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C A P Í T U L O
Dinâmica
competitiva
Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões:
1. Como os líderes expandem o mercado total e
defendem sua participação de mercado?
2. Como os desafiantes devem atacar
os líderes de mercado?
3. Como seguidores de mercado ou ocupantes de
nicho podem competir de maneira efetiva?
4. Quais estratégias de marketing são adequadas
em cada estágio do ciclo de vida do produto?
5. Como os profissionais de marketing devem
ajustar suas estratégias e táticas para uma
desaceleração ou recessão na economia?
PARTE 4 Construindo marcas fortes
Ser líder de mercado a longo prazo é a meta de todo profissional de marketing. No entanto, as atuais circunstâncias desafiadoras de mercado, com frequência, exigem que as empresas reformulem várias vezes suas estratégias de marketing e ofertas de produtos. As condições econômicas mudam, os concorrentes lançam novas investidas e os interesses e as exigências dos consumidores evoluem. Diferentes posições de mercado podem sugerir diferentes estratégias de mercado.
Kevin Plank, ex-jogador de futebol da Universidade de Maryland, estava insatisfeito na época em que jogava com camisetas de algodão que retinham suor e se tornavam pesadas durante o jogo. Assim, com US$ 500 e alguns metros de forro para casaco, ele trabalhou com um alfaiate local para criar sete protótipos de camisetas confortáveis que absorviam a transpiração e mantinham os atletas secos. Assim nasceu a Under Armour, que rapidamente conquistou a preferência em escolas, faculdades e universidades. Uma propaganda intensa e provocativa, com o jogador da NFL “Big E” Eric Ogbogu grunhindo e gritando “temos de proteger esta casa”, enviou aos públicos-alvo adoles- cente e jovem adulto do sexo masculino a mensagem estrondosa de que uma nova marca de roupas e equipamentos esportivos tinha chegado. Mais tarde, com foco em desempenho e autenticidade, a Under Armour introduziu chuteiras para literalmente ves- tir os jogadores da cabeça aos pés. Todavia, a introdução de uma linha completa de tênis em 2009 colocou a empresa em concorrência direta com adversários do porte da Nike e da Adidas. O lançamento também refletiu uma tentativa de se afastar um pouco dos esportes de equipe para atrair consumidores individuais e, em particular, atingir um novo segmento — as mulheres. Uma campanha com o tema “Athletes Run” (“Atletas correm”) lançou os tênis tecnologicamente avançados e sofisticados, Apparition e Revenant, exi- bindo vários atletas de destaque que não eram corredores correndo com esses modelos. O novo produto em desenvolvimento — de tênis para basquete — tiraria proveito de um de seus atléticos embaixadores da marca, o promissor jogador da NBA Brandon Jennings, mas também representaria uma investida ainda mais completa, direta, a uma parte do território dominado por Nike e Adidas.^1
Este capítulo analisa o papel exercido pela concor- rência e a melhor forma de os profissionais de marke- ting gerenciarem suas marcas, levando em considera- ção o posicionamento de mercado e o estágio do ciclo de produto. A concorrência se intensifica ano a ano, abrangendo concorrentes globais ávidos por aumen- tar vendas em novos mercados, concorrentes on-line em busca de meios econômicos para expandir sua distribuição, marcas próprias e de lojas que oferecem opções de baixo preço e extensões de megamarcas que ingressam em novas categorias.^2 Por essas e ou- tras razões, o destino de produtos e marcas mudam com o tempo, e os profissionais de marketing devem acompanhar essas mudanças.
320 PARTE 4 CONSTRUINDO MARCAS FORTES
Estratégias competitivas para
líderes de mercado Suponha que um mercado seja ocupado pelas empresas ilustradas na Figura 11.1. Quarenta por cento estão nas mãos de um líder de mercado ; outros 30 por cento pertencem a um desafiador de mercado e 20 por cento são reivindicados por um seguidor de mercado disposto a manter sua participação e não causar perturbação. Os ocupantes de nicho de mercado , que atendem pequenos segmentos que as empresas de maior porte não atingem, detêm os 10 por cento restantes. O líder de mercado detém a maior participação de mercado e geralmente lidera em varia- ções de preços, lançamentos de produtos, cobertura de distribuição e intensidade promocional. Alguns líderes de mercado históricos são Microsoft (software), Gatorade (bebidas isotônicas), Best Buy (varejo de produtos eletrônicos), McDonald’s ( fast-food ), Blue Cross Blue Shield (se- guro de saúde) e Visa (cartões de crédito). Embora os profissionais de marketing pressuponham que as marcas bem conhecidas são di- ferenciadas na mente dos consumidores, a menos que uma empresa dominante detenha o mo- nopólio legal, ela deve manter vigilância constante. Uma poderosa inovação de produto pode surgir; um concorrente pode descobrir um novo ângulo de marketing ou planejar um grande investimento de marketing; ou a estrutura de custo do líder pode sofrer uma espiral ascendente. Uma marca renomada e líder de mercado que tem se esforçado para se manter no topo é a Xerox.
Xerox A Xerox teve que se tornar mais do que simplesmente uma fabricante de copiadoras. Agora, o ícone de primeira linha cujo nome se tornou um verbo (“xerocar”) ostenta o mais amplo leque de produtos de reprodução de imagem do mundo, e domina o mercado de sistemas sofisticados de impressão. Além disso, está envolvida em uma enorme transição de linha de produto ao migrar da antiga tecnologia de lentes de luz para os sistemas digitais. A Xerox se prepara para um mundo no qual a maioria das páginas é impressa em cores (o que, não por acaso, gera cinco vezes mais receita do que a impressão em preto e branco). Além de renovar suas máquinas, a empresa reforça as vendas ofe- recendo bens e serviços de uso contínuo que geram repetição de pedidos: gerenciamento de documentos, cartuchos de tinta e toners. Ela até introduziu o negócio de gerenciamento de serviços de impressão para ajudar as empresas a realmente eliminar as impressoras de mesa e fazer com que os funcionários compartilhem equipamentos multifuncio- nais que servem como copiadoras, impressoras e aparelhos de fax. Sua reação ao surgimento da Canon e do mercado de pequenas copiadoras foi lenta, mas agora a Xerox tem feito tudo o que pode para se manter à frente no jogo.^3
Em muitos setores, um concorrente que pratica descontos mina os preços do líder. A seção Novas Ideias em Marketing “Quando seu concorrente oferece mais por menos” descreve como os líderes podem reagir a uma concorrência agressiva em desconto de preço.
40% Líder demercado
30% Desafiador de mercado
20% Seguidor de mercado
10% Ocupantes denicho de mercado
Figura 11.
