, de efeito, caracteriza-se por ser um indicador menos gerenciável e que se origina da “torcida” (oração, pensamento positivo etc.) dos gestores, caso não haja seus desdobramentos em indicadores drivers.

• Mede efeito após um certo tempo;
• Serve para verificar se os objetivos estão sendo atingidos;
• A cada outcome deve ser adicionado um ou mais drivers.

OUTCOME

• Mede a causa antes do efeito ( outcome ) acontecer;
• Serve para verificar se os planos ligados aos fatores críticos de sucesso estão sendo cumpridos.

DRIVER

O MEG é um ótimo ponto de partida para avaliar a efetividade das estratégias de uma organização. É a partir dele que os resultados são orientados para as partes interessadas e para os processos internos. Muitos dos resultados não estão no software de indicadores ou na ata da reunião de análise crítica do desempenho.

Além disso, o modelo da FNQ busca avaliar a sustentabilidade da organização. Ainda hoje, muitas empresas têm dificuldade para enxergar seus desempenhos sob esta ótica. Por isso, a avaliação sob a ótica do MEG exige planejamento e preparação para todas as organizações que adotam o modelo.

Pela sua importância, o MEG tem um Critério dedicado à avaliação de resultado dos Critérios anteriores. O oitavo Critério de Excelência - Resultados - é o que tem maior peso no sistema de pontuação do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).

Uma pesquisa recente da FNQ com micro e pequenas empresas brasileiras apontou que a maioria dos empresários e líderes de organizações deste porte tem dificuldade no atendimento do Critério Resultados do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) no seu sistema de gestão.

Esse Critério orienta as organizações a possuírem um conjunto de indicadores que permite avaliar seu desempenho e, consequentemente, a efetividade das estratégias e dos planos adotados. Possibilita, ainda, estabelecer metas e compará-las com informações internas, para verificar em quais itens a empresa está melhorando ou piorando, bem como comparar com os resultados de outras organizações, facilitando a avaliação sobre a sua competitividade no mercado.

Veja, abaixo, uma breve descrição de alguns dos fatores que o MEG, disseminado pela FNQ, considera na análise dos indicadores de desempenho das organizações:

Fatores de Avaliação*

Relevância: Fator restritivo: a pontuação final é limitada por ele. Avalia se todos os indicadores importantes (sugeridos pelos processos gerenciais nos Critérios 1 a 7) foram apresentados.

Melhoria: Avalia se os resultados dos indicadores estão melhorando ou se estão estáveis em um patamar considerado adequado.

4. Sistema de indicadores e o MEG^ 4. Sistema de indicadores e o MEG

Antes de tudo, alinhe claramente os indicadores aos objetivos e aos fatores críticos de sucesso da sua organização. É fundamental que eles realmente comuniquem a intenção do objetivo.

Os indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao comportamento desejado e devem dar aos indivíduos o direcionamento que precisam para atingir os objetivos da organização.

Além disso, devem ser quantificáveis, confiáveis e medidos de maneira contínua. Sempre que possível, deve-se usar indicadores que mostrem um índice ou taxa, em vez de uma grandeza absoluta.

Lembre-se que, para mensurar, é importante ser simples ao definir métricas significativas, uma vez que a grande quantidade de indicadores são empecilhos que não implicam resultados práticos e vão de encontro à abordagem proposta na metodologia.

Os indicadores de resultado - outcomes - devem ser confiáveis quando analisados em períodos suficientemente longos. Quando não for confiável, recomenda-se o uso de um indicador complementar, de forma que se possa avaliar o atingimento do objetivo, ao analisar os dois em conjunto.

Outro fator a considerar na escolha de um avaliador de resultado é a sua comparabilidade, ou seja, a capacidade de ser comparável ou a facilidade de obter dados similares de referenciais externos, ou de empresas do mesmo ramo, por serem similares ou por serem padrão de excelência.

Os indicadores de esforço – drivers - precisam ser analisados em períodos mais curtos, o que exige um volume maior de dados. Quando isso não for viável, aconselha-se também a utilização de indicadores complementares.

5. Como selecionar um bom indicador^ 5. Como selecionar um bom indicador

A metodologia descrita é um resumo de diversas outras, não caracterizando uma abordagem específica ou uma corrente de pensamento. O objetivo aqui é mostrar os pontos-chave que você deve abordar, para definir o sistema de indicadores de uma organização.

1. Análise de Contexto

Para avaliarmos o desempenho de uma organização é necessário avaliar oito contextos principais:

- Requisitos das partes interessadas - é importante ter uma visão das partes interessadas, com um processo gerencial específico para a gestão de cada uma delas.

6. Metodologia básica para

análise de indicadores

6. Metodologia básica para

análise de indicadores

1. Análise de Contexto

2. Hierarquia de Atributos

3. Entrevistas com Executivos

4. Mapeamento do Sistema de Indicadores

Materiais e serviços(Estratégicos e Críticos)

Acionistas

• Alumina/Fluoreto
• Coque/Piche
• Bloco Catódico
• Energia elétrica
• Materiais de Embalagem e Expedição

Fornecedores

• Alunorte (alumina)
• Eletronorte (energia elétrica)
• Importação América do Norte (coque)
• Importação Europa e Ásia (piche)
• Importação Ásia/Europa e Mercado Nacional (materiais refratários)
• Importação África e América do Norte (fluoreto)

Serviços Terceirizados 830 pessoas (março/2007)

• ServFácil (alimentação)
• Translider (transporte)
• Transnav (transporte)
• Coopsal (limpeza)
• Gaspar (man. cubas.)
• Fial (seg. patrim.)

