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DESENVOl.VER PESSOAS: ESTUDO DE CASOS EM
EMPRESAS COM PROGRAMAS DA QUALIDADE
1 Introdução
Terezinha Corrêa LINDINOl José Carlos de TOLED
Vive-se um momento de alta concorrência. Vive-se tambéIn urn momento de grande instabilidade Inundial, ao lado de uma forte globalização (abertura de lnercados e de informações), o que vem produzindo mudanças sensíveis na filosofia empresarial. Segundo Bastos
(1994), para a sobrevivência e o sucesso de muitas organizações o foco de
preocupações está llludando, passando a ser" ... o que o cliente quer, o que
posso oferecer de 111elhor ao meu cliente" 0994, p.139).
Inicialmente, a visão que a ernpresa possuía sobre o cliente era somente eOl relação aos externos, ou seja, o consumidor final de um produto ou serviço. Com a inserção de novos paradigmas houve profundas mudanças neste conceito, agora se vê tambérl1 como um cliente potencial,
os chamados "clientes internos" que, segundo definição de Moura (993),
" ... são pessoas ou setor da organização que recebe unl produto ou serviço
de outro setor ou pessoa da mesma organização" (1993, p. 87).
Esta llludança de foco pronloveu significativas mudanças nos sistelnas de produção, no modo de gerir pessoas e, principalnlente, na forma de COOI0 conduzir tal mudança na organização.
Os Progranlas da Qualidade forarn um dos rllodelos que fortaleceu a relação entre o "sat.isfazer o cliente" e o "como irnplement.ar
essa nludança". Segundo Oakland (1994), eles deveriam possibilitar uma
reest.ruturação na empresa, vist.o que as ações contidas nesses programas são definidas a partir do context.o de cada empresa (caract.eríst.icas internas e externas) e tem como objetivo principal a busca da consciência.
É neste cenário que a área de Treinamento & Desenvolvinlento (T&D) passa a ser considerada uma oas mais poderosas ferramentas de transfomlação nas organizações.
I Doutoranda no Curso de Pós-Graduação em Educação, Faculdade de Filosofia e Ciências, UNESP, Campus de Marília 2 Professor Doutor da Faculdade de Engenharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos.
https://doi.org/10.36311/1519-0110.2001.v2n1.449^43
Vários autores confinnam esta tendência, ressaltando que o treinamento corrobora na mudança de atitudes, visões, competência e
qualificações profissionais das pessoas (Carvalho, 1987; Rabelo, 1994; Boog,
1994; Bastos, 1994; Alvares, 1997) podendo, assim, ser considerado como
o melhor investimento sobre seus funcionários (Bass & Vaughan, 1972).
Sob esta perspectiva, esta pesquisa teve como objetivo averiguar quais forarn as mudanças organizacionais na área de T&D em empresas que implementanl Programas da Qualidade. Essas mudanças foranl denominadas como mudanças na rnissão e função básica da área de T &D e mudanças na sua estrutura organizacional. Para compreender estas mudanças, a verificação de corrlO evoluiu o conceito de treinanlento & desenvolvilnento foi outro objetivo da pesquisa. Segundo o levantamento bibliográfico, os conceitos pautavanl- se, essencialn1ente, na visão que a en1presa possuía sobre os funcionários. Inicial111ente, ao classificar o funcionátio C0l110 Ul11lnero recurso produtivo Chomus econo111.ícus), as atividades de treinan1ento pautavam- se na habilidade profissional sob o enfoque do aprender fazendo (k now- how). A única preocupação, nesse 1110rnento, era aprin10rar as habilidades do funcionário. Posteriormente, ao classificá-lo conlO um mel11bro que pertencia e trabalhava enl grupo (h01nus sociales) , as atividades de treinanlento viSaValTI reavaliar os perfis e as tarefas dos funcionários, deixando de se basear no aprender fazendo para regular o desenlpenho no processo de produção. As atividades.de treinan1ento já não eraIn nlais entendidas como um evento isolado, lnas conlo um evento sistênlico, as quais contribuirian1 para diferenciar a capacitação profissional enl dois processos distintos: o treinamento e o desenvolvimento. Atualmente, classifica-se o funcionário conlO uma fonte de competências (ho1nus educandus) , ou seja, un1 agente atuante dentro das estratégias de negócio da empresa. A tendência é elevar a participação, questionamento e criatividade desse funcionário COIn a irnplementação dos Programas da Qualidade. As diretrizes da área de T&D voltam-se para a preocupação com a educação para a qualidade, ganhando um caráter mais estratégico. O treinamento se funde ao conceito de desenvolvimento, integrando-se de forma a desenvolver o potencial do funcionário e um ambiente propício às suas necessidades.