Estrutura hipotética de mercado
Quando seu concorrente
oferece mais por menos
Empresas que oferecem a poderosa combinação de baixo preço e alta qualidade têm conquistado o coração e a carteira de consumidores em todo o mundo. Nos Estados Unidos, mais da metade da população agora faz compras semanais em varejistas de massa, como Walmart e Target. No Reino Unido, varejistas de primeira linha, como Boots e
Sainsbury, têm se empenhado para se equiparar à acirrada concorrência em preço — e qualidade — de ASDA e Tesco. Essas e outras empresas com propostas de valor semelhantes, como Aldi, Dell, E*TRADE Financial, JetBlue Airways, Ryanair e Southwest Airlines, estão transformando o modo como consumidores de quase todas as idades e poder aquisitivo compram mantimentos, roupas, passagens aéreas, serviços financeiros e computadores. Empresas tradicionais têm razão em se sentirem ameaçadas. As novas que surgem e obtêm êxito costumam optar por atender a um ou poucos segmentos de consumo, oferecendo melhor entrega ou apenas um benefício adicional e equipa- rando preços baixos com operações altamente eficientes para manter os custos minimizados. Elas mudaram as expectativas dos consumidores quanto à relação custo-benefício. Para competir, as empresas tradicionais precisam incutir maior in- tensidade e foco em estratégias duradouras, como controle de custo e diferenciação de produto, para então executá-las com perfeição. A dife- renciação, por exemplo, passa a ter menos relação com o objetivo abstrato de se destacar na multidão de concorrentes e mais com a identificação
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322 PARTE 4 CONSTRUINDO MARCAS FORTES
sorvetes de primeira linha; por fim, oferece uma linha de chás especiais fabricados por sua subsidiária, a Tazo Tea Company. O objetivo é estabelecer a Starbucks como a marca mais reconhecida e respeitada do mundo.
MAIOR UTILIZAÇÃO Os profissionais de marketing podem tentar ampliar a quantidade,
o nível ou a frequência de consumo. A quantidade de consumo pode às vezes ser elevada por meio da embalagem ou do design do produto. Sabe-se que embalagens maiores aumentam a quantidade de produto consumida a cada utilização.^5 A compra de produtos de consumo por “impulso”, tais como refrigerantes e salgadinhos, aumenta quando eles se tornam disponí- veis em maiores quantidades. Para elevar a frequência de uso, por sua vez, é preciso ou (1) identificar novas oportunidades de uso da marca da maneira tradicional ou (2) identificar maneiras totalmente novas e diferen- tes de empregá-la.
Novas oportunidades de uso da marca Um programa de marketing pode comunicar a
conveniência e as vantagens de utilizar a marca. A propaganda da Clorox reforça os diversos benefícios de seu poder de alvejamento, como o de eliminar odores da cozinha. Outra oportunidade para aumentar a frequência de uso se dá quando a percepção dos consumidores sobre o uso que eles fazem de algum produto difere da realidade. No caso de produtos com vida útil curta, os consumidores tendem a superestimar essa vida útil e, por isso, podem deixar de substituir o produto no momento certo.^6 Uma estratégia para efetivar a substituição é vinculá-la a algum feriado, evento ou época do ano. Outra estratégia possível é informar melhor os consumidores sobre: (1) quando o produto foi usado pela primeira vez ou precisaria ser substituído ou (2) o nível de desempenho do produto. Os cartuchos de lâminas Gillette possuem listas coloridas que desbotam gradualmente a cada barbear, sinalizando ao consumidor quando é hora de trocar o cartucho.
Novas maneiras de usar a marca A segunda estratégia para aumentar a frequência de
consumo é identificar aplicações totalmente novas e diferentes. Por exemplo, há muito tempo as indústrias alimentícias divulgam novas receitas que utilizam os produtos de sua marca de vá- rias formas diferentes. Ao descobrir que os consumidores norte-americanos usavam o bicarbo- nato de sódio Arm & Hammer para neutralizar o odor da geladeira, a empresa lançou uma agressiva campanha focando esse uso e conseguiu que metade dos lares no país tivesse bicar- bonato de sódio na geladeira. A seguir, a marca foi expandida para várias novas categorias de produtos, como creme dental, desodorante antiperspirante e detergente para roupas.
Defesa da participação de mercado Ao tentar expandir as dimensões de seu mercado total, a empresa líder deve defender ativamente seus negócios já existentes, como Boeing contra Airbus, Staples contra Office Depot e Google contra Yahoo! e Microsoft.^7 O que a líder de mercado pode fazer para defender seu território? A resposta mais construtiva é inovação contínua. A líder deve levar o setor a desenvolver novos produtos ao consumidor, a ser eficaz na distribuição e a reduzir cus- tos. Soluções abrangentes aumentam sua força competitiva e seu valor para o cliente.
MARKETING PROATIVO Quando o assunto é satisfazer as necessidades
dos clientes, podemos fazer uma distinção entre o marketing reativo, o marke- ting proativo e o marketing criativo. Um profissional de marketing reativo des- cobre uma necessidade declarada e a supre. Outro que seja proativo tenta prever quais necessidades os clientes poderão ter futuramente. E o criativo descobre e produz soluções não solicitadas pelos clientes, mas às quais estes respondem com entusiasmo. Os profissionais de marketing criativos representam empresas proativas que impulsionam o mercado , e não somente aquelas orientadas pelo mercado.^8 Muitas empresas pressupõem que basta se adaptar às necessidades do cliente. Elas são reativas em sua maioria porque são excessivamente fiéis ao paradigma de orientação para o cliente e se tornam vítimas da “tirania do mercado atendido”. Ao contrário disso, as empresas
A Arm & Hammer ampliou sua clássica linha de produtos à base de bicarbonato de sódio para abarcar muitos produtos e usos.
DINÂMICA COMPETITIVA | CAPÍTULO 11 323
de sucesso tomam a iniciativa de moldar o mercado de acordo com seus próprios interesses. Em vez de tentar ser o melhor jogador, elas mudam as regras do jogo.^9 Uma empresa necessita de duas habilidades proativas: (1) antecipação responsiva para ver o sinal de alerta, como quando a IBM mudou de um produtor de hardware para uma empresa de serviços e (2) antecipação criativa para desenvolver soluções inovadoras, como quando a PepsiCo lançou a H2OH! (um híbrido de água engarrafada e refrigerante). Note-se que a antecipação responsiva é realizada antes de uma determinada mudança, enquanto a resposta reativa acontece após a mudança acontecer.
As empresas proativas criam novas ofertas de produto para atender a necessidades de con- sumo negligenciadas — e até mesmo desconhecidas. No fim dos anos 1970, Akio Morita, fun- dador da Sony, trabalhava em um projeto especial que revolucionaria o modo como as pessoas escutavam música: um toca-fitas portátil apelidado por ele de walkman. Os engenheiros da empresa insistiam em afirmar que haveria pouca demanda para um produto como esse, mas Morita se recusava a concordar com essa visão. Quando o walkman completou 20 anos de existência no mercado, a Sony já havia vendido mais de 250 milhões de unidades de aproxima- damente cem modelos diferentes.^10 Empresas proativas podem redesenhar as relações dentro de um setor, como a Toyota e sua relação com fornecedores. Ou podem educar os clientes, como a The Body Shop faz ao estimu- lar a escolha de produtos ecologicamente corretos. As empresas precisam praticar o “gerenciamento de incertezas”. Aquelas que são proativas:
r Estão prontas para assumir riscos e cometer erros. r Têm uma visão do futuro e de como investir nele. r Têm a capacidade de inovar. r São flexíveis e nada burocráticas.
r Têm muitos gerentes que pensam de forma proativa.
Empresas que forem avessas demais ao risco não serão vencedoras.