Concorrentes

• Venalum (Velezuela)
• Dubai (Emirados Árabes)
• Alba (Barheim)

Clientes

• NAAC (Japão)
• CVRD
• Alubar
• Russal (Rússia)
• CBA (Brasil)
• Venalum (Velezuela)
• BHP Billion (Brasil)
• Valesul (Brasil)
• Aluar (Argentina)
• Alcan (Canadá)
• Produtos Químicos
• Madeira e Gases
• Companhia Vale do Rio Doce S/A (51%)

Empregados 1356 pessoas (março/2007)

Comunidade

• Município de Bacarenas (70 mil habitantes)

Mercado

Produtos

• Ásia- Europa
• EUA

Governo Sociedade (^) (ICMS, Exportação)Incentivos Fiscais

• Nippon Amazon Aluminium Co. Ltd. (49%) Processos principais do negócio
• Material de Segurança -Serviço: Calibração, Reforma e Operação Portuária

Comprar Receber Estocar (Carbono/redução/Produzir Fundição (comercial)Vender EntregarEstocar

Gestão de Recursos Humanos

Eng. ManutençãoEng. Projetos Contr. Qualidade/Laboratório

Gestão Econom. Finan.

Serviços GeraisServiços IndustriaisGestão Quaidade Saúde, Segurança e M. Ambiente

Relac. Comunidade Comunicação Empresarial

Gestão das Informações / Automação

2. Hierarquia de Atributos

A classificação de atributos funciona como uma lista de verificação para testar a ausência daqueles relevantes.

Um dos problemas clássicos de gestão de desempenho é não considerar os atributos limitadores e estruturais na remuneração variável dos executivos.

- Cadeia de valor - a partir dela, é possível descer aos processos críticos e avaliar a necessidade de medir determinadas variáveis que influenciam o desempenho final. Além disso, a cadeia de valor permite visualizar os principais processos da organização. - Matriz de Riscos - permite o desdobramento de atributos relevantes. Pela existência de boas KRI ( Key Risk Indicators ) – Indicadores-chave de Risco - é possível revelar a maturidade da gestão de risco e aumentar a confiança do avaliador na gestão da organização

Cenário de Risco

Inadimplência de clientes (dependência excessiva + desaquecimento do mercado) Afastamento de grande número de pessoas (poço artesiano contaminado + consumo de água não-tratada)

Eficácia da Mitigação Atual Probabilidade^ Consequência^ Prioridade(RPN)

Média Baixa

Alta Alta

Média

Baixa

Baixa Baixa

Baixa Alta

Baixa

Detecção (^) Controle (^) Contin- gência

Recupe- ração

Trans- ferência

Eficácia da Mitigação Atual Exposição

Média

3

3

Classes de Atributos

Finalísticos 2º grau

Finalísticos 1º grau

Viabilizadores 2º grau

Viabilizadores 1º grau

Limitadores

Estruturais

Características

Externo, voltado para partes interessadas Fronteira externo-interno, produto final Interno, processo ou projeto crítico, ruptura ou grande influência. Interno, processo, melhoria contínua Fronteira externo-interno, requisitos básicos Interno, infraestrutura, condições básicas

Outros termos usados

Outcomes, super-lagging Outcomes, lagging, de resultado, de controle Drivers, leading, potencializadores, de avanço Super-leading, construtores, de verificação, de trabalho, de esforço Compilance, de risco, condicionadores, gargalos Enablers

Esse mapeamento foi efetuado, usando espinha de peixe, para uma empresa de distribuição de energia elétrica. O atributo principal, nesse caso, era a qualidade da distribuição, ou seja, o produto final da empresa.

**4. Mapeamento do Sistema de Indicadores

3. Entrevista com Executivos**

A sequência de perguntas deve evitar confrontos no início, guardando-os para a fase final da entrevista. Construa o raporte, ou seja, um clima de confiança mútua. Use e abuse de questões abertas.

Apresente a hierarquia de atributos para validá-la. Anote aqueles cuja reação foi "isso não dá para medir", pedindo uma explicação para o entrevistado.

Use perguntas como:

• De quais informações quantitativas você sente falta e quais delas adoraria ter para obter os resultados dos concorrentes?
• Quais indicadores novos você gostaria de inserir, se fosse possível, no contrato de gestão de seus subordinados?

Qualidade da distribuição Conformidadee padrões

Confiabilidade deequipamentos

dos materiaisQualidade

planejamentoQualidade do Sensibilidadedos sistemas das equipes Confiabilidadeda frota comunicação dasEficácia da equipes com oCOD

Qualidade dodiagnóstico da rede

SAP

SXY

SZW

Rede

Transformadores

homologaçãoEficácia da

Conformidadee padrões

Eficácia da inspeção preventiva

Eficácia da manutenção planejada

Qualidade dos sistemas

Qualidade da poda de árvores

Confiabilidade dos ativos

Qualidade da medição e controle

Agilidade dagestão de ocorrências

Tempo médio de atendimento

Cumprimento de Plano de Manutenção

Índice de Falha Índice de Reprovação

Disponibilidade

Grau de Aderência Disponibilidade

Índice EMR

Falhas de transformador

SLA TI Cumprimento de Planode Manutenção Cumprimento de Planode Inspeção

Grau de Aderência IDAR FornecimentoFEC e DEC Consumidores com Tensão Adequada