A base teórica desta pesquisa foi constituída pelas investigações bibliográficas que percorreranl três grandes temas: Prograolas da Qualidade, Adrninistração de Recursos Humanos e Treinalnento & Desenvolvirnento. Além do levantarnento bibliográfico, forao1 pesquisadas três empresas de
TABELAOl - Evolução da Gestão da Qualidade em Eras
Inspeção - preocupação fundamental a verificação da conformidade do produto com as especificações,
. surgiu em decorrência da padronização, determinando a função dos profissionais da área em atividades que consistiam em avaliar a qualidade e separar os produtos defeituosos.
Contll'Ole de - relacionadó à pesquisa do estatístico Walter She\vharl, introdução de métodos e ferr.lmentas PlI'Ocessoo estatísticos na gestão da qualidade
- qualidade foi vista como crecorrente de um processo em condições adequadas, assegur.tndo as condições corretas de operação,
Garantia da - processos como parte de um sistema organizacional complexo, Qualidade - qualidade foi associada ao ciclo do negócio como um todo, desde a concepção do produto até sua distribuição no mercado e posterior atendimento aos usuários.
Gestão -^ deslocamento^ do^ foco^ de^ atenção^ para^ as^ oportunidades^ de^ negócios.^ para^ a^ adaptação^ da Estratégica da empresa ao ambiente e com a contribuição da gestão da qualidade para a obtenção dos objetivos Qualidade estratégicos^ da^ empresa,
- qualidade passa a ser vista como fator competitivo, capaz de assegurar o crescimento da empresa, o objetivo passa a ser a melhoria contínua e não o alcance do controle da qualidade.
- alta administração assume um papel de fundamental importância, liderando todo o processo.
- profissionais da qualidade atuam como assessores de planejamento e treinamento, envolvidos com o desenvolvimento das competências na empresa,
- o T&D tende a tornar-se lima atividade vital para a empresa, visto que a educação e o treinamento para a qualidade devem nortear todo o ciclo das mudanças. Fonte: GARVIN, 1993.
o autor afirma que a idéia de que uma etapa mais avançada
permite dispensar as anteriores é uma falácia, devido às eras da qualidade
serem fases evolutivas para a construção de unl sistema único, sendo necessário contemplar as quatro etapas, se a enlpresa desejar seguir o caminho para a qualidade total. A partir da compreensão desta necessidade pela alta administração, a qualidade passa a fazer parte constante de sua agenda, iniciando pela revisão do próprio conceito de qualidade e passando a considerá-la em sua plenitude. Os esforços não só se concentrarialTI no produto ou nos processos, mas, tanlbém, enl níveis administrativos (Cole, 1994). Sendo assüTI, conl características próprias e ferramentas específicas, segundo Oakland (1994), os Programas da Qualidade (PQ)
ORG & DEMO. 11.2, 2001
deveriam proporcionar missães 3 para que todos os integrantes (funcionários
e fornecedores) trabalhassem para alcançar a olelhoria da qualidade em
toda a empresa, partindo-se do pressuposto que "a cooperação de todos
em todas as interfaces seria necessária para atingir a perfeição" 0994, p.30).
Ao se definir UITl PQ, afirma Toledo & Martins (1998), deve-se
elaborar ações necessárias dispostas de uma forma lógica para induzir ou
consolidar na empresa uma orientação para a gerência dos processos e
para a melhoria contínua dos mesrllOS, de forma a fornecer produtos e/ou
serviços com a qualidade desejada pelos clientes. Estas ações devenl ter
como objetivo o aumento da capacidade de competir da elnpresa e devern
ser reunidas de maneira a direcionar seus esforços para aquilo que reahl1ente
a empresa necessita oferecer aos clientes, a flln de que ela possa diferenciar-
se dos concorrentes.