MARKETING DEFENSIVO Mesmo que não parta para ofensivas, o líder de mercado não
deve deixar nenhum flanco exposto. O objetivo da estratégia defensiva é diminuir a probabili- dade de ataques, desviá-los para áreas menos ameaçadas e reduzir sua intensidade. A rapidez na reação do defensor pode ter enorme importância nos resultados dos lucros. Um líder pode utilizar seis estratégias de defesa, que foram resumidas na Figura 11.2.^11
r Defesa de posição Defender uma posição significa ocupar o espaço mais desejável na men- te dos consumidores, fazendo com que a marca se torne praticamente invencível, como a Procter & Gamble fez com o sabão em pó Tide para limpeza, o creme dental Crest para prevenção de cáries e as fraldas Pampers para alta absorção. r Defesa de flanco O líder de mercado deve também erguer postos para proteger uma frente vulnerável ou que sirvam como base para um contra-ataque. Marcas da Procter & Gamble, como lava-roupas Gain ou Cheer e fraldas Luv, desempenharam papéis estratégicos ofensi- vos e defensivos.
ATACANTE
(1) de posição
DEFENSOR
(5) móvel
(3) antecipada
(4) contraofensiva
(6) por retração
(2) de flanco
Figura 11. Seis estratégias de defesa
DINÂMICA COMPETITIVA | CAPÍTULO 11 325
r Custo econômico. A Figura 11.3 mostra que a lucratividade pode cair com ganhos adicionais de participação de mercado após determinado nível. Na figura, a participação de mercado ideal da empresa é de 50 por cento. O custo de aumentá-la ainda mais poderá ser maior que o valor obtido com a fatia extra se clientes “resistentes” não gostarem da empresa, forem fiéis aos fornecedores concorrentes, tiverem necessidades específicas ou preferirem lidar com fornecedores de porte menor. Ademais, os custos com advogados, relações públicas e lobby aumentam igualmente. Forçar uma participação de mercado maior se justifica ainda menos quando existem segmentos de mercado não atraentes, quando os compradores de- sejam várias fontes de fornecimento, quando as barreiras à saída são altas e quando há pouca economia de escala ou experiência econômica insuficiente. Alguns líderes de merca- do chegaram a aumentar a lucratividade ao diminuir seletivamente sua participação de mer- cado em áreas mais frágeis.^19
r O risco de seguir uma estratégia equivocada de ações de marketing. As empresas que con- seguem mais participação geralmente se sobressaem em três áreas: atividade de novos pro- dutos, qualidade relativa de produto e despesas de marketing.^20 As empresas que cortam preços mais incisivamente do que as concorrentes não costumam alcançar ganhos signifi- cativos, pois alguns rivais se equiparam a esse corte de custos enquanto outras oferecem benefícios diferentes para que os compradores não mudem de fornecedor.
r O efeito da maior participação de mercado sobre a qualidade real e a qualidade percebi- da.^21 O excesso de clientes pode sobrecarregar os recursos de uma empresa, prejudicando o valor do produto e a prestação do serviço. A FairPoint Communications, sediada em Char- lotte, teve dificuldade em integrar os 1,3 milhão de clientes que conquistou ao adquirir a franquia de New England da Verizon Communications. Uma lenta conversão e problemas significativos de atendimento levaram à insatisfação do cliente, à ira do órgão regulador e, por fim, à falência.^22
Outras estratégias competitivas
As empresas que ocupam o segundo e o terceiro escalões, ou níveis ainda mais baixos em um setor, são conhecidas como desafiantes ou seguidoras. Algumas, como a PepsiCo, a Ford e a Avis, são bem grandes. Elas podem adotar duas posturas: atacar o líder e outros concorrentes com ofertas agressivas por mais participação de mercado, assumindo a posição de desafiantes de mercado , ou optar por não causar “perturbação”, transformando-se em seguidoras de mercado.
Estratégias de desafiante de mercado
Há muitos casos de desafiantes de mercado que ganharam terreno e até mesmo ultrapassa- ram o líder. Atualmente, a Toyota fabrica mais carros do que a General Motors, a Lowe’s tem pressionado a Home Depot e a AMD tem abocanhado participação de mercado da Intel.^23 Uma marca desafiante de sucesso no ramo de bebidas é a SoBe.
SoBe Um dos corredores mais concorridos em qualquer mercearia, supermercado ou loja de conveniência é o de bebidas. O lançamento bem-sucedido da SoBe, em 1996, resultou de um planejamento astuto e uma execução criativa. Posicionando-se como concorrente das marcas estabelecidas Snapple e Arizona, o fundador John Bello pre- tendia criar uma opção inteligente ao suco de frutas e ao chá gelado que fosse divertida e inovadora e oferecesse valor agregado. O primeiro produto de sucesso foi o SoBe Black Tea 3G com ginseng, guaraná e ginkgo biloba. O lagarto desenhado na embalagem, de um icônico hotel de South Beach, tornou-se parte integrante da imagem de marca da empresa. Seu crescimento explosivo se baseou em uma combinação de benefícios funcionais (os 3 Gs), embalagem colorida, uma poderosa força de vendas que estabelecia forte presença nas prateleiras das lojas e um fluxo constante de novos produtos. O slogan “SoBe Yourself” (“Então seja você”) capturou o éthos desafiador da marca e sustentou seu apelo de marketing não tradicional, de guerrilha. Os ônibus SoBe Love criaram oportunidades de distribuição de amos- tras de produtos, e o patrocínio de atletas iconoclastas como o esquiador Bode Miller e o golfista John Daly gerou buzz. A SoBe foi adquirida pela PepsiCo em janeiro de 2001 e oferece chás exóticos, sucos de frutas e vitaminas, bebidas à base de plantas medicinais, água enriquecida com vitaminas e antioxidantes (Lifewater) e bebidas energéticas. A marca também tem licença para produzir goma de mascar e chocolate.^24
Participação de mercado (%)
Participação de mercado ideal
Lucratividade
0 25 50 75 100
Figura 11. Conceito de participação de mercado ideal
326 PARTE 4 CONSTRUINDO MARCAS FORTES
Desafiantes estabelecem aspirações elevadas enquanto os líderes caem na armadilha de to- car seu negócio como de costume. Examinaremos agora as estratégias competitivas de ataque disponíveis às desafiantes de mercado.^25
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E DOS OPONENTES Uma desafiante
de mercado deve, em primeiro lugar, definir seu objetivo estratégico, geralmente o de aumentar sua participação de mercado. A desafiante deve decidir quem atacar: r Ela pode atacar o líder de mercado. Trata-se de uma estratégia de alto risco, mas que traz recompensas potencialmente elevadas e faz bastante sentido quando o líder não atende bem o mercado. A Xerox conquistou o mercado de copiadoras da 3M ao desenvolver um processo mais eficaz de cópia. Mais tarde, a Canon abocanhou uma grande fatia do merca- do da Xerox ao lançar as copiadoras de mesa. Com frequência, essa estratégia tem a vanta- gem adicional de distanciar a empresa de outras desafiantes. Quando a Miller Lite atacou a Bud Light com base em qualidade de produto em meados dos anos 2000, a Coors Light foi deixada de fora. r Ela pode atacar empresas de porte semelhante ao seu que não estejam trabalhando bem ou que tenham poucos recursos. Essas empresas têm produtos ultrapassados, cobram preços excessivos ou não satisfazem os clientes de nenhuma outra forma. r Ela pode atacar pequenas empresas locais e regionais. Muitos dos principais bancos chega- ram ao porte atual devorando bancos regionais menores, ou “peixes pequenos”.
SELEÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA DE ATAQUE Diante de opositores e objetivos bem de-
finidos, quais são as opções de ataque? Podemos distinguir cinco delas: ataque frontal, ataque pelo flanco, manobra de cerco, bypass e guerrilha. r Ataque frontal. Em um ataque frontal estrito, o atacante se iguala a seu oponente no que se refere a produto, propaganda, preço e distribuição. O princípio da força diz que o lado com mais recursos vencerá. Um ataque frontal modificado, como o corte de preço em relação ao do oponente, pode funcionar se o líder não reagir e se o concorrente convencer o mercado de que seu produto é igual ao do líder. A Helene Curtis é especialista em convencer o mer- cado de que suas marcas — como Suave e Finesse — são iguais em qualidade, porém pos- suem mais valor do que as marcas mais caras. r Ataque pelo flanco. Um ataque pelo flanco é outro nome para a identificação de mudanças nos segmentos de mercado que criam lacunas a serem rapidamente preenchidas. Ataques pelo flanco são particularmente atraentes para uma desafiante com menos recursos do que seu oponente, e são bem mais propensos ao sucesso do que os ataques frontais. Em um ataque geográfico, a de- safiante identifica áreas em que o oponente apresenta um mau de- sempenho. Embora a Internet tenha roubado leitores e anunciantes de jornais em muitos mercados, a Independent News & Media, uma empresa de mídia irlandesa de 102 anos, vende a maioria de seus 175 títulos de jornais e revistas onde a economia é forte, mas a Internet ainda é relativamente fraca — países como Irlanda, África do Sul, Austrália, Nova Zelândia e Índia.^26 Outra estratégia de flanco é aten- der a necessidades inexploradas de mercado. As botas de vaqueiro da Ariat desafiaram os líderes de longa data de mercado, Justin Boots e Tony Lama, sendo igualmente rústicas, porém ergonomicamente criadas para serem tão confortáveis quanto um tênis de corrida — um benefício totalmente novo na categoria.^27 r .BOPCSBEFDFSDP A manobra de cerco é um esforço para conquis- tar uma porção generosa do território inimigo pelo lançamento de uma forte ofensiva em diversas frentes. O cerco faz sentido quando a desafiante detém recursos superiores. Ao enfrentar sua arqui-ini- miga Microsoft, a Sun Microsystems licenciou o software Java para centenas de empresas e milhões de desenvolvedores de softwares para todos os tipos de equipamento de consumo. À medida que os produtos eletrônicos de consumo começaram a se tornar digitais, o Java passou a aparecer em uma grande gama de aparelhos.
Aliando conforto a rusticidade, a Ariat confronta os líderes do mercado de botas de vaqueiro.
328 PARTE 4 CONSTRUINDO MARCAS FORTES
Isso não quer dizer que faltem estratégias às seguidoras de mercado. Uma empresa desse tipo deve saber como segurar seus clientes e conquistar novos. Todas as seguidoras se esforçam para oferecer vantagens a seu mercado-alvo — localização, serviços, formas de pagamento — enquanto mantêm seus custos de fabricação baixos e a qualidade de seus bens e serviços alta. A seguidora também deve definir um caminho de crescimento que não atraia retaliação com- petitiva. Nesse sentido, podemos distinguir quatro estratégias amplas:
1. Falsificação: o falsificador faz uma cópia do produto da líder, embala essa cópia e a comer- cializa no mercado negro ou entre comerciantes de má reputação. As gravadoras de músi- ca, a Apple e a Rolex têm sido atormentadas pelo problema da falsificação, particularmente na Ásia. 2. Clonagem: o “clonador” imita o produto, o nome e a embalagem da líder com variações sutis. Por exemplo, a Ralcorp Holding Inc. vende imitações de cereais de marcas conheci- das em embalagens semelhantes. O Tasteeos, o Fruit Ring e o Corn Flakes da Ralcorp são vendidos por cerca de um dólar a menos do que as marcas líderes; as vendas da empresa cresceram 28 por cento em 2008. 3. Imitação: o imitador copia algumas características do líder; no entanto, mantém a di- ferenciação em termos de embalagem, propaganda, preço e localização. O líder não se importa com o imitador, desde que ele não a ataque agressivamente. Fernandez Pu- jals cresceu em Fort Lauderdale, na Flórida, e levou a ideia de entrega em domicílio da Domino’s para a Espanha, onde tomou emprestada a quantia de US$ 80 mil para abrir sua primeira loja em Madri. Sua rede TelePizza agora possui cerca de mil lojas na Europa e na América Latina. 4. Adaptação: o adaptador melhora ou adapta os produtos da líder. Ele pode optar por vender para mercados diferentes, mas, com frequência, transforma-se em futuro desafiante, como muitas empresas japonesas fizeram após terem aperfeiçoado produtos desenvolvidos em outras localidades. O que uma seguidora pode ganhar? Normalmente, menos que a líder. Por exemplo, um es- tudo com empresas processadoras de alimentos revelou que a maior empresa do setor contava em média com um retorno sobre o investimento (ROI) de 16 por cento; a empresa que vinha logo em seguida, com um retorno de 6 por cento; a terceira colocada, com –1 por cento; e a quarta colocada, com –6 por cento. Não é de admirar que Jack Welch, ex-CEO da GE, tenha dito às suas unidades de negócio que cada uma deveria atingir o primeiro ou o segundo lugar em seu mercado. Seguir não costuma ser um caminho recompensador.
Estratégias de ocupante de nichos de mercado Uma alternativa para a seguidora em um grande mercado é ser líder em um mercado menor, ou em um nicho, como apresentamos no Capítulo 8. Empresas menores costumam evitar a competição com as maiores selecionando como alvo mercados restritos, de pouco ou nenhum interesse para as gigantes. Todavia, até mesmo empresas de grande porte e lucrativas podem optar por uma estratégia de nicho para algumas de suas unidades de negócios ou empresas.