Em outras palavras, ao propor corno elaborar qualquer PQ, os
autores citam a necessidade de se basear em variáveis como diagnóstico do
aOlbiente externo, diagnóstico do ambiente interno, estratégias e políticas
da en1presa, Inetodologias e ferralnentas da gestão da qualidade e lnodelo
de referência, devendo ser este últirno o alicerce no processo de elaboração.
O rnodelo de referência pode ser fundanlentado erI1 fontes
teóricas ou práticas, confoffi1e critérios estabelecidos pela e01presa. Estas
fontes podem ser: enfoques dos principais autores da área da qualidade,
critérios de prênlios da qualidade, sisten1a da qualidade/ISO 9000, modelos
de gestão da qualidade total e experiências próprias ou de outras empresas.
Neste artigo, enfocar-se-á o Sistema da Qualidade/ISO 9000,
visto que foi este o modelo de referência adotado pelas ernpresas
paIticipantes da pesquisa.
2.1 Sistema da qualidade/iso 9000
O Sisterna da Qualidade/ ISO 9000 compreende uma série de
nor111as editadas pela International Organizationfor Standardízatio11 (ISO).
Estas normas têrn o objetivo de estabelecer as condições Inínimas para o
gerenciamento de um sisterna da qualidade assegurada, capaz de garantirem
e atenderem às exigências. dos clientes em termos de sistemas de
3 Missão é, segundo MAL VEZZI (1994), uma nova forma de institucionalização de tarefas que veio substituir a estrutura formal de tarefas (que era o referencial básico do treinamento). A missão consiste num alvo a ser realizado pelo funcionário que recebe mais autonomia para fazê-lo; entretanto, cobram-lhe mais responsabilidade pelos resultados, mais criatividade e visão a longo prazo.
Devem ser consideradas também como mudanças essenciais na área,
segundo estudos de Boog (994), que a ARH passe a ser considerada enl
nível estratégico e regida por diretrizes; passe a ter uma visão ampla da empresa e de seu meio an1biente; que se tome pró-ativa, rápida e apoiadora; passe a ter uma visão de en1prego enl longo prazo; amplifique a idéia de carreira na empresa e opções enl "Y" (cargos alnpliados); promova a qualidade de vida na pesquis~; promova o desenvolvirnento contínuo em habilidades técnicas e sociais dos funcionários (necessárias às suas ocupações). A ARH deve tornar-se a executora no processo de mudança instituído pelos Programas da Qualidade, caracterizada pela interdisciplinaridade existente corn as diversas áreas da enlpresa, lidando de fonna global conl os problemas e promovendo flexibilidade de aplicação das soluções, principaln1ente a área de T&D. Autores conlO Ishikawa (986), Carvalho (1987), Crosby
(1993), Rabelo (1995), Boog (994), Bastos (994), Álvares (997) e Costa
(1997) ressaltatn que as ações da área de T&D podem corroborar na
111udança de atitudes, visões e comportamentos dos funcionários, objetivando desenvolver suas potencialidades, sobretudo para a conlpetitividade e a qualidade dos produtos e serviços. Sob este enfoque, esta área tarnbén veln se modificando. Mas antes de discutilll10S as mudanças, precisamos dirnensionar o que é T&D. E lnais, de que forma e quando as ações de T&D são desenvolvidas na elnpresa, quais são seus principais objetivos e, principalnlente, quais são as principais (tendências de) nludanças na área a partir da ünplementação do Programa da Qualidade-ISO 9000. Respondendo a essas e outras questões, a seguir será apresentada a evolução dos conceitos de treinan1ento e de desenvolvimento encontrados na literatura.