ITW A Illinois Tool Works (ITW) fabrica milhares de produtos, entre eles pregos, parafusos, engradados plásticos para refrigerantes, capacetes para ciclistas, mochilas e fivelas plásticas para coleiras de animais e embalagens hermé- ticas para conservação de alimentos. Desde o final da década de 1980, a empresa vem efetuando de 30 a 40 aquisi- ções por ano, o que tem feito sua linha de produtos crescer. A ITW possui mais de 875 divisões altamente autônomas e unidades de negócios descentralizadas em 54 países, empregando 65 mil funcionários. Quando uma divisão faz um lançamento, o produto e a equipe de profissionais que trabalha com ele se separam da empresa, formando uma nova divisão. Apesar da recessão econômica, a ITW obteve aumento de receita em 2008.^31
Empresas com pequenas participações no mercado total podem ser extremamente lucra- tivas graças a uma estratégia de nicho inteligente. Essas empresas tendem a oferecer alta qualidade, cobrar preços premium, conseguir custos de fabricação mais baixos e formar uma cultura e uma visão corporativas muito fortes. A empresa familiar Tire Rack vende 2 milhões
DINÂMICA COMPETITIVA | CAPÍTULO 11 329
de pneus especiais por ano pela Internet e por telefone ou correio a partir de sua sede em South Bend, Indiana.^32 A VAALCO Energy, localizada em Houston, percebeu que suas chan- ces de prosperar eram melhores em território estrangeiro do que em casa, onde enfrentava centenas de concorrentes. Perfurando um campo de petróleo ao largo da costa do Gabão na África Central Ocidental, a empresa se deparava com uma concorrência muito menor e uma receita muito maior.^33
A média de retorno sobre investimento em mercados menores supera a de mercados maio- res.^34 Por que os nichos são tão rentáveis? A empresa que atua em um nicho acaba conhecendo seus clientes-alvo tão bem que consegue atender a suas necessidades melhor do que outras que apenas vendem ocasionalmente para aquele nicho. Assim, a ocupante de nicho pode praticar preços que cobrem os custos com folga. Ela alcança uma margem alta enquanto as empresas que praticam marketing de massa obtêm grande volume. As empresas ocupantes de nicho têm três atribuições: criar nichos, expandi-los e protegê- -los. Contudo, há o risco de que o nicho se esgote ou seja atacado, e a empresa acabe ficando com recursos altamente especializados, sem uso alternativo de alto valor.
Zippo Diante do constante declínio no hábito de fumar, a Zippo Manufacturing, sediada em Bradford, Pensilvânia, sofre com o esgotamento do mercado de seu ícone, o isqueiro de metal. Seus executivos de marketing tiveram de diversificar e ampliar o foco da Zippo para “vender chama”. Embora sua meta de reduzir a dependência de produtos relacionados ao tabaco para 50 por cento da receita até 2010 tenha sido afetada pela recessão, a empresa está determinada a ampliar o significado de sua marca de modo a abranger “todos os produtos relacionados com chama”. Em 2001, lançou um isqueiro multiúso, fino e longo para acender velas, grelhas e lareiras; adquiriu a W. R. Case & Sons Cutlery, uma fabricante de facas, e a DDM Italia, conhecida em toda a Europa por seus artigos refinados de couro italiano; e planeja comercializar uma linha de produtos para atividades ao ar livre em lojas como Dicks, REI e True Value.^35
Visto que os nichos podem enfraquecer, é preciso continuamente criar novos. A seção Memorando de Marketing “Papéis especializados dos nichos” apresenta algumas opções. A empresa deve se fixar em sua “atuação de nicho”, mas não necessariamente em um nicho específico. Por isso, é preferível a atuação em múltiplos nichos à atuação em um único nicho. Ao se fortalecer em dois ou mais nichos, a empresa aumenta suas chances de sobrevivência. Inicialmente, as empresas que entram no mercado devem ter por objetivo um nicho, e não o mercado total. O setor de telefonia celular registrou um crescimento fenomenal, mas agora enfrenta uma acirrada concorrência à medida que o número de usuários potenciais decresce. Uma empresa iniciante irlandesa, Digicel Group, tem explorado com sucesso um dos poucos segmentos de alto crescimento que ainda restam: pessoas de baixa renda que não têm telefone celular.
Digicel Group Em 2001, o CEO da Digicel, Denis O’Brien, soube que o governo da Jamaica estava abrindo o mercado de telefonia local, há muito monopolizado pela gigante britânica das telecomunicações Cable & Wireless. O’Brien investiu quase US$ 50 milhões para obter uma licença, usando o dinheiro da venda de seu pri- meiro empreendimento de telecomunicações, a Esat Telecom Group PLC. O’Brien mergulhou na empreitada porque sabia que os jamaicanos tinham que esperar mais de dois anos por um telefone fixo e somente 4 por cento da popu- lação possuía telefones celulares. Em 100 dias, a Digicel tinha captado 100 mil assinantes, atraindo-os com tarifas e aparelhos de baixo custo, além de um atendimento mais eficiente. Após oito anos, a Digicel tem mais de 8 milhões de clientes em todo o mercado do Caribe e da América Central, ganhando reputação por tarifas competitivas, ampla cobertura, atendimento superior ao cliente e uma grande variedade de bens e serviços. A Digicel também se ex- pandiu para o Pacífico, ingressando em mercados como Fiji, Samoa e Papua Nova Guiné, entre outros. Na Jamaica, tornou-se um ativo patrocinador de esportes e defensor de causas sociais, como convém a sua supremacia como líder de mercado na região.^36
A Zippo expandiu o significado de sua marca para abranger “todos os produtos relacionados com chama” e assim garantir suas perspectivas de crescimento a longo prazo.
DINÂMICA COMPETITIVA | CAPÍTULO 11 331
1. Introdução: período de baixo crescimento nas vendas, uma vez que o produto está sendo introduzido no mercado. Não há lucros nesse estágio devido às pesadas despesas com o lançamento do produto. 2. Crescimento: período de rápida aceitação do mercado e melhoria substancial dos lucros. 3. .BUVSJEBEF período de baixa no crescimento das vendas, porque o produto já alcançou a aceitação da maioria dos compradores potenciais. Os lucros se estabilizam ou declinam em face do aumento da concorrência. 4. Declínio: período em que as vendas mostram uma queda vertiginosa e os lucros desaparecem.
O conceito de CVP pode ser usado para analisar uma categoria de produto (bebidas), a forma de um produto (uma bebida transparente), um produto (vodca) ou uma marca (Smirnoff). Nem todos os produtos exibem um CVP em forma de sino.^38 Existem outros três padrões comuns, que são mostrados na Figura 11.5.
A Figura 11.5a mostra um padrão de crescimento-queda-maturidade característico de pequenos eletrodomésticos para cozinha, como mixers e máquinas de fazer pão. As vendas se elevam rapidamente logo que o produto é lançado e, em seguida, caem para um nível “estabilizado”, sustentado por consumidores que só decidem comprar o produto pela primeira vez mais tarde ou por aqueles que o compraram no início e precisam substituí-lo.