3.1 Evolução do conceito de treinamento e desenvolvimento
Segundo Vargas (996), da Segunda Guerra Mundial, que
marcou o início do processo de reconheciInento da inIportância de Treinalnento & Desenvolvimento, até o fina~ dos anos 80, grandes esforços de pesquisa foram devotados ao estudo desta área, gerando Uln conjunto de conhecimentos que venl sendo substancialn1ente utilizado pelas en1presas e confirn1ando a t.endência das pesquisas sobre T&D de se 1110strarenl cada vez mais fortes, plincipalrnente pela necessidade em atender à falta de lnão-de-obra qualificada. Nesse ínterim, observa-se uma ampliação
dos conceitos de treinarnento e de desenvolvimento, conforme apresentada na Figura 1:
Homlls economiClIs Objetivo: garantir a atualização dos trabalhadores em suas habilidades, diminuição de seus erros e ampliação de sua capacidade para realizar outras tarefas. o treinamento tornou-se uma instituição tradicional nas empresas
Homlls sociales Objetivo: Além dosjá existentes, ênfase no comportamento e na aprendizagem profissional.
Homlls edllcandlls Objetivo: desenvolver melhores conhecimentos, capacitação e atitudes. Ênfase no senso empreendedor, dedicando- se à contínua atualização e aprendizagem. Evolução qualitativa, vinculando-se o treinamento e o desenvolvimento ao planejamento estratégico de negócio da empresa.
FIGURA 1 - Evolução do conceito de Treinamento & Desenvolvimento. FONTE: Elaborado a partir de Aquino (980), Chiavenato (1983) e Malvezz.i (1994).
o treinamento foi e é considerado conlO UlTI fator fundanlental
na gestão empresarial, segundo Malvezzi 0994, p.17), devido "à correlação entre a cornpetência e otimização de resultados, já observada nos primórdios do sistema de fábrica e que coloca a competência profissional como elenlento chave da eficácia empresarial". Entretanto, seu conceito ganhou várias interpretações ao longo desses anos. Essencialrnente, os conceitos pautavam-se na visão referente ao funcionário. Através desta linha de raciocínio, e sob a palavra de ordem eficácia, a partir de 1880, o treinamento começou a ser sistematizado nas empresas segundo as necessidades da época, que se pautavam na habilidade profissional.
o perfil do treinamento se sustentava segundo o enfoque
aprender-fazendo, constituindo-se enl unl conjunto de atividades que
propiciaria ao funcionário a aquisição do k now-bow para a realização da
tarefa, visto que os objetivos eram garantir a atualização das habilidades dos funcionários, a dinlinuição de seus erros e a ampliação de sua capacidade para realizar outras tarefas.
Decorrente ela teoria da Administração Científica, eIn que o processo de produção, segundo Malvezzi (1994, p. 21), "é concebido sob a abordagem da engenharia, na qual administrar é um processo regulatório, potencializado para a nlodelagem do processo de produção em vista da
A capacitação agora deveria ser reorientada para os resultados a partir do autocontrole. Desta forma, "ela deixaria de ser o investimento
no know-how para se tomar o investÍlnento no know-why" (Malvezzi, 1994,
p. 26). Esta visão de capacitação prornoveu várias mudanças na
Administração dos Recursos Humanos nos anos 90, fazendo com que esta
última dependesse da aprendizagem e da atualização das pessoas que participavam no processo dos negócios.
Atrelada a essa dependência, a década de 90 marcou unI
momento de transição e de avaliação dos valores, mitos e crenças instituídos na área de T&D, fundamentadas em tendências, buscando a redefinição do seu papel na en1presa, principalmente no que diz respeito à sua conduta, forma de gerenciamento e objetivos. Baseadas nas mudanças ocorridas tanto no âmbito econômico como político e social, as diretrizes da área de T&D voltaram··se para a preocupação com a educação para a qualidade. A contínua atualização e aprendizagen1, COIn ênfase na educação para a qualidade, tornararn-se condição síne qua n011 para disparar o processo de desenvolvimento de capacitação e n1udanças nas atitudes. A concepção sobre o funcionário nesse período tornou-se nlais abrangente, definindo-o como urna fonte de competências para a obtenção da eficiência nos negócios e como pessoa que buscava o desenvolvirnento
de suas potencialidades - um ser holístico (Boog, 1994). Nessa concepção,
o treinamento ganhou um caráter mais estratégico. Ele integrou-se ao conceito de desenvolvinlento, de forma a valorizar o potencial do funcionário e desenvolver urn ambiente propício às suas necessidades, de modo a desenvolver e realizar algurnas prelnissas, como o incentivo ao autodesenvolvimento e à ampliação de recursos para a satisfação das necessidades básicas, em face da formação de multiplicadores e da organização sistemática.
Suas atividades básicas tarnbém sofreram alterações, nem tanto em definições, mas, sobretudo, na sua forma de condução. O princípio básico dessas atividades estava atrelado aos princípios das empresas. Ern outras palavras, os objetivos da área e os objetivos da empresa fundirarn-se em nome do cliente, visto que este é o foco central das mesmas. Quando as empresas determinavam as necessidades de T&D, buscavam, antes de tudo, respostas para perguntas como quem precisa e que espécie de T&D seria necessário, as quais em sua concepção são siInples, porém difíceis no momento da obtenção de um consenso. Entretanto, essas mesmas perguntas produziram outras mais complexas, como: por quê estamos treinando; qual o papel do T&D para a estratégia dos negócios; como desenvolver líderes e multiplicadores.
Desse modo, as atividades básicas contidas num progranla de T&D passaraOl a ser executadas por todos os níveis da empresa, unla vez que o diagnóstico too10u-se integrado e holístico, devendo ser urna pesquisa conjunto de profissionais de diversas áreas e que, se realizadas de lnaneira inlprovisada ou imatura, surtirianl efeitos negativos e incalculáveis enl seu processo.
4 Análise das relações entre programa da qualidade e T&D
Ao organizar as inforn1ações em um conjunto de ações realizado na área de T&D das enlpresas estudadas, observa-se que as ações
pronlovidas foram olUito nlais para a manutenção do status quo peltencente
à área nessas enlpresas do que lnudança propriamente dita. Esta afinnação deve-se ao fato que, apesar do T&D ter sido considerado COlno Ulna ferranlenta importante para a inlplenlentação dos Programas da QualidacIe- ISO 9000 (PQ-ISO 9000), todas as enlpresas não apresentaram alterações no Il1odo de vê-lo e/ou utilizá-lo durante a implantação das atividàdes propostas pela área. Ao analisar o discurso apresentado pelos entrevistados, observa- se que ele não condiz totalnlente conl as práticas realizadas (ver tabela 2).
TABELA 2 - Mudanças na missão e função na Área de T&D: corl1paração entre o discurso e prática.
CASOS MlJDANÇAS ORGANIZACIONAIS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS (discurso) (prftirn) A T&D EstrJtégico e ganha a posição de S1qff na O T&D foi uml das fen-Jlrentas utilinrlas na
B
c
implantação do PQISO 9OOO.Tem o {XlPd de impleJrentação do PQISO 9000. Sua missflO e coardeIiaIor na illl'lant<lção desse prognum funçflO foram refOllTlUladas. vina.ilanOO-o; ao; Tem o objetivo de fonrur multiplicadores e objetives ptrestabeltridC5 no prognUllHrlotado. desenvolver Progmnus de Treinalll!nto e Educação Sua pmticipação dumnte a irrpIarnação do PQ ISO fumll.A área de ARWf&D procuro integrar os 9000 foi elabomr plano; de ensino (fonrnl e fi.mciooário; em grupo; de pesquisa. técnico), para suprir as necessidades de alfilhetização exigidas pelo PQ-ISO 9000. T&D lmpoi1.'1Ilte IX"J a irrplantaçãodo PQ-ISO 9000. Tem o rupeI de aconselhador !l.1 iJ1lllant.çio deste programL Tem o objetivo de desenvolver um fi.mcion{nio não só apto. nus tanrem preo::up-m com as questões sociais na pesquisa
. T&D IllUÍto irqxrtlIlle e ganha po;ição de destlCJUC na illl'lantaçiio do; PQISO 9OOO.Tem o papel de orienurlor na irrplantaçio desse prognum A ARWf&D pmcurd incentivar nos funcion{nio; a llfCeSSÍdlde de "vestir a camisa" da eJlllfeS3. O funcion;írio é visto corro atwnte.