O padrão de ciclo-novo ciclo , mostrado na Figura 11.5b, muitas vezes descreve as vendas de novos medicamentos. A empresa farmacêutica promove agressivamente seu novo produto, o que origina o primeiro ciclo. Mais tarde, as vendas começam a declinar e ela faz uma nova campanha, o que gera um segundo ciclo (em geral, de magnitude e duração menores).^39
Outro padrão comum é o escalonado , apresentado na Figura 11.5c. Nesse caso, as vendas pas- sam por uma sucessão de ciclos de vida baseados na descoberta de novas características do produto, de novos usuários e de novas aplicações. As vendas de náilon, por exemplo, mostram um padrão escalonado devido às inúmeras aplicações — paraquedas, meias, camisas, tapetes, velas de barcos, pneus de automóveis — que são descobertas ao longo do tempo.^40
(a) Padrão de crescimento-queda-maturidade (b) Padrão de ciclo-novo ciclo (c) Padrão escalonado
Volume de vendas Volume de vendas Volume de vendas
Tempo Tempo Tempo
Primeiro ciclo
Novo ciclo
Figura 11. Ciclos de vida de vendas e lucro
Figura 11. Padrões comuns de ciclo de vida do produto
Lucro
Vendas
Vendas e lucros (US$)
Tempo
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
332 PARTE 4 CONSTRUINDO MARCAS FORTES
Ciclos de vida de estilo, moda e modismo É necessário destacarmos três categorias especiais de ciclos de vida do produto — estilo, moda e modismo (veja a Figura 11.6). O estilo é um modo de expressão básico e diferenciado que surge em uma área da atividade humana. Ele aparece em casas (colonial, rústica, de praia), em roupas (formais, informais, esportivas) e na arte (realista, surrealista, abstrata). Um estilo pode durar gerações, entrando e saindo da moda. A moda é um estilo popular ou corrente- mente aceito em uma determinada área. A moda passa por quatro estágios: distinção, emula- ção, massificação e declínio.^41 É difícil prever a duração de um ciclo de moda. Para alguns, a moda termina porque re- presenta um compromisso de compra, e logo os consumidores passam a procurar os atribu- tos ausentes.^42 Por exemplo, à medida que os automóveis se tornam menores, ficam menos confortáveis, e um número crescente de consumidores passa a desejar carros maiores. Outra explicação é que muitos consumidores adotam a moda, recusando outras opções. Outro ponto importante é que a duração de um ciclo de moda depende do quanto ela atende a uma necessi- dade legítima, é coerente com outras tendências da sociedade, satisfaz normas e valores sociais e não excede os limites tecnológicos à medida que se desenvolve.^43 O modismo é a moda que aparece de súbito, é adotada com enorme entusiasmo, chega logo ao pico e declina rapidamente. Seu ciclo de aceitação é curto e tende a atrair um número limi- tado de adeptos, que estão em busca de emoção ou querem se destacar das outras pessoas. O modismo não sobrevive porque em geral não satisfaz uma necessidade premente. Os vence- dores em marketing são aqueles que reconhecem o modismo logo no início e o alavancam em produtos com poder de resistência. Veja a seguir a história de sucesso de uma empresa que conseguiu prolongar o tempo de vida de um modismo.
Trivial Pursuit Desde seu lançamento na Feira Internacional de Brinquedos de 1982, o Trivial Pursuit vendeu 88 milhões de cópias em 17 idiomas e 26 países, e permanece como um dos jogos para adultos mais vendidos. A Parker Brothers manteve a popularidade do jogo produzindo uma nova versão com perguntas atualizadas a cada ano. Também continua criando extensões — pacotes de viagem, uma versão infantil, o Trivial Pursuit Genus IV e variações temáticas que exploram nichos ligados a diversos esportes, filmes e décadas —, totalizando 23 versões. O jogo está disponível em várias plataformas — um CD-ROM interativo da Virgin Entertainment Interactive, na Internet com um site próprio (www.trivialpursuit.com) e uma edição móvel acessível por telefones celulares. Nos Estados Unidos, se você tiver dificuldade para estabelecer uma boa conversa durante um jantar a dois, não haverá problema: a NTN Entertainment Network disponibiliza o Trivial Pursuit em cerca de 3 mil restaurantes.^44
Estratégias de marketing: o estágio de introdução e a vantagem da pioneira Uma vez que é demorado preparar um novo produto, solucionar os problemas técnicos, abastecer os revendedores e conquistar a aceitação do consumidor, o crescimento das vendas costuma ser lento no estágio de introdução.^45 Os lucros são negativos ou baixos, e as despe- sas promocionais superam as vendas devido à necessidade de (1) informar os consumidores potenciais, (2) induzi-los a experimentar o produto e (3) assegurar a distribuição nas lojas.^46
Figura 11. Ciclo de vida de estilo,
moda e modismo Tempo Tempo Tempo
Estilo Moda Modismo
Vendas Vendas Vendas
334 PARTE 4 CONSTRUINDO MARCAS FORTES
deve analisar o lucro potencial de cada mercado, isoladamente e em conjunto, e então decidir qual caminho de expansão tomar. Dessa maneira, a pioneira da Figura 11.7 primeiramente planeja ingressar no mercado P 1 , M 1 ; depois, transferir o produto para um segundo mercado ( P 1 , M 2 ); em seguida, surpreender a concorrência desenvolvendo um segundo produto para um segundo mercado ( P 2 , M 2 ); então, voltar ao primeiro mercado com o segundo produto ( P 2 , M 1 ); e por fim lançar um terceiro produto para o primeiro mercado ( P 3 , M 1 ). Se essa tática de jogo funcionar, a empresa pioneira será detentora de boa parte dos primeiros dois segmentos e os suprirá com dois ou três produtos.
Estratégias de marketing: o estágio de crescimento O estágio de crescimento é marcado pela rápida elevação nas vendas. Os primeiros usuários gostam do produto e novos consumidores começam a comprá-lo. Novos concorrentes ingres- sam no mercado, atraídos pelas oportunidades. Eles lançam novas características de produto e expandem a distribuição. Os preços se mantêm estáveis ou caem levemente, dependendo da rapidez com que a de- manda aumenta. As empresas mantêm suas despesas promocionais iguais ou a um nível ligei- ramente maior para acompanhar a concorrência e continuar a informar o mercado. As vendas aumentam com muito mais rapidez do que as despesas promocionais, acarretando uma bem- -vinda redução na proporção promoção-vendas. Os lucros aumentam à medida que os custos de promoção se diluem sobre um volume maior e, graças à curva de aprendizagem, os custos unitários de manufatura diminuem com mais rapidez do que o preço. As empresas devem estar atentas a uma desaceleração da taxa de crescimento a fim de preparar novas estratégias. Para dar suporte ao rápido crescimento do mercado, a empresa: r Melhora a qualidade do produto e acrescenta a ele novas características ou um novo estilo. r Adiciona novos modelos e produtos de flanco (de diferentes tamanhos, sabores, etc.) para proteger o produto principal. r Ingressa em novos segmentos de mercado. r Aumenta sua cobertura de distribuição e adota novos canais. r Passa da propaganda de conscientização e experimentação para uma propaganda que visa criar preferência e fidelidade em relação ao produto. r Reduz preços para atrair a camada seguinte de compradores, interessados em pagar menos. Investindo dinheiro em melhorias no produto, nas promoções e na distribuição, uma em- presa pode garantir uma posição dominante. Ela abre mão de obter o máximo lucro imediato em troca de alta participação de mercado e a expectativa de obter lucros ainda maiores no próximo estágio.
Estratégias de marketing: o estágio de maturidade Em determinado momento, o crescimento das vendas se tornará mais vagaroso e o produto ingressará em um estágio de relativa maturidade. A maioria dos produtos está nesse estágio do ciclo de vida, que de modo geral dura mais tempo do que os anteriores. O estágio de maturidade se divide em três fases: maturidade de crescimento, maturidade es- tabilizada e maturidade decadente. Na primeira fase, a taxa de crescimento das vendas começa a diminuir. Não há nenhum canal de distribuição novo para atender. Na segunda fase, as ven- das chegam a um patamar per capita devido à saturação do mercado. A maior parte dos consu- midores potenciais experimentou o produto, e as vendas futuras são regidas pelo crescimento da população e pela demanda de substituição. Na terceira fase, a de maturidade decadente, o nível absoluto de vendas cai e os clientes passam a preferir outros produtos. Essa terceira fase é a que impõe os maiores desafios. A desaceleração das vendas provoca excesso de capacidade no setor, o que acirra a concorrência. Os concorrentes mais fracos se retiram do mercado. Algumas poucas empresas gigantes dominam — talvez uma líder em qualidade, uma líder em serviços e uma líder em custos — e obtêm lucros principalmente por meio de grandes volumes e custos mais baixos. Em torno dessas empresas dominantes, há uma multidão que ocupa os nichos, incluindo uma especialista em mercado, uma especialista em produto e uma especialista em personalização.