O T&D teve Uffi1 pC5ição secundária e foi suboidinado ao PQ-ISO 9000 adotado. A {o'ea teve o objetivo de desenvolver Pmgmrms sobre o; conceitos de Q.mIidrle e esdam:er as dúvidas de corro elabomf o mmual de procedimento;. A enpresas exigiu que o funcion.1IÍO busca-se fera da erq:nesa a aJlllliação de suas habilkbJes. O T&D foi utilizado COITID Uffi1 fulr.urenta de ·'controle". Teve COITID principal objetivo treimlf o fi.mcionáJio segundo as nonms ISO 9000.
FONTE: Pesquisa de Campo.
que o proposto. Entretanto, a área de Qualidade, encarregada pela inlplantação do PQ-ISO 9000 e obtenção da certificação errl curto prazo, conforme exigências da alta adnIinistração, induziu os profissionais da área de T&D a tomarem-se facilitadores no processo de implantação, atribuindo- lhes a responsabilidade de ensinar especificamente as nonnas da ISO. Esta divergência foi negativa para a enIpresa, já que o papel da área de T&D deveria ser o de difusor das nIudanças e não o facilitador (conforme definição do gerente da área da Qualidade, "facilitador são as pessoas que davam o treinaluento da norma que unI determinado nOfInalizador escrevia"). A área de ARH criticou o fato de o facilitador e o normalizador serem pessoas diferentes. Geralmente, o normalizador pertencia a uma área - sendo que, rrluitas vezes, não conhecia adequa- damente os processos sobre os quais escrevia -, e o facilitado r a outra. Isto gerou Ulna certa confusão tanto para queIll ensinava conlO para quem aprendia. Neste momento, a área de Qualidade, utilizando sua autoridade e autonoIllia perante o processo de inlplantação do PrograIlla, itnpôs a condição de que seria sua responsabilidade a indicação de que111 iria escrever, treinar e revisar as normas de unI deter111inado setor. Este fato gerou a produção de Ulna quantidade 111Uito grande de normas, fazendo com que o gerente da área de Qualidade desenvolvesse o processo de enxugallIento das mesmas antes de incorporá-las ao manual. A área de Qualidade tanlbénl inlplantou o sistenIa 017 Une, um sistema que unifomúza e rnelhora a veiculação das infornlações na empresa, corn o objetivo de padronizar o processo de construção e utilização do rnanual da qualidade. Já na empresa C, durante o relacionanlento entre as áreas,
pronloveu-se o desenvolvinlento da relação de parceria. Esta relação paltiu
do esclarecimento da definição dos papéis de cada profissional na implantação do Programa da Qualidade adotado, dinlinuindo os conflitos que poderiam vir a ocorrer. A definição de papéis fez com que cada área desenvolvesse as atividades específicas separadanIente, unindo-as S0111ente quando fosse conveniente. O profissional do T&D desenvolveria todo o processo dos progranlas de treinamento. Todavia, haveria uma contribuição das áreas afins (dependendo para quern o treinaIllento era dirigido) na elaboração dos conteúdos dos treinaInentos a sereIll aplicados. A partir das descrições apresentadas, observa-se que os conflitos existentes nas empresas A, B e C basearam-se na IlIá utilização desse recurso
como também nas divergências de interesses entre as áreas estudadas. Observou-se, também, que todas as elnpresas entenderam T&D como processos separados, ou seja, processo de treinamento e processo de desenvolvimento, o que proporcionou a adoção de posturas e ações semelhantes. Elas declaravam a preocupação em desenvolver seus funcionários, mas as ações desenvolvidas limitaram-se ao uso de treinamentos específicos para a obtenção da certificação ISO 9000. Essa carência de continuidade nas ações de T&D é um fator muito visto nas empresas brasileiras, já que a necessidade de respostas e resultados em curto prazo dificulta todo o processo de aprendizagen1. Processo este que despende de um telnpo maior para obtenção de resultados eficazes e prolongado.