P 3
P 2
P 1
M 1 M 2 M 3
2
4 3
5
1
Figura 11. Estratégia de expansão de mercado de produto a longo prazo (Pi = produto i; Mj = mercado j)
DINÂMICA COMPETITIVA | CAPÍTULO 11 335
A questão que assola a empresa inserida em um mercado maduro é batalhar para se tor- nar uma das “três grandes” e obter lucros por meio de grandes volumes e custos baixos, ou perseguir uma estratégia de nichos e alcançar lucros com pequenos volumes e margens altas. Às vezes, o mercado se divide em segmentos econômicos e sofisticados, e as participações de mercado das empresas na faixa intermediária são corroídas em bases contínuas. Veja como a fabricante sueca de eletrodomésticos, Electrolux, tem lidado com essa situação.
Electrolux AB Em 2002, a Electrolux enfrentava um mercado de eletrodomésticos em acelerada polarização. Empresas asiáticas de baixo custo, como Haier, LG e Samsung, exerciam pressão para baixar preços, enquanto os concorrentes premium, como Bosch, Sub-Zero e Viking, cresciam às custas das marcas intermediárias. O novo CEO da Electrolux, Hans Stråberg, decidiu escapar do meio repensando os desejos e as necessidades dos clientes Electrolux. Ele segmentou o mercado de acordo com o estilo de vida e os padrões de compra de cerca de 20 perfis diferentes de consumidor. A Electrolux passou a comercializar com sucesso, por exemplo, seus fornos a vapor para consumidores preocupados com a saúde e suas lavadoras de louça compactas, originalmente destinadas a cozinhas menores, para um segmento mais amplo de consumidores que lava pratos com mais frequência. Para empresas presas na faixa intermediária de um mercado maduro, Stråberg oferece o seguinte conselho: “Comece com os consumidores e entenda quais são suas necessidades latentes e quais os problemas que vivenciam... Em seguida, monte o quebra- -cabeça para descobrir por si mesmo o que as pessoas realmente querem ter. Supõe-se que Henry Ford tenha dito: ‘Se eu tivesse perguntado às pessoas o que elas realmente queriam, eu teria feito cavalos mais rápidos’, ou algo assim. Você precisa descobrir o que as pessoas realmente querem, ainda que elas não consigam expressar isso.”^60
Algumas empresas abandonam produtos mais fracos e se concentram naqueles mais lucra- tivos e em novos produtos. Mas podem estar ignorando o alto potencial de muitos mercados maduros e de produtos antigos. Diversos setores eram considerados maduros — automóveis, motocicletas, televisão, relógios e câmeras. Mas os japoneses, que descobriram maneiras de oferecer novo valor aos consumidores, provaram o contrário. Três maneiras de mudar o curso de uma marca são as modificações de mercado, de produto e de plano de marketing.
MODIFICAÇÃO DO MERCADO Uma empresa pode tentar expandir o mercado de sua mar-
ca madura trabalhando com os dois fatores que formam o volume de vendas: volume = número de usuários da marca × taxa de uso por usuário, conforme apresentado na Tabela 11.1, mas o mesmo também pode ser feito pelos concorrentes.
MODIFICAÇÃO DO PRODUTO Os gerentes também tentam estimular vendas melhoran-
do qualidade, atributos ou estilo. A melhoria na qualidade aumenta o desempenho operacio- nal ao lançar um produto “novo e ainda melhor”. A melhoria nos atributos acrescenta novas características como tamanho, peso, materiais, complementos e acessórios que aumentem o desempenho, a versatilidade, a segurança ou a conveniência do produto. A melhoria no estilo visa aumentar o apelo estético do produto. Qualquer uma dessas melhorias pode atrair a atenção dos consumidores.
MODIFICAÇÃO DO PLANO DE MARKETING Por fim, os gerentes de marca podem tentar
impulsionar as vendas ao modificar elementos não relacionados com o produto — preço, dis- tribuição e comunicação. Eles devem avaliar a probabilidade de sucesso de quaisquer modifi- cações no que se refere aos efeitos sobre clientes novos e atuais.
TABELA 11.1 Formas alternativas de aumentar o volume de vendas Expandir o número de usuários Aumentar a taxa de uso entre os usuários ō Converter não usuários. O segredo para o crescimento do serviço de frete aéreo foi a busca constante por novos usuários a quem as transportadoras aéreas pudessem demonstrar os benefícios do uso de frete aéreo em vez de rodoviário.
ō Fazer com que os consumidores usem o produto em mais ocasiões. Sirva a sopa Campbell como um lanche. Use vinagre Heinz para limpar janelas.
ō Ingressar em novos segmentos de mercado. Quando a Goodyear decidiu vender pneus pelas lojas Walmart, Sears e Discount Tire, sua participação de mercado cresceu instantaneamente.
ō Fazer com que os consumidores usem mais do produto em cada ocasião. Tome um copo maior de suco de laranja.
ō Atrair clientes dos concorrentes. Os profissionais de marketing do lenço de papel Puffs sempre procuram agradar os clientes da Kleenex.
ō Fazer com que os consumidores usem o produto de novas maneiras. Use o antiácido Tums como suplemento de cálcio.
DINÂMICA COMPETITIVA | CAPÍTULO 11 337
Se a empresa não conseguir encontrar compradores, deverá decidir entre liquidar a marca de modo rápido ou lento. Deve também decidir o quanto de estoque e serviços deve manter para os clientes antigos.
Gerenciando uma marca
em crise Gerentes de marketing devem pressupor que suas marcas passarão por uma crise algum dia. Whole Foods, Taco Bell e JetBlue, além de mar- cas de brinquedos e ração animal, passaram por crises de marca poten- cialmente debilitantes enquanto AIG, Merrill Lynch e Citi foram abaladas por escândalos financeiros que corroeram a confiança do consumidor. Repercussões generalizadas implicam (1) vendas perdidas, (2) menor efi- cácia das atividades de marketing do produto, (3) maior sensibilidade às atividades de marketing dos rivais e (4) impacto reduzido das atividades de marketing da empresa sobre marcas concorrentes. De modo geral, quanto mais fortes forem o brand equity e a imagem corporativa — especialmente de credibilidade e confiabilidade —, maior será a capacidade de resistência da empresa a uma tempestade. Contudo, uma preparação cuidadosa e um programa de gerenciamento de crises bem elaborado também são cruciais. Como revelou o tratamento quase impecável da Johnson & Johnson ao incidente de adulteração de seu pro- duto Tylenol, é fundamental que os consumidores considerem a resposta da empresa tão ágil quanto sincera. Eles devem ter uma sensação imediata de que a empresa realmente se importa. Ouvir não é o suficiente. Quanto mais a empresa demora em reagir, mais os consumidores ficam propensos a formar impressões negativas com base em uma co- bertura da mídia ou um boca a boca desfavorável. Pior ainda, eles po- dem concluir que não gostam mesmo da marca e trocá-la para sempre. Antecipar-se a um problema com ações de relações públicas, e talvez até de propaganda, pode ajudar a evitar esses incidentes.