A ênfase nos treinan1entos para o nível gerencial nas Empresas A e B lTIOstra que o nível operacional é visto corno coadjuvante e não conlO um dos principais agentes na irnplantação dos PQ-ISO 9000. Segundo
estudos de Leitão (996), a quantidade de horas de treinamento empregada
no nível gerencial parte da necessidade de uniformização da visão e prática do estilo de gerenciamento adotado, deixando em segundo plano o desenvolvimento do nível operacional. Além de mudanças na missão e função básica da área de T&D, também podem ser analisadas as ações de mudanças ocorridas na estrutura organizacional de cada elTIpresa. Para fundalllentar essas mudanças foram coletados dados sobre a divisão de tarefas, as responsabilidades atribuídas entre as áreas estudadas e as exigências de un1 novo perfIl para os profissionais da área de T &D, con10 tambérn dos den1ais profissionais das diversas áreas de cada en1presa.
A partir desses dados, pode-se observar que a redução no nível hierárquico foi uma das primeiras ações efetuadas na área de T&D. Esta ação levou à elaboração de novos critérios de execução e avaliação à área relacionada às atividades proprian1ente ditas e ao perfil e exigências, que se tornaram requisitos importantes para a contratação e n1anutenção do funcionário.
O primeiro tipo de critério refere-se diretamente ao nlodo como a área de T&D deveria estar org~nizada. No caso da Empresa A, ela resolveu descentralizar suas atividades, ampliando as responsabilidades e a autononüa na totnada de decisões de seus profissionais. Todavia, esses profissionais tornaram-se subordinados simultanealnente à área de ARH e à área de Qualidade.
que este conceito significaria para o crescimento do funcionário. Entretanto, ao confrontar os dados coleta dos e a literuatura, observou-se que o T&D deveria ter a tendência de ser a ferramenta mais utilizada nos processos de competitividade apresentados nas últimas décadas, promovendo a adoção de novas formas de organização da pesquisa e novas formas de investimento nos funcionários. A mudança na estrutura organizacional da área de T&D deveria tornar-se um referencial muito importante para a verificação e análise das reais rnudanças nessa área. Tanto a importância dada às formas de atuação (papel e objetivo da área) quanto ao modo de organização da mesma (responsabilidades, divisão de tarefas e perfil dos profissionais) deveriaol nortear ou estabelecer o diferencial no gerenciatnento das pessoas tão promulgado e desejado pelas empresas. Todavia, todas as empresas entenderanl T&D conlO processos separados proporcionando adoção de posturas e ações sernelhantes. Elas declaravanl a preocupação em desenvolver seus funcionários, nlas as ações desenvolvidas limitaram-se ao uso de treinanlentos específicos para a obtenção da certificação ISO 9000. É conveniente lembrar que a busca pela qualidade é UOl processo contínuo, eln longo prazo, que exige mudanças tanto no estilo de gerenciamento a ser adotado quanto no modo de ver o funcionário. O investimento a ser aplicado não é necessariamente a principal condição para analisar a importância atribuída à área de T&D, e sitn, deve-se ter a preocupação sobre como este investimento está sendo aplicado, qual a sua importância durante a execução do T&D e investigar as características condicionantes do contexto em que a área de T&D estará inserida, principalnlente nas empresas com Programas da Qualidade. Dessa forma, pode-se concluir que não adianta utilizar os recursos de T &D sem que ocorra uma mudança organizacional efetiva na área, de modo que haja uma ampliação nas suas ações e possibilitando UOl melhor direcionanlento e descentralização de suas atividades elaboradas a partir das características de cada funcionário ou de um conjunto de funcionários. Esse fato reafirma a discussão sobre a necessidade de unla (re)definição do papel da área; uma (re)adequação da sua estrutura interna e uma (re)definição do perfil dos profissionais da área, não só em virtude dos objetivos do programas da Qualidade-ISO 9000, mas talnbém em virtude dà cultura organizacional da empresa e dos funcionários pertencentes a ela.
ORG & DEMO. 1l"2. 2001
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