Veja o caso da Perrier. Em 1994, a Perrier foi forçada a suspen- der a produção em todo o mundo e fazer o recall de todos os produtos existentes quando traços de benzeno, um conhecido cancerígeno, foram encontrados em quantidade excessiva em suas garrafas de água. Nas semanas que se seguiram ao fato, a empresa apresentou várias explica- ções, criou confusão e gerou ceticismo. Pior ainda foi o produto ficar fora das prateleiras por mais de três meses. Apesar de um oneroso relança- mento com anúncios e promoções, a marca teve dificuldade em recu- perar a participação de mercado perdida, e um ano depois do incidente as vendas representavam menos da metade do que haviam sido. Com a associação-chave à sua “pureza” manchada, a Perrier não tinha nenhum outro ponto de diferença convincente. Consumidores e varejistas encon- traram substitutos satisfatórios e a marca jamais se recuperou. Por fim, foi assumida pela Nestlé S/A. Em segundo lugar, quanto mais sincera for a reação da empresa — reconhecendo publicamente o impacto sobre os consumidores e se mostrando disposta a adotar as medidas necessárias —, menos prová- vel será que os consumidores formem impressões negativas. Quando clientes relataram ter encontrado cacos de vidro em potes de seu ali- mento para bebês, a Gerber tentou tranquilizar o público de que não havia problemas em suas fábricas, mas se recusou categoricamente a retirar os produtos das lojas. Após a participação de mercado ter caído de 66 por cento para 52 por cento em dois meses, um funcionário da empresa admitiu: “Não retirar nossa comida para bebês das prateleiras deu a impressão de que não somos uma empresa preocupada com o bem-estar de nossos clientes”. Fonte: KLEIN, Norman; GREYSER, Stephen A. The Perrier recall: a source of trouble. Harvard Business School Case #9-590-104. The Perrier relaunch. Harvard Business School Case #9-590-130; HEERDE, Harald Van; HELSEN, Kristiaan; DEKIMPE, Marnik G. The impact of a product-harm crisis on marke- ting effectiveness. Marketing Science, 26, p. 230-45, mar./abr. 2007; ROEHM, Michelle L.; TYBOUT, Alice M. When will a brand scandal spill over and how should competitors respond? Journal of Marketing Research, 43, p. 366-73, ago. 2006; ROEHM, Michelle L.; BRADY, Michael K. Consumer responses to performance failures by high equity brands. Journal of Consumer Research, 34, p. 537/45, dez. 2007; TYBOUT, Alice M.; ROEHM, Michelle. Let the res- ponse fit the scandal. Harvard Business Review, p. 82-88, dez. 2009; PIERCE, Andrew. Managing reputation to rebuild battered brands. Marketing News, p. 19, 15 mar. 2009; O’DONNELL, Kevin. In a crisis actions matter. Marketing News, p. 22, 15 abr. 2009.
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Evidências para o conceito de ciclo de vida do produto A Tabela 11.2 resume as características, os objetivos e as estratégias de marketing referentes aos quatro estágios do ciclo de vida do produto (CVP). O conceito de CVP ajuda os profissio- nais de marketing a interpretar a dinâmica do produto e do mercado, conduzir planejamento e controle e fazer previsões. Um estudo recente com 30 categorias de produtos revelou uma série de conclusões interessantes sobre o CVP:^66 r Bens de consumo duráveis novos apresentam uma clara decolagem, após a qual as vendas aumentam cerca de 45 por cento ao ano, mas também apresentam uma clara desaceleração, quando as vendas diminuem cerca de 15 por cento ao ano. r A desaceleração ocorre, em média, na marca dos 34 por cento de penetração, bem antes de a maioria dos domicílios possuir um novo produto. r A fase de crescimento dura pouco mais de oito anos e não parece encurtar com o tempo.
338 PARTE 4 CONSTRUINDO MARCAS FORTES
r Cascatas informativas existem, indicando que as pessoas se mostram mais propensas a ado- tar um produto ao longo do tempo caso outras pessoas já o tenham feito, em vez de fazer avaliações minuciosas sobre ele. Uma implicação disso é que as categorias com grandes aumentos de vendas na decolagem tendem a ter maior queda em vendas na desaceleração.
O conceito de ciclo de vida do produto: críticas A teoria do CVP não está livre dos críticos, os quais alegam que os padrões de ciclo de vida são variáveis demais em relação à forma e à duração para serem generalizados, e que os profissionais de marketing raramente conseguem afirmar em que estágio um produto se encontra. Ele pode parecer maduro quando, na verdade, atingiu apenas um estágio anterior a outra reviravolta. Os críticos também argumentam que o padrão de CVP resulta de estratégias de marketing, não de um caminho inevitável, e que um marketing eficaz pode realmente levar a um crescimento contínuo.^67
Evolução do mercado Visto que o foco do CVP recai sobre o que acontece com um produto ou uma marca específica, e não no mercado como um todo, seu resultado é um panorama orientado para o produto e não para o mercado. As empresas precisam visualizar também o caminho evolucionário do mercado à medida que este sofre influências de novas necessidades, concorrentes, tecnologias, canais e ou- tros desdobramentos, e mudar o posicionamento do produto e da marca para acompanhar essa evolução.^68 Assim como os produtos, os mercados se desenvolvem em quatro estágios: emer- gente, crescimento, maturidade e declínio. Veja a evolução do mercado de toalhas de papel.
TABELA 11.2 Resumo das características, dos objetivos e das estratégias de marketing referentes ao ciclo de vida do produto Introdução Crescimento Maturidade Declínio Características Vendas Baixas Rápido crescimento Pico Declínio Custo por cliente Alto Médio Baixo Baixo Lucros Negativos Crescentes Elevados Em declínio Clientes Inovadores Adotantes imediatos Maioria mediana Retardatários Concorrentes Poucos Número crescente Número estável, começando a declinar
Em declínio
Objetivos de marketing Criar consciência de produto e experimentação
Maximizar a participação de mercado
Maximizar os lucros, defendendo participação de mercado
Reduzir gastos e tirar o máximo da marca
Estratégias Produto Oferecer um produto básico Oferecer ampliações de produto, atendimento, garantia
Diversificar marcas e modelos Eliminar modelos vulneráveis
Preço Preço elevado Preço de penetração Preço equivalente ao da concorrência ou melhor
Preço reduzido
Distribuição Seletiva Intensiva Mais intensiva Seletiva: eliminação de pontos de venda não lucrativos Propaganda Construir consciência de produto entre adotantes e distribuidores imediatos
Construir a consciência e o interesse no mercado de massa
Enfatizar as diferenças e os benefícios da marca e incentivar a troca de marca
Reduzir ao nível necessário para reter clientes fiéis convictos
Fonte: WASSON, Chester R. Dynamic competitive strategy and product life cycles. Austin: Austin Press, 1978; WEBER, John A. Planning corporate growth with inverted product life cycles. Long Range Planning, p. 12-29, out. 1976; DOYLE, Peter. The realities of the product life cycle. Quarterly Review of Marketing, verão 1976.
